如何构建战略型资金集中管理模式

建立战略型资金集中管理体系

打造具有核心竞争力的财务资源

建立以资金控制为前导的风险控制体系

资金集中管理的其他模式

金能集团公司背景资料：

金能集团公司业务范围：原煤燃气勘探开发、化工、能源运输、能源产品销售、工程技术服务、新能源开发、工程建设、装备制造、金融等。

金能集团公司资金管理面临的内外部环境：集团下属成员企业多，成员企业分布广，产业链条长；集团成员企业与集团外部企业之间的交易频繁，资金支付频繁，涉及的资金规模较大；集团下属成员企业在外部银行多头开户，多头贷款、造成集团资金分散。

大量分散限制的资金限制了集团总部统筹资金运作，影响了集团整体资金运用的效率和效益。制约着集团整体市场竞争力的提高。集团资金分散会加大资金管理成本，加大资金损失的风险。

确立资金战略目标：金能集团公司战略目标和资金战略目标：资金战略目标逐步建立“集团化财务集中管理模式”，“建设具有较强行业竞争能力的国内一流能源化工公司”

确立资金集中管理目标：在金能集团公司资金战略目标下确立资金集中管理目标：建立集团内部集中统一的资金管理和资金运作机制；实现资金统筹运作、收支集中控制、筹融资统一策划、内部结算封闭运行。降低资金风险，提高资金使用效率，最大限度地提现集团公司整体资金效益。

资金集中管理战略实施：1、以金能财务公司为集团资金集中管理运作的平台，对国内其他企业集团资金集中管理模式的分析，依托商业银行实现资金的集中管理（模式）集团成员企业资金先进入商业银行账户，商业银行账户根据银企协议日终划入集团公司总部账户。次日集团公司总部账户根据用用款计划将资金成员企业账户。2、借助商业银行虚拟账户的功能，以总分账户的方式，实现成员企业资金收付全部通过财务公司结算平台集中办理。（虚拟账户为无实体介质的账户与实体账户功能类似一般可以具备7*24小时虚拟电子账户，实行在线开、销户，采取简化的查询、理财、转账汇款、电子支付等功能）3、资金集中管理战略实施金能财务公司在商业银行开户（真实结算总账户）；金能集团公司代（成员企业）在当地商业银行分支机构开户，（虚拟分账户）；成员企业在金能财务公司开户，内部结算账户。

资金集中管理战略实施：资金流入（实时集中），金能财务公司商业银行总账户，资金支出（一个口子）。这种资金集中管理模式的优点：减少了资金的流转环节、提高了集团总部及时掌握资金收支动态的能力、增强了集团总部管控资金的有效性，扩大了集团总部运筹和平衡资金的空间。

资金集中管理战略实施：相当于财务公司直接参与了银行间的资金清算。金能财务公司与商业银行之间进行资金的清算与参与。利用现代信息网络技术，建立金能集团公司资金集中管理信息网络系统，并与外部商业银行资金结算网络系统相互连接，用信息化提升资金管理现代化。成员企业与金能财务公司、商业银行互联互通。

金能集团公司资金集中管理信息网络系统：资金信息系统：资金管理业务网上操作、资金收入网上核对、资金运行网上调拨、内部往来网上封闭结算、外部结算网上支付。

金能集团公司资金集中管理责权利：总部责权利：具体负责集团公司资金集中管理的组织、协调和运行工作；制定统一的资金管理制度、平衡整体、资金预算、统一策划筹融资事项，统一与金融机构商谈战略合作及授信事宜；协调解决资金集中管理运行中的有关问题等。成员企业责权利：建立和健全本单位资金集中组织运作体系，制定具体的资金管理办法。负责增收节支、营运资金入场管理和资本性支出管理，控制带息债务规模，对本单位的资金安全和保值增值负总责。努力增加资金收入、节约资金支出、严格控制应收款项、坏账准备、存货等流动资金占用。

 

财务资源包含资本、企业与个相关利益主体之间建立的财务关系、企业独特的财务机制与具有优秀的特殊素质的财务人员等。

金能集团资金信息系统也将票据池“票据管理”作为一个专有的模块。票据所有权、收益权和使用权不变。票据信息管理（收票、出票、贴现、背书转让、到期托收、到期承付等信息），票据风险控制。

