股权始终掌握在经营骨干手中

2012---13期 企业-老总论道
废除股东终身制，打破股权“世袭”制，南通四建集团的股东是流动的，股权是流转的。南通四建股权模式为后继人才继承公司事业创造了有效机制，为企业长盛不衰奠定了理论和实践基础。
股权始终掌握在经营骨干手中
——访南通四建集团董事长耿裕华
特约记者/张峥峰 王德杰
南通四建创建于1958年，自2000年改制为民营企业以来，仅12年的时间，施工产值就增长了44倍。先后荣获鲁班奖20项、国优奖7项、詹天佑奖3项及其他省级以上荣誉400多项。鲁班奖获奖总数名列江苏省第一，在江苏乃至全国创下鲁班奖九连冠的记录。今年年初，南通市委、市政府召开会议，对为南通市经济社会平稳较快发展做出重要贡献的民营企业和民营企业家进行了表彰，南通四建集团等11家企业荣获“2011年度民营金牌企业”称号，南通四建董事长耿裕华等11位企业家荣获“2011年度民营金牌企业家”称号。市委副书记、市长张国华亲自为耿裕华董事长颁发金牌和荣誉证书。
带着好奇与敬慕，记者采访了耿裕华董事长，领略了这位领军人物“大手笔”的风采与魅力。
记者：耿董事长，再次祝贺您和南通四建被评选为南通市金牌民营企业家和金牌企业。获奖后您感想如何？
耿裕华：作为一个建筑人，能够获得这份荣誉，首先要感谢我们这个伟大的时代，特别是三十多年的改革开放给建筑业的发展带来了千载难逢的黄金机遇。要感谢南通几十万能工巧匠们，是他们的聪明智慧创造了南通铁军这个全国知名品牌，建造了一座座不朽的经典建筑。还要特别感谢社会各级领导和主管部门的全力支持，有了他们的支持，我们建筑业的发展才有了坚强的后盾。
记者：南通四建实现了跨越发展，成为江苏省领军企业。历经十余载，南通四建走出了一条独具四建模式的改制之路。公司特别是在股权结构、产权制度、组织架构等方面大胆实践，成为跨越式发展的不竭动力和源泉。请您谈谈企业在这些方面的改制情况。
耿裕华：南通四建的成功仅是一个案例，其成功秘诀在于公司不断创新思维，持续深化产权制度改革、股份制改造、法人治理结构改革。
产权制度改革是企业为适应市场、求得发展的一次彻底的革命，是一种利益关系的重新分配。企业改革贯穿于企业发展的全过程，是一个持续而长期的过程，不是一劳永逸的，也不是一时一事所能解

决的。
南通四建的改革涉及股权结构、产权制度、组织架构等各方面。历经十余年，改制历经了四大步：第一步是1996年增量扩股，进行了股权改制初次“试水”；第二步是2000年国有资产完全退出，完成真正意义产权制度的改革。改制中实行“先买后改”，即以企业原来所有员工作为核心群体向政府谈判，以集体名义把企业购买过来后，内部再以一种被大部分员工接受的方式进行利益的重新分配。股权设置上，实行多层持股、以股联心，保证了骨干精英层的稳定。同时公司还明确：所有员工工龄不作一次性买断，不让一个职工下岗，不把职工作为包袱推向社会。第三步是2006年实行股权流转，用制度产生掌门人。公司所有股东到龄退休、调离公司、因病去世或在换届选举中落选的，都必须按照规定办理股权转让手续，在规定时间内退出股东行列，然后再由股权领导小组推荐、董事会同意、股东大会通过新增注册股东。第四步是2009年达海投资公司成功运营，突破了企业成长极限，为打造千亿元集团奠定了基础。
记者：把企业做成百年老店是每位企业家的梦想。南通四建的股权流转机制全国闻名。我想这个机制不可能是一蹴而就的，它必定经历了一个长期的酝酿过程。请董事长谈谈它的成熟过程。
耿裕华：2000年底，企业成功完成改制后，公司高管团队就以股权调整为抓手，组建集团母子公司体系，调整内部管理结构，优化股权结构，让骨干的股权与自身所处的单位效益紧密结合，在子公司中体现自身的价值，以股权留人心。一是优化专业结构，发展相关多元产业，向主业上下游延伸。二是实施集团化战略，把公司所属的地区分公司和专业建制单位改制成独立法人子公司，或者通过有目的地兼并其他企业将其股权结构进行调整，形成了由集团本部控股（投资）的母子公司管理体系。
我们公司股东的股权是流转的，股东是流动的，公司的股权和股东都有相应的进退出机制。这个机制确实不是一蹴而就的，经历了一个长期的酝酿过程。
公司完成地方国有企业到民营企业的根本性改制后，股东们提出决策层股本权益与风险责任应同在，需要追加董事会成员的投股额。然而股权是一把双刃剑。在高管层控股的情况下，股东们感到自己的股份虽然仍有发言权，但已不能左右公司的决策方向。特别是少数大股东接近退休年龄，他们退休后所拥有的股权如何处理，关系到企业的持续发展。按《公司法》规定，股东是公司的所有者，大股东始终可以保持出资者地位，是公司的主要决策者，而一线创造效益的主要经营骨干和优秀年青人，即使很优秀也只能是高级打工者，无法参与公司决策和分红，这就必然形成两个利益群体。
