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企业经营的最高战略是什么，是经营目标。经营目标，说到底，就是几个数：销售收入、利润、成本下降、增长率、行业排名、客户满意度等。企业一年365天从老板到员工，忙活的就是这几个数，然而，这个“数”是怎么制定的，怎么能让数真正落地，却不是每个企业，尤其是企业老板，真的弄明白了，远远没有。
周世雄的这个系列文章，就是想帮企业弄明白这两个关于企业目标，也就是关于“数”的问题。
文/周世雄
孙子说：夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！一家企业，必须要有好的规划和计划，才能事半而功倍，否则一切都是无源之水。
当前，经历了过去二三十年的高速发展后，我们面临GDP增长趋缓、经济寒冬的新常态。在这个时代，不能再期望靠胆大运气好博一把，市场留给我们犯错的机会越来越少了。企业经营者面临更大的困难和挑战，必须真正关注市场，做好年度规划，建立企业核心竞争力，不犯错或少犯错。
但在实际经营管理中，我们发现大多数企业年度规划都做得不太理想。如典型的三拍式管理：确定目标的时候领导拍脑袋，高增长；承接目标的时候下属拍胸脯，没问题；总结业绩的时候拍屁股，两败俱伤。当然，年度规划不仅仅是目标值设定不准确的问题，实际业务往往很复杂，有些问题是深层次的，这里举两个例子：
例1：
某上市服装企业，老板最关心OTB（Open-to-Buy采买额）指标，要求2位数的增长；然后就开始依据这个指标往下分解到全国40几家分公司、近万家门店。我们在计算采买准确率指标时，发现很多分公司的采买结构偏差很大，形成一堆的库存。
深入研发发现，本来采买是比较准确的，但因为OTB指标的压力，下单时，又多采买了一些保值商品，如鞋品、基础款服装等。因为一个OTB指标导致下面所有业务动作的变形，企业喊了多年的批发转零售，实际落地时也变成了一句空话。后来我们从市场出发，帮助理顺OTB、销售流水、折扣、新老品、售罄等指标的关系，源点指标是销售流水，一切问题就都迎刃而解了。
例2：
某工程机械企业，每年也花了大量时间做市场分析、资源配置、制定业务计划；但更多是按行政区域对市场进行洞察，了解各个区域市场的设备需求等；然后按网格化做资源配置、制定业务计划。
而其竞争对手把市场洞察做到了每一个工程，最后形成的销售地图有两个，一个是传统的按行政区域划分的销售地图；另外针对重点的大工程，单独设置了一个工程销售地图。如某个露天煤矿，依据其探明储量、剥离层、明年计划开采量，设备需求量等，配置相关的销售、服务、政策资源，并有专项业务计划。这样形成的战斗力远远强于按一般行政区域配置资源的效果。
这样的案例举不胜数，在差距分析、战略意图、市场洞察、资源配置、业务计划等各个方面，都有或多或少的问题。基于对标杆企业的研究，并总结兮易最近十几个年度规划项目的成功经验，我们这里提出做好年度规划的10个金标准。
标准1
需要有详实准确的差距分析，洞察自身不足
战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。这里的差距，从结构上一般分为两种，一是业绩差距，是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述；二是机会差距，是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计；填补一个机会差距却需要有新的业务设计。
曾子曰，吾日三省吾身。通过差距分析，洞察自身不足，我们才能弥补短板，关闭差距，提升企业竞争力。
标准2
对差距的根因需要解剖透彻，
制定改善策略差距分析有三个层面。
首先是财务业绩差距分析，这是差距的表层体现，数是结果，我们必须返“果”为“因”；其次是核心业务业绩差距分析，这是中层原因，包括产品竞争力差距分析、销售竞争力差距分析等；最后是根基能力差距分析，这是深层原因，是内核。如我们在看某个公司的采购业务，团队忙得不亦乐乎但效率低下，核心是结构的缺失，一大堆人在做采购执行、与供应商讨价还价、做订单跟催，但在采购战略，战略供应商管理、采购工程、优选件管理等方面，投入较少，这是典型的结构缺失。
很多企业做年度规划时，也都会有上一年度的总结，但往往在差距的根因上解剖不透，对战略、成本的影响上分析不透。更多是有总结但没有提升，有分析但没有结论，或者有结论但结论不准确，没有落实。
标准3
战略意图要准确清晰，
自上而下也是自下而上的
战略意图包括战略定位、战略目标、战略地图和战略路线图。
（1）战略定位是集团或事业体决策者对该企业或该事业体未来发展战略的思考，包括基本定位、基本方向和发展思路的三个地平等。
（2）战略目标一方面需要有竞争力，对标行业标杆和竞争对手，是自上而下的；另一方面也需要能落地，是经过严格的市场洞察得来的，是能踩实、能落地的目标，这样才能保证目标的刚性，成为驱动业务的源点。
（3）战略地图是基于目标的战略实现的逻辑关系图，有的企业采用卡普兰的“战略地图”（财务 – 客户 – 内部流程 – 人力资本），有的采用价值链逻辑关系图。
（4）战略路线图要讲清楚实现战略的里程碑、任务/时间分解。
标准4
市场洞察要充分、准确
年度规划中最重要，也是最艰苦的工作，就是P-GTM（Product-Go To Market）的市场洞察。包括市场容量洞察，如目标市场容量有多大/环境如何/红蓝海区域如何划分？是否了解到渠道到区域到产品下竞争对手市场情况？支持市场调查的数据来源是否完善准确？使用的分析工具（分析表）、分析方法是否科学完善？是否清楚哪些人多久开展一次市场调查？还有目标人群细分、目标人群的渠道匹配、产品组合对阵、差异化服务模式等。
