杂文《从5S突围》陈熙

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　　2007年在学校毕业那年，有好几家企业到学校招聘，我怀着试试的心态面试了两家企业，一家是日资的；还有一家是内资企业。几天后，学校通知我们被日资企业录取，职位是储备干部。但一想到抗日战争的故事，心里总有些异样的感觉，就选择了内资企业。这是我第一次接触日资企业，也是唯一一次机会。

　　毕业后兜兜转转几年，换过几家企业，2013年阴差阳错地加入了一家药企，后来一路顺风顺水，幸运地在精益管理项目推进中学习一年，也就是这一年，我犹如重新上了一次大学，让我收获颇多。

　　 

　　（一）   5S登场

　　2014年5月，我通过了公司专业面试、咨询方面试以及总经理复试选拔，其严格程度不亚于一次大型选拔考试，最终一千多人中只有11人入选，所以说我是幸运儿，就这样我们第一期精益管理学员正式到齐开学了。

　　开学第一讲，课堂选在公司培训室，由咨询方总经理及精益高级讲师许老师亲自主讲，当时是160个座位座无虚席，还有很多人自发带凳子坐在后面听课。课程从精益概论（探究规律）、精益生产（立足现场）、精益管理（管理效益）、精益推进（精益开道）四个方面进行。

　　“请问哪位同志家里有存放时间超过3年没穿过一次的衣服？”许老师讲到5S内容时提了一个问题。

　　“这样的衣服我家很多呢。”

　　“我家里结婚的衬衫都有五年了。”

　　……。

　　“大家几年不穿的衣服都很多，看来家里都缺乏整理活动啊！今天要讲的5S，首先就要从自身开始做起。”许老师语重心长地说。

　　这是我第一次正式接触精益管理，也第一次稍微有所了解什么是精益，什么是5S，也才知道这东西竟然来自于日本企业--丰田。

　　 

　　（二）第一次5S

　　第一次系统的接受5S理论课程学习后，咨询方老师给我们物流小组布置了一道作业，选取一个岗位开展5S打造。我与小组成员杨冬梅商量后，选取了物流部库房办公室开展。

　　我们每天带着本子和笔，跑到物流部库房办公室，“挨家挨户”写实每个人的办公物品。

　　“你们俩是不是登记户口啊！”

　　“我看是鬼子进村，要开始扫荡我们的办公区域了。”同事戏谑道。

　　我花了几天时间做好了活动开展计划，坐在办公室幻想着活动开展的情景：安排人员清空现场、打扫卫生、画线、处理不要的物品……

　　“发呆想啥呢？走吧，活动时间到了。”

　　“噢，差点忘了。”杨冬梅把我从白日梦里拉了回来。

　　活动就这样开始了。我们运气不太好，选的示范点竟是一个“顽固碉堡”。

　　“这两本日历我要做工作日程记录。”

　　 “这盒笔芯，我日常用的多，所以要多备点。”

　　 “这个计算器不好用，所以多备了一个。”“顽固碉堡”与杨冬梅杠上了。

　　“太顽固了。”我愤愤不平的说道。

　　没办法，我们找到部门领导陈部长。“两位老师说的，就是我的最终意见，包括我在内都要无条件执行，有意见均保留。”我们就这样得到了部门领导的充分授权，活动继续开展，一路开绿灯，畅通无阻的完成了这次活动。

　　后来，我们自己也总结了这次活动的不足，计划缺少PDCA（计划、行动、检查、总结）中的P（计划），连正式的组织都没有（权威性），也没有培训（员工没有这个活动概念），交流共识更谈不上，但有一点是正确的，选取一个示范点，后续再由同事们自行复制，后来也印证了这种行之有效的方式。

　　 

　　（三）第二次5S

　　有了第一次5S活动经验，咨询方老师计划再选取公司一个岗位开展亮点打造，并提出一个要求：岗位选取难度须是最大的。最后，经过讨论共识，公司推荐难度最大的车间内线机修岗位。

　　“工欲善其事，必先利其器。”工具是机修人员的利器，要打造机修房，首先是对工具的管理。当时现场调查，我们发现机修人员柜子里到处是工具，后来才知道他们人手各一套，但每个人的工具由于各种各样原因，并不齐全，有时候维修还有到处翻找工具现象。

