年前应南方基金之邀，讲解事业部制与组织变革的理论与实践，发现对相关问题存有不少认识上的盲区，有必要予以阐述和探讨。
对产业专业化、运营规模化的企业而言，事业部制几乎是一种普适的组织模式。但无论在企业界还是理论界，往往认为只有拥有多元化产品的企业才适用。实际上事业部制本身有多种模式，既可以按产品、客户或区域划分，也可以按价值链横向切割，总体上可分为以下四大模式。
一、纵向切割法
上世纪初，杜兰特在别克汽车基础上组建了通用公司，随后通过并购将奥兹、凯迪拉克、奥克兰等公司纳入麾下。此时，拥有八大汽车品牌的通用公司，内部无序竞争，总部难以控制。
1924年，时任公司常务副总经理的斯隆完成了组织改造：设立五个汽车事业部和三个配件事业部；各事业部均为其全部商业活动负责，拥有自己的工程部、生产部和销售部，同时接受负责全面政策制订、财务管理的公司总部监督，并保持特定的市场份额和盈利率。
实施事业部制的第二年，通用公司便一举超越依靠发明流水线而独霸全球汽车业的福特公司。
1997年，美的电器在国内率先推行事业部制，到2004年形成了九大产品事业部的运营格局。各事业部集研发、生产和销售于一体，各自独立开展国内外业务；总部设有海外市场部、国内市场部，主要负责公司战略制订和品牌管理。
图1：美的股份2004年组织架构
不难看出，上述传统、经典的纵向切割法，各事业部价值链完整、产供销自成体系，减少了内部核算关系和交易环节；但弊端在于各类资源重复配置，外地分支机构定位复杂。
二、横向切割法
鉴于纵切事业部制的上述弊端，不少企业采取按价值链顺序横向切割的方式，分别设立研发、生产和营销等事业部，各事业部成为公司在相应价值链环节上的统一平台。
横切事业部制的优点是便于资源相对集中配置、外地分支机构整合协同；但弊端在于内部核算关系和交易环节过多，影响各事业部的独立性。
无疑，该模式的难点就是如何解决内部核算关系。传统做法一般是“标准成本法”，即先核算出成品的生产成本，再加上合理利润与税费利息后最终确定销售价格。
显然，上述“成本加成法”的突出问题在于经营利润首先来自内部博弈，采购、生产、研发和营销等部门均存有抬高自身综合成本的内在冲动，最终导致产品销售价格缺乏市场竞争力。
有趣的是，在多年管理咨询实践活动中，几乎所有客户最初都坚持“标准成本法”，但最终都被迫接受我们推荐的“比例切割法”。
该方法:要点是在内部财务数据统计与外部行业状况对比的基础上，由利益相关方共同商定各自综合成本费用在公司总营收中的所占比重，然后独立核算、自主经营。
表1：某制造企业的内部切割比例（仅供参考）
单位 | 营销事业部 | 研发事业部 | 生产事业部 | 职能部门 | 公司股东 |
切割 比例 | 公司总营收的10% | 公司总营收的5% | 公司总营收的65% | 公司总营收的5% | 公司总营收的15% |
上述方法不仅可规避内部博弈带来的交易成本、体现公司的战略重点，而且实际上就是一种“市场倒逼（定价）法”，而且利于动态调整、协同竞争。
三、混合切割法
2004年，中兴通讯实现销售额340亿元、利润10亿元；拥有员工25000人，其中研发人员占41%、营销人员占28%、管理人员占12%、生产人员占19%。
此时，中兴通讯采取的事业部制是以横向为主、纵向为辅的混合切割法。整体上，公司首先按研发、生产和营销等环节横向设立相应的事业部，同时除生产暨采购之外，研发与营销环节又纵向切割成若干事业部。
具体要点是：设立5大营销事业部，其中一、四部负责海外市场，二部负责固定电话客户，三部负责移动电话客户，五部负责手机销售业务；5大产品事业部，分别负责各类产品的研发和集成调试；还有一家康讯公司，统一负责各产品事业部的生产制造、物料采购（统一招标）。
图2：中兴通讯2004年组织架构
公司根据各事业部任务安排及完成情况决定经费投入，各事业部则在公司发展计划指导下从事本事业部经营活动；公司不干涉事业部日常运作，在涉及跨事业部或重大投资时，公司将调动各方资源发挥团队运作优势。
当时，中兴通讯这种因企制宜、“混合切割”的事业部模式，有效实现了关键资源共享统一与客户市场机动灵活的有机平衡。
四、矩阵制
上世纪50年代末恰是“冷战”时期，为实施庞大的军事发展计划，美国洛克希德、休斯等飞机制造公司开始采取矩阵制的管理模式。
这种模式具有把按业务职能（如研发设计）划分的部门与按项目(或产品/服务等)划分的事业部结合起来组成一个矩阵，员工既同原部门保持组织与业务上的联系，又参加所在事业部工作的特点。
矩阵制可分为按项目和按地区划分两种模式，共同点就是在垂直管理系统的基础上，再增加一种横向的领导系统；其最大特征在于具有双道命令系统，也是一种任务型的非长期固定性组织。
不看发现，矩阵制在机构设置上比较灵活，便于随机安排人员做到人尽其才，实现知识经验的快速传递、专家资源的互补共享；弊端就是双向控制带来的指挥不统一，且对人员素质要求较高，内部核算关系过多。
图3：IBM中国公司矩阵制模式
IBM在中国大陆区实行矩阵制管理模式，其特征是业务人员（市场、研发等）隶属于两个事业部，接受双向指挥及考核，当然财务管理人员下派不属于矩阵制。
其特点是：产品与客户或区域之间实行交叉式双重切割，分为产品纵向事业部或生产、营销等横向事业部。
其前提是：多种产品线之间需要共享资源，且环境多变、不确定性强；有一定的事业部制基础，信息共享机制健全，企业文化开放。
与华为一样，2004年之后的中兴通讯开始走向矩阵制。
小结：
第一，事业部制是管控规模化、专业化企业的必由之路，具体模式应不拘一格。
第二，矩阵制并非一种独立的组织模式，它只是事业部制的一种高级形式；不仅要求企业运营规模更为庞大，而且产品或服务本身的技术含量要很高。
第三，阿米巴模式本身不过是事业部制的一种深化，必须先搞事业部、再谈阿米巴。
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