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轮值主编 | 智勇 责编&值班编辑 | 润锦
第 6144 篇深度好文：8168 字 | 18 分钟阅读
商业思维
笔记君说：
在百年未有之大变局的今天，企业面临空前的复杂性和各种不确定性。在这个不确定性的背景下，企业如何在变局中谋破局，在解构中求重构，找到逆势增长之道？
问题是药方最好的催化剂。柯洲做客《总裁读书会》栏目领读《增长结构：不确定时代企业的增长底牌》，为大家找寻问题的答案。
总裁读书会的同学们，大家好！我是柯洲，今天由我来领读王赛先生《增长结构》这本书。
所有的增长是否有秘密，所有的决策背后有没有一张思维的底牌？这是作为国内非常资深且陪伴非常多大中型企业获得增长实践的咨询顾问王赛先生一直在严谨研究且去不断理性实践的事情。我觉得这本书对一家企业思考如何实现增长，如何实现好的增长是有巨大的启发意义的。
在当下这个时代，增长已经出现非常多的挑战，这些挑战有来自于一些环境的刚性挑战，也有来自于组织内部的挑战，这些挑战的不确定性尤其需要我们用更理性的结构去应对，所以王赛博士不仅是创作了第一本《增长五线》，同时在《增长五线》的基础上，再次把企业增长进行结构化的解析。
在这个时代，一切的企业问题都是增长的问题。那么增长到底怎么做？这本书专门解决增长的底层逻辑问题，找到不确定性当中的一些确定性。增长结构，目的是为了增长，但是如何找到增长的内核，那就是结构，我觉得每一个发展阶段的企业都可以在里面找到自己的破解之门。
一、为什么增长问题，如此重要？
为什么增长问题如此重要，需要花这么大量的时间来结构化它？
解读企业增长的秘密，是每一个企业家或者每一个经济学家都特别迫切想进行的工作。因为对于企业来说，从诞生的那一刻起，就有一个重要的问题必须要解决，那就是活着。活着就需要盈利，就要从市场拿到利润，而盈利的前提就是我们能够在市场获得增长，而且是良性的增长。
今天的增长不会是无缘无故的，也不会是纯粹外部撬动的。那么王赛博士在现代市场营销学之父科特勒的影响下，从两个维度去看待一个企业的增长，外生的变量和内生的变量。
我们有一句话是这样说的，我们很多人过去赚到的钱是因为运气，但是靠实力把它赔掉了，所以外部的变量能不能抓住以及内部的实力能不能跟上，其实都是在考验一个企业增长的长期性。
这本书当中用一个公式来表达增长：
企业增长区=宏观经济增长红利+产业增长红利+模式增长红利+运营增长红利。
整个宏观经济的增长红利、宏观之下的产业增长红利、产业当中企业的模式增长红利、企业内部的运营增长红利，这4个结合在一起带来企业增长的机会，这就对应了日本战略咨询之父大前研一说的，一家企业的能力反映在“对看不见的未来的风险对冲”和“对看得见的未来的布局”。
2020年疫情之后的今天，有部分企业大受冲击，体现了增长的脆弱性。当然，也有一批企业继续逆势增长，逐渐让人看清了增长理论对企业的重要性。
二、唯有找到增长结构，
才能破解增长之谜
1.风口，也可以结构化
今天，我们有很多行为是可以结构化的，有很多的实践是可以结构化的，那么增长能不能再结构化呢？我们知道小米的创始人雷军有一个非常著名的话术叫风口，那么风口是不是也可以结构化？
在充满结构化思维的王赛博士眼里，它也是可以结构化的，风口可以再结构化成基础设施的变迁以及客户的变迁。
2.增长，也可以结构化
企业的增长能不能再接着结构化？
我觉得有很有意思，王赛博士用了7个结构，我把它比喻成北斗七星，王赛博士有一个更通俗的比喻，称之为棋谱。我们下棋的时候，每一招每一步之间是息息相关的，有无限的演变可能，而这7个结构相互结合的时候就有更大的机会空间，这给了很多决策者更大的思考空间，这个思考空间也称之为结构。
今天我想重点分享这7个结构当中的2个结构，剩下的结构希望大家可以自己去好好地研读。
三、好的增长结构，
一看业务布局，即业务结构
王赛博士在书中首先讲到好的增长结构，第一步看业务布局，也就是他所说的业务结构。我非常认同王赛博士在书中说的一句话，用户增长不等于业务增长，更不等于利润区的增长。如果脱离商业本质，没有理性的业务结构，增长注定就是一纸空谈。在过去移动互联网10年的发展当中，我们就能看到这个真理，过去可能觉得我们先把钱花在用户的增长上，我们的商业迟早是能够变现的。