　　选取区域后，我们物流小组承担了计划的制定。

　　杨冬梅还故意在我耳边提醒：“要有PDCA中的P喔”。

　　这次计划，我特意在计划（P）阶段加了：成立组织、培训交流与共识、现场写实、新布局讨论、物资清单、过程管理看板设计（现场问题、行动进度等记录用）共六项内容。我们还花了3天时间天天往现场跑，蹲在现场观察、请教、讨论、分析、再观察……循环往复，最后敲定活动计划。

　　在计划里，我们提出一个整改方案：取消每人一套工具的模式，改为现场配置一套工具，机修房配置一套工具，其余多出的工具统一退库留存管理。方案一出，几乎全体机修人员与现场管理人员都提出了各种各样的理由，目的只有一个：不能取消。最后由于咨询方老师的坚持，并得到公司领导的强力推进，最后无条件执行，实行了工具的整合，统一定置定位管理。

　　这次活动比我们第一次5S活动要顺利多了，但我们知道，活动打造成功，但当初人心并不服，最后实践证明，真理有时候并未在多数人手中。

　　 

　　（四）5S的尴尬

　　 “凡事预则立，不预则废”。2015年6月，一年时间过去了，一期精益管理项目结束。各基地在精益管理开展过程中，出现了“两张皮”现象，一时间“无用”论在个别员工之间悄悄私语，部分5S打造的成果得不到维持，甚至还有一点直到现在都一直被大家数落，那就是5S中的整理。

　　我们的内线机修当时是要求取消二级库存，很多实用的备品备件都处理了，如今回头再看看，各种各样的心声：

　　“都是精益办5S活动搞的，东西都搞没了。”

　　“我觉得要客观点，这些东西要与不要，还不是我们机修人员自己确认的。”

　　“我们现场比以前好多了。”

　　“你们不是说能丢的全部丢，模棱两可的也要丢，不能丢的想办法丢嘛，还不是我们自己心态就有问题。”

　　有人还进行了总评：造成这样的局面，不能怪活动推进组，不能怪管理层，也不能怪我们可爱的员工，只能怪5S。

　　 

　　（五）弯道超车，超不了意识

　　5S是并不是日本人总结出来的，做得最好的却是日本人。它于200年前起源于日本家庭，经过不断发展，才形成今天的这种全员的素养。我们常说，弯道超车，弯道超车可以在技术上实行，但在人的意识中，真的是一道难关。

　　电视剧《最美的青春》，讲述主人公冯程在塞罕坝植树的事迹。开始他小看了植树的难度，单纯用从课本中学来的方法，植一千棵树苗，无一存活。受到打击的他并没有虚心请教老技术员陈广济，虽然自己通过分析总结，再一次尝试种树，结果依然是失败告终。连外国专家都说这个地方种树是不可能的了，但他最终没有放弃，并在失败后听取了老技术员的经验，在后面大规模造林中终于成活率有所提升了。虽然总体上是失败，但相比之前成活率，却是成功了。后来大家积极摸索新的育苗、造林方法，靠着三代人的努力，造出了全世界最大的人工林。

　　在这个过程里，我们只看到了结果，并没有看到他们在这个艰苦漫长过程中的付出。我们做5S，不也是这个理么，很多企业推行5S最后都不了了之，并不是没有取得成效，只是我们活动推进到一定时期内，很难再有太大的改善了，进入了一个成果维持阶段，恰恰是这个阶段，最容易失败，因为这个阶段就是意识形成的阶段。

　　5S与造林，在某种程度上说，本质是一样，都是一个漫长的累积过程，5S的难点主要集中在自身，所以，我们只要战胜了自己，就向成功迈进了一大步。

　　我们想想，要用几年时间达到别人200年累积的素养水平，这弯道超车，那这辆车得开多少码？难道不怕翻车么？

　　 

　　（六）通晓成事之规律

　　有人说：中国缺少5S生长的土壤。我想，要做好5S，一是行动上自上而下带动，全面开展、全员参与；二是要有自下而上的自律与自信，思想上要做好个人意识上的5S。通晓成事之规律，万物之理皆相通，人的一生不就是不断吸收新知识、不断在环境中蜕变自己，更新自己的过程么，这个过程不就是5S整理、整顿的过程吗，最后的成功不就是我们最后达到某一程度的素养水平吗？

　　“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土”，可以形象地说，5S是就是这个最基础的“毫末”。

　　

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作  者  简  介：陈熙，男，湖南岳阳县人，从小热爱文学，目前就职于上市药企。

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