文|莫唁
在未读这本书之前，我一直以为《从0到1》这本书是产品相关的书籍，因为作者就是著名的PayPal创始人，以为讲的就是产品从无到有的一个过程，更多地支持从0到1，而非从1到100，从100到1万甚至更多...
好吧，前面讲的那些都是我以为。事实上这本书是作者分享了自己的创业历程与心得，包括如何避免竞争、如何进行垄断、如何发现新的市场，帮助你思考商业从0到1的秘密。
遭受硅谷之劫（2000年的互联网泡沫）的企业家们从中学到了4点经验，这些经验直到今天仍在主导商业思想：
1）循序渐进：不能沉溺在宏达的愿景中，否则会使泡沫膨胀；
2）保持精简和灵活性：所有的公司都必须留出一定空间，不要时时都严格计划；
3）在改进中竞争：不要贸然创造一个新市场。以现成的客户作为出发点创业才更有保障。成功者已经创造出被认可的产品，在此基础上加以改进，才是可取之道；
4）专注于产品，而非营销：如果你的产品需要广告或营销人员去推销，就说明你的产品还不够好：科技应用于商业应该主打产品开发，而不是分销。在泡沫年代打广告显然是浪费，唯一持久的成长是爆发是成长。
上述经验教训在创业领域成了信条；忽视它们的人被认为会遭受2000年美股大崩盘、科技股重挫那样的厄运。然而这些法则的对立面可能更正确：
1）大胆尝试胜过平庸保守；
2）坏计划也好过没有计划；
3）竞争性市场很难赚钱；
4）营销和产品同样重要。
我们仍然需要新科技，甚至还可能需要用1999年的那种狂热去寻求新科技。要想建立新一代企业，我们必须扔掉之前陈旧的教条。但这并非意味着那些教条的对立面就一定是正确的，因为就算你有心逃脱，大众洪流也会裹挟着你向前。相反，要问自己：你对企业的认识有多少是基于对以往过错的错误反应形成的？最反主流的行动不是抵制潮流，而是在潮流中不丢失自己的独立思考。
关于垄断：
非垄断者通过把他们的市场定义成各种更小市场的交集来夸大自己的独特性；
相反，垄断者通过把他们的市场描述成若干大市场的并集来伪装他们的垄断性。
关于竞争：
竞争不只是一种经济概念，也不只是个人和企业必须在市场中解决的麻烦。重要的是，竞争是一种观念——这种观念在整个社会中蔓延，扭曲了我们的思想。我们宣扬竞争，内化竞争的必要性，颁布竞争的条律；结果就是，尽管竞争越来越激烈，我们实际获得却越来越少，我们把自己困在了竞争中。
如何扩大规模：
一旦你成功创造了或是主导了一个利基市场，就要逐步打入稍大些的相关市场。但企业家往往低谷了循序渐进发展市场的意义，其实市场需要有纪律地逐步扩大。最成功的公司会先在一个特定的利基市场里占据主导，然后扩展到相近市场，它们的创业故事累死，都是由核心事业逐渐向外扩展。
在工程师主宰的硅谷，现在的流行词是要求建造一个“精益的初创公司”，要能“适应”不断变化的环境，并随着环境的变化而“演化”。想创业的人被告知在商界所有事情的发生都不可预料：我们应该做的就是倾听顾客的需要，创造“最基本的可用产品”，然后反复修正，最后走向成功。
但是精益是一种方法，而不是目标。对已经存在的事物作出小的改变可能让你达到局部市场最大化的成绩，但是不能帮助你取得全球市场的最大化，没有大胆计划的修正不会使你实现从0到1的跨越。
长期规划仍是最重要的：
忘掉“基本的可用产品”吧——自从乔布斯在1976年创立了苹果之后，他就意识到只有对未来精确地规划，才可以改变整个世界，而非倾听焦点小组的意见或是复制其他人的成功。
长期规划在我们未来不明的追求短期利益的世界里经常被低估。
计划的力量也解释了评估私有企业价值的困难：当一家大公司想要收购一家成功的初创公司时，它的出价要么太高，要么太低：初创公司的创立者只有在对公司没有确切规划的时候才会卖掉公司，而这时收购者就可能是出价高了；一个队未来计划明确的创立者不会把公司卖掉，这就说明买家的出价不够高。
无论从事哪个行业，成功的企业规划都必须解决如下7个问题。若你不能给出好的答案，便会厄运连连，最终公司倒闭。若7个问题你都能解决好，那你一定会获得成功。即使只解决好五六个问题，你也能取得成功。然而，多数能源公司折戟是因为至少忽略了以下7个问题之一，而这些问题是每个公司必须回答的：
1）工程问题：你的技术具有突破性，而不仅仅是稍有改进吗？
2）时机问题：现在开创事业，时机合适吗？
3）垄断问题：开创之初，是在一个小市场抢占大份额吗？
4）人员问题：你有合适的团队吗？
5）销售问题：除了创造产品，你有没有办法销售产品？
6）持久问题：未来10年或20年，你能保住自己的市场地位吗？
7）秘密问题：你有没有找到一个其他人没有发现的独特机会？
我们来看看特斯拉是如何脱颖而出的？
1）技术：特斯拉的技术很先进，其他公司都依赖于它：戴姆勒采用特斯拉的电池组，奔驰采用特斯拉的动力系统，丰田采用特斯拉的发动机，通用汽车公司甚至组件了特别小组追踪特斯拉的动向。
2）时机：2009年，根据大环境很容易推测出政府会继续支持清洁技术公司；2010年1月，也就是Solyndra在奥巴马执政期间爆出问题，并使补贴问题政治化的一年半以前，特斯拉成功地从美国能源局贷款4.65亿美元。
3）垄断：特斯拉是从掌控小的次级市场起价的，即高端电动跑车。
4）团队：特斯拉的首席执行官是很棒的工程师，也是杰出的销售人员，因此，他建立的团队两者都很擅长，也就没什么可惊讶的了。
5）销售：多数公司低估了销售，但特斯拉认真对待，它拥有自己完整的销售链，其他汽车公司依赖于独立的代理商，而特斯拉在自己的典礼销售、维修自己的汽车。
6）持久：特斯拉有先行一步的优势，而且比其他公司发展更快——这也就意味着其领先地位在未来几年将会扩大。
7）秘密：特斯拉明白，在清洁领域里是时尚在激发关注。所以特斯拉决定制造使车主看起来酷酷的汽车，在普通的清洁技术公司围绕差异化进行竞争时，特斯拉则围绕自己的秘密打造出独特品牌：清洁技术与其说是环保必须的技术，不如说是一种社会现象。
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