No，商业的本质不是用户，是用户需求的满足。那么如何去满足用户的需求？我们传统零售经常在讲的叫人货场，如果我们都不知道我们的货是一个什么结构，我们怎么去卖给人？因此如果没有对于业务的理性的思考，只是沉迷于用户的增长，那么这个增长未必是能够带来真正企业的增长。
所谓业务结构，本质上是看哪些业务有效组合支撑住公司的增长。我们知道业务布局并非指业务扩张越多越好。
拉姆·查兰说：“今天的企业面临着增长的两重困境。一是增长停滞或业绩暴跌，二是恶性增长。”这两者在今天的现实环境当中是非常残酷的，有很多我们原来认为的大企业纷纷出现了危机，甚至是重组破产。
我们如何去看企业每个业务之间到底是一个什么样的关系？这其实是一件非常有价值的事情。王赛博士提出了非常著名的增长五线（撤退线、成长底线、增长线、爆发线、天际线），增长五线就是在寻求增长过程中对业务结构组合的梳理和重塑。
（增长五线图，来源《增长五线》，王赛著）
第一根线：撤退线
我记得孙子兵法的孙子有讲过一句话，就是我们今天打赢了是一种能力，我们怎么能够很好的撤退，也是一种能力。
所以撤退线是王赛博士提到的增长五线的第一条线，就是企业如何去识别出自己的产品或者服务中哪些是可以被取代的、整合的、放下的、舍弃的。其实很多企业主都在经常面对这样的问题，就是我的业务竞争太激烈了，但是我这个业务已经做了那么久，我没有继续做下去，是不是浪费掉了过去所有的投入。
我们以全世界最牛的通用来看，当韦尔奇进入这家公司的时候，他就制定了一个重要的战略，就是那么多的企业在集团之下有那么多的业务，但如果不能做到数一数二，那就割舍掉。其实少就是多，取舍是对商业更大的投入了机会空间。
王博士在书中提到了一个很经典的案例，华为在荣耀手机上的撤退不仅对于自己未来的发展，还是对于当下的资金都产生了巨大的帮助。要让一个人去割舍已经做了很久的业务，或者放下一个业务其实是很难的。所以我觉得撤退线体现的不是胆怯，反而恰恰体现的是你的雄心壮志，你知道什么是你要真正投入的。
第二根线：成长底线
我觉得第二条线成长底线是一切企业存在的根本，它保护着一个企业的生死。企业的业务当中有没有一条业务是可以使自己怎么出去打仗，这个盘怎么折腾，都能够保证这个盘存在的业务。
我想到了一个我们中国非常有名的一个词叫做根据地，我很喜欢这个词。我觉得成长底线、业务底线就是根据地，它其实对于整个战略的巩固，对于整个战略的突击都有重大价值。
那么在企业当中一块根据地的标准是什么？王赛博士提出了三个原则，第一，你有没有业务的护城河，你有没有构筑强大的客户资产，你有没有控制住你所在行业地位的战略咽喉。有时候确实像王赛博士说的，如果没有考虑到业务底线，那么即使有再多的流量进来，所有的流量池都是漏水池，我非常认同这一点。
曾经有两个案例摆在大家的面前，我不说企业名字。一家的用户是高速增长的，但是它的留存率只有百分之二三十，另一家客户的增长速度只有前面这一家的20%，可是它的留存能够达到80％，三五年之后大家可以看到什么？后面这家企业反而发展得更好了。
成长底线的核心在于守。不要贪，很多时候贪多、做多其实不一定会更好，把最多的时间花在最少的事情上就是我们先去建立我们的成长底线。很多企业、很多人的贪婪反而让自己没有这条底线，无限地扩张或者说没有头绪地扩张都是没有发展结果的。
如果有了这样的成长底线，我觉得你安全了，但是我们只有一个安全的地方是不够的，如果想要扩张就需要去设计更多的增长线。
第三根线：增长线
我们不能光有成长底线，我们还要去寻找更大的星辰大海，我们的根据地虽然建立在这里，但是其实我们想要走到更大的地方去，那怎么走呢？非常棒，这是一个好问题。
好问题必然有好答案，王赛博士给出的答案是你要有一张增长地图。什么是增长地图？我把它定义为“企业从现有资源和能力出发，所能找到的一切业务增长点的总和，穷尽所有增长可能，并且设计出这些路径之间的相互逻辑关系”。
然而，现实是绝大部分公司都只有单个增长点的设想和布局，极少拥有一张增长地图。如果你今天是行军打仗或者你在做企业的时候，你有没有考虑过你要有一张地图？还是说你只是茫然出发，不知道去哪里。虽然不知道去哪里，有时候也能去到好地方，但是有一张好的增长地图能够让你的成功，或者说让你的团队有更明确的目的性。
