陈春花说，对今天的管理者来讲，最大的挑战是认知不确定性：经营的不确定性只会影响公司盈亏，结构的不确定性会影响行业格局，然而很多人对后者并不敏感。通过对这两个不确定性的准确判断，让她在新希望六和集团的三年时间，帮助中国最大的农牧企业调头向上。
（华南理工大学工商管理学教授、前新希望六和联席董事长兼CEO）
前两天被一个专业的人问：“华为对小米，三年后手机谁胜出？”我说“一切皆有可能”。
坦白讲我这个回答不是狡猾，我真的认为一切皆有可能。就像之前董明珠与雷军赌，当时主流媒体来问我，你认为董明珠和雷军谁会赢？我说如果是我就不赌，董明珠与雷军出一个格力小米空调不更好吗？
今天要用变化去看所有的东西。你不能笃定地认为什么东西会怎么样，一定要接受所有的变化，看问题也要变化地看。所以对今天的管理者来讲，最大的挑战其实是认知未知的能力，而不是对经验的传承。
经营的不确定性只会影响盈亏
而结构的不确定性
会影响整个行业格局
管理者需要学会识别不确定性。不确定性分两种：
1、“经营的不确定性”。它会影响公司的盈亏，但是不会改变大的格局。
2、“结构的不确定性”。这种不确定性会影响行业格局。
坦白来讲，大家对于“经营不确定”的敏感度要大于“结构不确定”，因为公司高管往往对盈亏很敏感，但是对于“结构不确定”，很多人不敏感。
比如，阿里巴巴的“识别不确定性”做得非常好，他们发现人的消费会从线下转移到线上，而线上消费在渠道中，就是一个结构不确定性。最后阿里巴巴用线上渠道把整个主流消费人群垄断掉，实现了巨大的发展。
为什么今天蚂蚁金服的估值比现有银行的估值还要高？原因就在于它所拥有的消费人群，把银行金融服务的逻辑重新洗牌了。蚂蚁金服要提供的增值服务，可能是未来所有银行都要调整跟进的业务。
一个可见的人群，符合市场规律的商业模型，再加上企业有自我革命的文化根基，这种估值一定会被明晰的。所以你要了解这些东西的改变。
管理者要求胜于未知
诺基亚、戴尔和柯达就败于此
GE的转型令人敬佩
我们今天最重要的是要求胜于未知。管理者要意识到不确定性，而且一定要意识到结构的不确定性。诺基亚、戴尔和柯达就是没有识别到结构不确定性，造成了自身的陨落。
诺基亚无键盘的研究技术，与苹果不相上下，有可能还要好，但是它太信赖自己的键盘技术，不去理解当手机变成终端的时候的改变是结构性的。
所以我给管理者的建议，你要对变化的新的东西要敏感，不要那么保守和自信，更不要认为所有的东西你都了解。
GE的转型
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举个例子，我很佩服GE（通用电气）。2009年，GE做了一件让人觉得不可思议的事情，把家电业务卖掉了。
为什么卖掉它？GE公司CEO Jeff Immelt表示，传统工业设备每天产生大量数据，如果将这些数据利用工业互联网手段整合出来，提供给客户，可能会实现工业设备燃油效率的提升。这才是未来的商业模式，真正的价值来源于效率的提升。
2011年，当效率解决方案全部做出来的时候，GE总裁很骄傲地宣布，在未来的转型当中，GE已经走在前面。GE的战略转型非常值得我们学习，转型的原因就在于他们判断了行业的结构不确定性。
如果找不出不确定性怎么办？
我们可以和它和平共处
提高自己的四项能力
有的人说，找不出来不确定性怎么办？如果我们不能识别，那么我们也可以和它相处。但这并不容易，你会发现一些企业没有办法脱离被动局面，就是因为他跟不确定性的相处能力不够。
我们怎么保证自己跟不确定性相处的能力？
改变自己
我们在企业里面一直说改变自己，可是你原有的任何结构你都不愿意动。
为什么华为的销售额可以达到3900亿？这个企业一直在动态的结构当中，连CEO都是轮值的，而且是半年轮值一次。这种自我改变的做法，让它能够激活15万人，让这些人去驱动这么高的成长。
双业务模式
什么叫双业务模式？原有的主营业务和新业务。有人问我说，“你怎么能够保证你的转型成功?”“你怎么保证公司的大股东支持你做转型？”
我说我只能用两个保证。第一，主营业务不能因为转型出现下滑。第二，做新业务的时候，必须全力以赴保证这个新业务可以成功。
你不能说，因为转型，所以要亏损一段时间，这个理由不成立，因为资本不会给你这个机会。也不能说因为主营业务不好，所以有新业务就尝试一下。
打破平衡
把你内部的平衡打破掉，从人到业务，全部打破。
客户体验
不管做什么东西，能够真正给你带来价值的是顾客，你要真正跟顾客走在一起。用户和顾客的区别是什么？用户要的是免费，但是顾客是给你钱的。
新希望六和的实践
面对不确定转型
使中国最大的农牧企业调头向上
我从自己的角度，来讲我做的一些实践，三年来我抓住面对不确定性转型这件事来做，使中国最大的农牧企业调头向上。
新希望六和的实践
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我们在三年前遇到了一个增长的危机，所以我们要硬扭回来。
一、先判断经营的不确定性。影响这个企业盈亏的东西是什么？
原料。
原料是最大的影响，因为原料主要靠进口，占了70%的成本，所以我们就入股美国一个大的贸易公司，把这个问题彻底解决掉。
食品安全。
食品安全是行业的核心，如果要解决整体上的盈利，包括整个产业链的价值，就要做到食品安全。所以我们在行业里建立了第一个体系，覆盖所有的养殖区。
财务。
财务对整个养殖有巨大的影响，而且必须解决在国外的发展瓶颈问题，所以我们在新加坡建了融资平台，融全球的资金进入到组织经营体系。
2. 最重要的判断其实是结构性的不确定性
2013年，我判断这个行业有三个最根本的改变：由养殖户评价转成消费者评价，由规模增长转成质量增长，由提供产品到提供可靠性。
当时行业内人不太了解，我们公司做了三个战略转型：
把饲料企业转向食品企业，提供更大量的食品和肉给消费者。
让养殖基地完全可控，现在拥有了非常大的数据库，有接近40多万家养殖户的信息，是国内最大的养殖数据之一。
聚落一体化，从种到养，到饲料，最后到肉品出来，最重要的是承诺食品安全。
当我们把这一系列都做完的时候，我可以很骄傲地告诉大家，我不担心这个企业，我们会在2016年-2019年非常明显地表现给大家强劲的增长和最好的价值。
*本文经作者授权发布，首发于陈春花老师公众号“春暖花开”（微信号：CNHK_HuaXiaoMi），转载请联系原作者。
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