如某家电企业，要求所有分公司开展网格排查。一个县要求单独做一张网格规划表，向总部反馈汇报。一个县排查的客户不能低于5个，一个镇排查的客户不能低于3个，凡是没有达到以上要求的县，必须重新进行网络排查，如的确该县达不到一县5点、一镇3点的排查数，请把承诺传回来（承诺书要求分公司经理签字）。
还如某工程机械企业，它的市场洞察，不仅仅洞察购机客户，还往前延伸，洞察到了所有工程，如下表。工程是设备的源头，抓住工程，就抓住了管理的牛鼻子。
除了核心层的市场洞察外，还有业务保障层的市场洞察及资源保障层的市场洞察。业务保障，如针对目标市场洞察是否有供应链、营销、质量、成本等业务体系保障？资源保障，如针对目标市场洞察是否有协同组织、人力资源、财务资源、信息化系统平台等资源体系保障？
标准5
站在巨人的肩膀上创新，
支持业绩突破
创新包括三个层面的创新，即产品、服务和市场创新：用于聚焦客户和进入市场领域；业务模式创新：用于重建和企业扩展；运营创新：用以改善核心职能领域的效能和效率。
创新焦点，与差距分析和市场洞察是同步的。在深入刻画消费者需求变化，与对手/标杆对标、头脑风暴、行业判断，战略目标分解中，产生火花与创新启示。企业在创新研讨中，需要有广阔的视野、敏锐的判断力和对企业运营的踏实态度。创新焦点要和业绩突破建立逻辑联系，不是为创新而创新！
标准6
关键任务设定精准，
保障目标达成
在对内外部深入理解的基础上，着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革，探索支持业绩达成的业务设计。战略制定的落脚点是业务设计，业务设计是迈向执行的关键。
业务设计需要有竞争力，需要回答清楚以下问题：
是否有基于战略目标的战略实现路径(关键任务)的逻辑关系图？
关键任务是否有明确的KPI可以测量？
是否有清楚明确的时间表匹配到各阶段的战略目标数字？
时间表是否匹配竞争对手各阶段的战略目标数字预判？
当前业务设计的哪几项要素需要改变才能帮助我们缩小或者关闭差距？
新的业务设计可能的主要执行挑战有哪些等？
标准7
战略主产品和主渠道论证闭环
战略主产品和战略主渠道是确保公司年度目标达成的关键，这个部分一旦有失，我们的年度战略将整个无法完成。所以我们一般会把它们单独拿出来，进行一个完整的论证闭环。
如家电企业，会针对冰箱、洗衣机等单独论证。再如前面讲到的工程机械案例，就是以工程为核心，针对重点的大工程搭建一个工程的销售地图，这个地图区别于一般的市政销售地图，这就是另外一个主渠道，需要单独论证。针对鞋服时尚行业，会要求线下直营渠道和分销渠道、线上的天猫平台和唯品平台单独论证闭环。
标准8
年度业务计划和能力提升计划详实落地
在关键任务的基础上，要形成公司详实的年度业务计划和年度能力提升计划。从年度战略目标出发，承接前述论证的创新焦点和业务设计，把战略地图中的关键任务全部清楚分解，有明确的前后序逻辑关系，有每个时间节点要完成的任务目标和KPI衡量标准，有完成目标的组织、资源保障、预算保障、流程与系统保障、风险防范等。
年度业务计划和能力提升计划需要涵盖公司的所有部门，形成全年的工作任务书。具体执行中，年度计划应对应有一套完整的运营体系，通过月度目标落地保障会、周推进会、日清体系等确保计划执行到位。
标准9
组织人力文化预算保障到位
仅有业务计划是不够的，还需要各个体系的保障到位，才能真正让战略执行到位。保障体系主要有组织保障、人力保障、文化保障及资金预算保障。
组织保障如组织模式、组织架构和机制等，有岗能匹配、人岗匹配的计划；人力保障，指对需要的关键人才（数量、类别、技能要求），有一套从获取，到培养、激励和保留的体系与资源；另外领导者在推动战略和执行上有足够的领导力，公司有积极向上的文化和组织氛围；资金预算保障到位，确保业务能正常有序的开展。
标准10
战略绩效闭环落地
年度战略规划会产生三套数，分别是（1）目标数/财务KPI；（2） 业务运营KPI；（3） 能力建设项目KPI。这些数需要落实到PBC（Personal Business Commitment 个人绩效承诺），签署承接后，进入信息化系统，进入下一年全年的企业经营管理序列。
PBC要承接战略，一般包括三个部分，即业务目标（取焦共同的战略优先级，并协同互锁）；员工管理目标和个人发展目标。业务目标不仅仅停留在几个数上，还要有关键任务的分解。如某家电企业采购负责人的年度PBC，中间有一个降本目标，会对应降本的关键任务，包括所有产品（冰箱、洗衣机、家用空调、厨电等），所有降本类别（标准化、设计优化、质量损失降低、库存成本降低等）对应的降本项目，并层层分解，落实到人，核算到每一个最小单元的具体降本目标，确保大目标分解可信。我们所说的战略绩效闭环落地就是这个意思，真正把年度战略目标，分解落实到每个人的PBC中去，并且这整个论证过程的严谨性确保了目标的可信。
总的来说，年度规划也是企业的一项核心能力。这个能力的建设不是一蹴而就的，以市场洞察为例，洞察渠道的建设，数据的积累也是长期的。如华为这些优秀企业，在推进年度规划中，年复一年，不断的改善与创新，从项目试点启动、流程完善、到进入公司年度固定的运营节拍，落地到信息化系统，融入每个人的血液中……。这个世界管理不缺少新奇的点子和思路，贵在对选定的方向长期坚持，在企业开花结果，做出差异化的竞争力。
具体如何做好年度规划，且听下周分解。
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