2006年，公司推出了符合大多数股东利益、代表企业未来发展方向的股权流转机制和股东进退机制，并写入公司章程。规定凡是与公司解除劳动合同、死亡、到龄退休或换届选举中落选的股东都必须在规定时间内，退出股东行列，按规定的方式转让股权。经股权领导小组推荐、董事会同意、股东大会通过后诞生新增注册股东。
废除股东终身制，打破股权“世袭”制，让公司股东始终处于流动状态，股权始终掌握在公司在职在岗的经营骨干手中，让所有后来人都能看到希望：只要工作努力，就完全有希望进入公司决策层，肩负起发展企业的重任。这个机制深深地打上了南通四建的烙印，从根本上解决了改制企业能否长久发展的问题，为企业长久发展注入了无限活力和生命力。
2009年股权流转、股东进退出机制顺利实施，运营机制由设想变成了现实，为一代代后继人才继承公司的事业变成了现实，更为企业长盛不衰、打造百年老店奠定了理论和实践基础。
记者：南通四建集团的主楼——祥云楼正面为达海投资公司，而不是南通四建公司。请您谈谈成立达海的机缘，它的成立对四建的发展有何作用？
耿裕华：达海投资公司是以南通四建原有股东为主体组建成立的投资型公司，它是在南通四建集团之上又成立的公司，是南通四建集团的控股母公司。
成立达海投资公司的初衷是因为我们认识到：企业在特定体系下总会有成长极限。南通四建作为母公司，属经营性公司，集投资、经营于一身，自身存在安全、质量等潜在风险。随着企业的做大做强，管理链条拉长了，边际效应下降了，其运营情况直接影响到整个集团各个子公司的生存和发展。于是公司重新整合企业内部资源，对企业组织架构进行根本性调整。通过股权分割、股权转让和股权置换等方式，把所有子公司收归达海投资公司旗下，构建起以达海投资公司为母公司的新型母子公司体系。母公司专门从事子公司投资，不参与任何直接经营，不存在任何生产经营风险，也就不会影响任何一个子公司的发展。各子公司独立经营，独立核算，相互之间没有连带的经济法律责任，避免了鸡蛋放在同一篮子内的危险，彻底解决了母子公司之间的制约关系，为打造千亿元集团搭设了极好的平台。
记者：公司股东处于流动状态，股权可以掌握在经营骨干手中。也就是说，员工们只要努力，都会有发展和上进的空间。可见，公司对人才是非常重视的。人才确实是企业最重要的核心竞争力。听说最近几年，四建每年都招聘上百名本科生。请问，董事长是如何实现企业发展与人才成长的双赢的？
耿裕华：俗话说，只有筑好巢，才能引来凤。我们公司的股权流转机制为所有后来人特别是优秀年轻人才打通了上升的渠道，让人才在企业中能切身感觉到触手可及的希望，能看到清晰的发展前景。
企业也只有构建起专业齐全、结构合理的人才梯队和科学有序的管理团队，才能在经济发展大潮中拔得头筹，赢得先机。企业要想引进和留住高端人才和专业型人才，最根本的是要做好内功，创造一个让人实现理想的平台，提高企业承载人才的能力。要建立优秀企业文化，用文化吸引人才，用文化留住人才，用文化留住人心。人才在认同、接纳和融合于企业文化后，必定能最终实现企业发展与人才成长的双赢。
企业引进人才，首先要了解人才所需。人才要进入企业，他们所要关注和考察的主要有三个层面：第一是经济利益得到满足，起码能够养家糊口。第二是能否在企业内打拼自己的事业。第三是自己今后还有什么发展和上升的空间。人才在考察企业时，除了要考察企业管理架构、人才层次等内部因素外，内心必定会受根深蒂固的中国传统思想的影响。人往高处走，这是人之常情。选择企业还要选择地域，这也是我们公司为何在上海、南京、北京、苏州等地购置办公楼的原因，这样才能在当地找到优秀的人才。
企业要留住人才，首先要搭建人才成长的平台，使人才有用武之地。其次要培养容纳人才的氛围，企业要有容人之量。要建立起开放式的优秀企业文化，建立一个非常公平的游戏规则，让所有人都能看到希望，进而从根本上留住人才，同时，通过多种措施，以切实有效的方式留住人才。公司最近出台了内部优秀员工的购房优惠政策，让他们得到实实在在的实惠，买得起房，留住人心。
南通四建的人才观是：适合企业自身发展需要的就是最好的。能胜任本职岗位，出色完成工作任务，为企业发展作出贡献的就是优秀人才。我们引进人才不是为了引进而引进，而是在企业整体发展水平提高的情况下引进。因为从长远来讲，企业发展、科技进步与人才进步同步成长才是良性、和谐的发展。
本文原载《建筑》2012--13期 ，如需转载，请注明出处。