提升“资金池”管理人员的业务能力：能力A：提升资金池管理人员资金调度能力；能力B：提升资金池管理人员资金风险控制能力；能力C：提升资金池管理人员资金服务能力。

四、建立以资金控制为前导的风险控制体系

金能集团公司由于下属成员企业多，分布广、产业链条长，集团整体资金的存量、流量、流向及结构等情况比较复杂。给总部加强资金监管、防范资金风险带来很大难度。

金能集团公司建立了以资金控制为前导的风险控制体系。

（一）实施资金预算管理：金能集团公司将资金预算管理纳入集团资金集中管理，用预算的方法控制资金的风险。预算资金分类：年度预算：年付预算时全年资金收支的总体安排。年度支出预算额度控制月预算累计支出额度。月度预算：月预算是年度预算的执行预算。月预算支出额度控制日预算累计支出额度。日预算：日预算是月预算的执行计划。控制预算支出。

资金预算编制审批流程：1、金能集团公司财务部门编制其本部预算2、审批成员企业的资金预算3、对预算进行总体平衡。成员企业1、财务部门通过资金信息系统编制本级预算、审批下级预算、汇总本级和下级预算报上级财务部门审批。其他成员企业同样按照以上的顺序进行编制。

日资金计划上报与批复时间节点：成员企业时间节点是每个工作日15.00前。任务：上报下一个工作日资金收支计划；预报后5个工作日每天的对外大额资金收支计划。金能集团总部时间节点：每个工作日16.00前。任务：报金能财务公司统筹安排资金头寸。金能集团总部时间节点：每个工作日18.00前。任务：将日资金计划批复下达成员企业。

（二）强化资金支出的控制：根据不同资金计划项目设定资金流向，实施大额对外付款支付对象锁定管理。金能集团公司资金信息系统根据集团公司统一的日资金支付计划项目，可预先设定允许向其支付大额款项的外部往来单位名称及其银行账号。没有列入允许向其支付大额款项的外部往来单位，金能集团公司资金信息系统将不予受理。

（三）金能集团公司资金信息系统设置了外部单位“黑名单”监控功能，对特定外部往来单位，可实行付款限制管理。凡列入付款限制名单的外部收款单位，金能集团公司资金信息系统将提示再次履行复核、审批流程后，方能办理对外付款。

（四）建立健全资金安全管理控制制度：加强网络操作安全和资金安全管理，严格落实不相容岗位分离、关键岗位控制和轮换、银行预留印鉴和票证分别保管等相互牵制制度。制定资金信息网络权限管理制度，明确网络安全监督管理责任。网络初始设置、业务授权、对内结算、信息维护、资金计划上报、汇总与审批等，必须有两人以上方可办理。所有网上对外支付业务，必须有3人以上分别操作。

（五）实行高风险业务集中统一管理：众所周知，企业从事高风险业务有可能获得较高的收益，但管理失控也容易引发较大的、甚至是致命的风险和损失。金能集团公司规定未经集团总部批准，任何企业一律不得开展委托理财、证券、基金、弃货及衍生品、投资性房地产，以及其他本外币金融衍生品等高风险投资业务。

资金集中管理的其他模式：收支两条线模式、内部结算中心模式、财务公司模式。

1、  收支两条线模式：具体做法：集团总部规定各单位在指定银行分别开立收入账户和支出账户。收入账户用于收取各项货币资金和商业汇票（收入账户不得用于支付各类款项（出银行手误手续费等外））；由集团总部通过制定银行自动全额划入集团总部收入账户。集团总部按审批后的支出预算，定期将款项或商业票据划拨各个单位支出账户。应注意的问题：要强化银行账户的管理、要强化预算的管理、要建立健全收支两条线管理方面的制度。

2、  内部结算中心模式：具体做法：（实际运作中有些企业在细节上有不同做法）银行账户管理，集团总部开立总银行账户（会在多家银行开户）。各单位在内部结算中心开立内部账户。各单位外部账户有的做法是保留、有的做法是销户）。资金流转：各单位的营业收入实时逐笔划入结算中心的总银行账户；结算中心根据各单位上报的支出预算（资金月度计划、资金日计划等）由计算中心代付，或拨付各单位所需的资金。