本周共读书目《从优秀到卓越》。建议今日读完第一章和第二章，晚读读完第二章：第5级经理人。
“只要你不计功利，就能做成任何一件事。”
—哈里·S·杜鲁门
一、案例
1971年，一个看似普通，名叫达尔文·E·史密斯（Darwin E. Smith）的人当上了金佰利-克拉克公司的首席执行官。在此前的20年中，这家墨守成规的纸品公司的股票已跌至低于市场36 %的水平。史密斯是该公司的常年内部律师，性情温和的他似乎也不能确信董事会的这一决策是否正确—当一位董事将史密斯拉到一边，提醒说他缺乏担当此重任的资格时，这种感觉更强烈了。但是他确实成了该公司的首席执行官，并连任了20年。
这是怎样的20年！在此期间，史密斯创造了令人震惊的转变，将金佰利-克拉克转变为世界一流的纸制品生产公司。在他的任期内，金佰利-克拉克的累积股票收益率是市场平均的4.1倍，一举击败其直接竞争对手斯科特纸业和宝洁公司，并取得了比诸如可口可乐、惠普、3 M和通用电气这样令人尊敬的公司还要骄人的业绩。这是一个令人钦佩的业绩，是2 0世纪实现从优秀到卓越跨越的最佳范例之一。但即便是这样，也很少有人—包括学管理和公司历史专业最勤奋的学生—知道史密斯的任何事情。也许他倒乐于这样：史密斯不是一个妄自尊大的人，他喜欢与管道工、电工们结伴。他的假期都是在威斯康星州的农场上度过的：驾驶一辆锄耕机轰隆隆地绕着农场转，挖坑，搬石头。他从不将自己塑造成一个英雄或知名企业家的形象。
当一名记者问及他的管理风格时，他只是透过那笨拙的黑框眼镜盯着那名记者。他当时的穿着就如一个农场男孩第一次穿上从J·C·潘尼服装店买来的西服一样不自在。在一段漫长、拘束的沉默之后，他仅仅说道：“特立独行。”《华尔街日报》也没有为史密斯写过任何引人注目的专访。但如果你就此认为达尔文·史密斯就是个温顺的人，那就大错特错了。他于笨拙害羞和不事做作中流露出一种强烈的、决不向命运低头的决心。
……
二、第5级经理人
1、达尔文·史密斯是在被我们称之为第5级经理人中的一个典型例子—他身上混合了极端谦逊的性格和强烈的专业意志这两种素质。我们发现，在每个实现跨越的公司的过渡期内，处于中心领导地位的都是这样的领袖。和史密斯一样，他们都不爱抛头露面，但同时又表现出不惜一切要使公司走向卓越的坚定意志。
2、第5级经理人的特点：他们抛开自我的需要，投身到建立卓越公司的宏伟目标中。第5级经理人不是没有自我或自身利益，实际上他们个个都胸怀大志—但是他们的雄心壮志都是将公司的利益放在第一位，而不是首先考虑自己的利益。
3、5级经理人体系在研究中，我们将公司经理人能力划分为5个等级，而第5级经理人就是其中最高的一级。 如下图所示：
4、研究发现
无论是消费品公司还是实业公司，是处于危机之中还是稳定状态，是提供服务还是产品，也不管转变是什么时候发生的或公司有多大-----所有实现跨越的公司在过渡期中都有第5级经理人，而在对照公司中，缺乏第5级经理人的情况却普遍存在。
三、谦逊 意志=第5级经理人
1、第5级经理人特质
（1）具有双重人格：平和而执著，谦逊而无畏。
（2）将雄心壮志倾注到公司上；为公司的成功培养接班人。
（3）关键品质：公司的利益永远是第一位的，公司的成功高于个人的财富和名誉。 他们希望看到公司在下一代经理人的领导下取得更大成功。哪怕大多数人都不会知道，没有他们的努力就没有公司今天的成功，他们也甘之如饴。
2、研究发现：在3 / 4的对照公司中，我们发现有的经理人为他们的接班人留下了隐患，或选择无能的接班人，或两种情况都有。
3、令人折服的谦虚与对照公司领导人以自我为中心的领导风格相反，实现跨越的公司的领袖从不谈论自己。而一些对照公司的领导与他们形成了鲜明对比，我们注意到，在2/3以上的对照公司毁灭或持续平庸的案例中，都出现了自我意识过于强大的领导。
4、永不放弃的决心，做应该做的事情
（1）第5级领导人并不是只有谦虚和平和。他同样需要有无所畏惧的决心，一种为了使公司走向卓越而甘愿做任何事情的决心。
（2）第5级领导人都被创造业绩的渴望所驱动、所感染。只要能使公司走向卓越，他们会卖掉厂房或解雇自己的兄弟。
（3）在11家实现跨越公司的首席执行官中，有10个是从公司内部提拔上来的，其中有3个是通过家族继承的。而对照公司向外部求援的次数是实现跨越公司的6倍还要多—但它们仍未能创造可持续的卓越业绩。
5、窗口和镜子
在一切都很顺利的时候，第5级经理人向窗外看，把功劳归于自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，他们就把功劳归于运气）。同时，如果事情进行得不顺利，他们会朝镜子里看，承担责任，而不是埋怨运气不好。而对照公司领导人的做法正相反。如果业绩不佳，他们就向窗外望，责备别的事或别的人。但如果一切都顺利，他们就会在镜子前精心打扮。
6、总结：第5级经理人的两个方面
（1）坚定的意志：创造了杰出的业绩，在实现跨越的过程中起催化剂的作用。为了取得最好的长期业绩，表现出不管有多困难，都会永往直前的决心。为建立一个长盛不衰的卓越公司树立标准；决不降低标准。向镜子里看，而不是向窗外看，业绩不佳时自己承担责任，而不是埋怨别人，归咎于外因或运气不好。
（2）谦逊的性格：表现出令人折服的谦虚，回避公众的恭维；从不自吹自擂。行事从容、冷静；主要依靠崇高的标准，而不是靠鼓舞人心的个人魅力调动员工的积极性。雄心勃勃，但把公司的利益，而不是个人的利益放在第一位。培养接班人，为公司取得更大的成功打下基础。向窗外看而不是向镜子里看，把公司的成功归结于别人、外因和好运。
四、培养第5级经理人
1、假设是把人们分成两类：有人不具有成为第5级经理人的条件，而有些人有。第一类中的人永远也不会委屈自我利益的需要，将雄心壮志投入到创建比自己更伟大、更持久的事业中来。对于这些人来说，工作的第一位、最重要的目的，是他们的所得—名誉、财富、公众的追捧、权力—而不是有什么建树、创造和贡献。第二类人具有成为第5级经理人的潜力；他们体内蕴涵着这种潜能，但可能被埋没或忽视。虽然如此，但确实有这样的人。只要环境适合—自省，有意识的自我发展，一位良师益友，关爱的父母，一段重要的人生经历，有一个第5级经理人做老板，或是其他因素—他们就开始成长、发展。
2、这中间最大的讽刺，就是驱动人们追逐权势的欲望和个人的野心，往往与第5级经理人所必备的谦逊品质相左。当你把这一极具讽刺意味的现象，与董事会迷信一个不食人间烟火、以自我为中心的领导能使整个组织变得卓越的事实联系起来，就能很快明白为什么第5级经理人很少出现在各种机构的最高领导层中。
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