根据《美国医学会杂志》的统计，护士是医护人员中压力最大的，过劳率高达40%，每年员工更新率为26%。自从美国的Medicare在2012年开始进行患者满意度调查，并用其结果决定医院报销额度以来，医院就一直在寻求提高患者满意度的方式。在这一方面，酒店确实是一个值得学习的老师，但是医院虽然找对了老师，却并没有学对方法。 Medicare进行的《医疗护理机构的医院消费者评审》是一份关于医院患者对医疗护理质量的感受的标准化调查。道理很简单，得分越高，医院得到的政府补助越多。 为了拿到更高的分数，医院领导纷纷请来了高端酒店的高管，这些高管之前的工作都是不计代价让顾客开心。在过去的三年里，美国的“首席患者体验官”的数量从0增加到了近100位，很多都是从酒店雇来的。 Inova Health System的首席患者体验官就是从丽思卡尔顿酒店挖过来的。美国癌症治疗中心最近也将丽思卡尔顿的一位前副总裁任命为其CEO。 这些人事变动也给医院的优先等级带来了变化。例如，一些医院投入几百万用于建温泉疗养室、请私厨和配置奢华单人间等，努力给患者营造出一种度假风。这样的医院患者满意度的分数直线上升，当然它们得到的补助也随之猛增。但与此同时，也不断出现一些负面报道。 Medicare称，他们的HCAHPS调查“给医院提高医疗服务质量创造了新的动力。”这当然不全对。近年来，有大量研究表明影响患者满意度的因素和医疗护理质量关系极小。 过量的止痛药可以提高调查分数，豪华房间和五星级的设施也可以提高调查分数。在东海岸一家大型学术医院，就连在患者出院后寄出“祝你早日康复”的卡片也可以提升满意度分数。很多医院提供的医疗服务并不好，但是也通过这种方式提高了医院的补助。 这种追随酒店模式的方式对医院来说是个陷阱。毕竟，医院不能使温泉疗养室和私厨成为其服务常态。另外，一旦患者开始认为奢华医院才是好医院后，医院便更难达到要求了。最重要的是，医院不能以患者的满意度来决定给患者提供的服务。在酒店行业中，顾客的满意度是衡量成功的终极标准；但是在医疗行业，这只是评价医疗质量的一个很小的指标。 在所有的医护工作者中，护士和患者面对面的时间最多。这也是为什么患者和护士的交流是HCAHPS分数的重要指标。与护士的愉快交流确实可以提升患者满意度，护士在患者满意度调查中肩负重任。 但是问题是：美国的护士都讨厌自己的工作。 医院现在的政策是，护士要在呼叫灯闪烁的30秒内做出回应，还要牢记安慰用语。有些医院护士的工资还和患者评价挂钩。这使得本来就压力山大的护士们更加苦不堪言。 根据《美国医学会杂志》（JAMA）的统计，护士是医护人员中压力最大的，过劳率高达40%，每年员工更新率为26%。在这种情况下怎么乞求一个筋疲力尽的护士对每个患者都投入百倍热情？ 其实酒店业也面临着同样的问题，酒店员工每年更新率高达66%。但是一些很成功的酒店自有一套留住员工的秘诀——让员工爱上自己的工作，这种热爱可以转换为顾客更高的满意度。 丽思卡尔顿酒店的员工更新率为20%，是行业最低。他们的秘诀就是企业文化。每日例会中都会有员工分享自己在给顾客提供额外服务时制造出的令顾客“哇”的故事。西蒙·库珀称，在同事中的名望是一个“有力的动力”。他们赋予员工立即解决客户投诉的权力，不用向上级汇报。每位员工配备的每个客户2000美金的预算“代表着丽思卡尔顿对员工决断的高度信任。” 丽思卡尔顿不是简单地给员工制定规则让他们来遵守，而是激发员工来完成他们的使命，这就是他们创下客户满意度神话的秘诀。 但是医院却完全理解错了。虽然意识到护士在患者满意度上的重要作用，但是管理者们实施了新的严格规则，并没有像丽思一样让护士发挥其重要作用，所以才徒劳无功。 另一方面，丽思卡尔顿的员工喜爱自己的公司，并内化了它的使命。丽思卡尔顿的前任管理层Joe Quitoni说：“我可以训练你做任何我想让你做的时，但是我不能训练员工全心全意地提供服务。” 医院需要向成功的连锁酒店学习的是改变自己的护士文化。这并不是什么不可能完成的任务。医院里到处都是让患者“哇”的故事，把这些故事拿出来分享，不是一种很好的激励方式吗？
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