王赛博士做了一张非常美的增长地图，在这张图当中我们想要增长有几种路线。
第一是获取更多的用户。
第二是用户被锁定更长的时间。
第三是要经营用户的价值。
其实我们可以这样形容，获取更多的用户是什么？是要占领更大的根据地，或者是要从一二线市场下沉到三四线市场，下沉不只是意味着区域的下沉，下沉还意味着对客户原来一些需求的新满足。
所以我们可以一方面拓展更大的根据地，一方面把根据地里面的关系处理得更好，这就是锁定用户。这三个方法其实都有各自很大的空间可以做，就像王赛博士在书里面提到的，今天我们为了拓用户有很多方式，我们可以是拓客群，拓区域，我们也可以采用新的推广手段，从原来线下投放到线上投放。
王赛博士的增长结构当中的这个部分还有另外一张，但他没有画成图，叫做战略性增长。战略性增长意味着要开始去创造差异化的定位增长，通过我们通常所知的品牌的塑造来获得新的定位、新的差异化。
比如我们所知道的元气森林饮料原材料很早就存在了，现在因为大家都既希望保持那个甜味，又要那个甜味是要健康的，不要是那种廉价品质的甜味，所以它就定位在了0卡0脂0糖这样的一个定位，同时满足了年轻人新的口感和健康的诉求。
这家公司用这种差异化的定位增长，已经在倒推它的整个供应链。今年它就在全国布局了5个工厂，覆盖全国五大区域，实现更快的增长。什么叫更快的增长？就是更短的距离反应以及更多的线上以销定产的消费者满足，这是跟过去完全不一样的模式。过去很多的模式是我今天有了一个产品，有了一个工厂，所以我才去做了一个品牌，请了一个代言人。
战略性增长里面还有一个是价值整合的增长。我们都知道说要增长要么是更多区域，要么是更多用户，但是还有一种方式是对自己产业链上下的整合，也就是我们以前所通常说的一句话叫做垂直一体化整合。我们看到类似阿里巴巴就是这样做的，它原来只是一个卖货的，到时候我同时提供支付功能，再同时提供物流功能，再同时提供更多的服务功能，这就是一个整个的更大价值链的整合。
第四根线：爆发线
王赛博士或者很多专家在调研全球十大品牌的市值变化的时候就发现，近20年排在前10的大量出现互联网企业或者数字化的企业。这种企业增长是极为之快的，我们就以小米为例，小米从0做到1000亿用了9年，过去没有一个企业能做到这一点，所以它也成为全球最快的，华为都做不到这一点。
小米的爆发式增长来自于什么？它按下了数字化按钮。这样的爆发是很多人无法想象的，觉得这只是一个模式的创新，或者说只是一个技术的创新，我觉得说的也没有错，但是我觉得它踩中了一个更大的社会资源叫数字化。过去像这样产生的公司还包括谷歌、Facebook、阿里等等，无一例外都有这样的数字化基因，但是数字化基因的核心并不是数字化。
王赛博士认为数字化对于企业的价值有三大机会：
第一，存在重构的机会。
现在很多人都会说每个行业都有重做一遍的机会。是的，因为很多的供应链，因为很多的消费端，因为整个内部的效率都会用数字化去提升。
第二，跨界颠覆和指数发展的机会。
我们可以看到今天很多企业正在跨到自己的边界以外去做事情，为什么？因为它拥有了数字化资产当中的用户资产，它能够去洞察需求。
第三，重新定义企业的机会。
很多人认为特斯拉是一家做汽车的公司，也有人认为它是一家做互联网的公司，但今天又换了表述认为它是一家做机器人的公司。为什么可以如此反复地去定义这个企业呢？因为数字化给了它巨大的腾挪空间。
王赛博士在书中以数字化去界定三种企业：
第一种是原生型数字公司，例如前面提到的BAT、谷歌、亚马逊、脸书等等，这类企业从第一天诞生起就具有互联网形态，所有的发展全部是看互联网里面的数据，互联网里面的行为，互联网里面的需求。
第二种企业就是再生型数字公司，包括苹果、小米等等，这类公司的特点是传统企业本来从事的是传统业务，后来加以互联网化，加以数字化，使得这些公司具有后天的数字化特点。这类企业现在也是比较蓬勃发展的，它们的估值一般比传统的企业高十倍，甚至百倍。
最后一类企业是传统企业，它们在数字化接受的过程当中是比较慢的，或者没有很好地去通过数字化对自己的业务进行改造。
第五根线：天际线
王博士在书中又提到第5条线，也就是天际线。所谓天际线，即企业增长的天花板。我们能不能捅破天际线，能不能扩大我们的天际线，意味着一个企业更强的能力。这样的企业少之又少，它必须走到某一个巅峰的时候，再重新去定义自己。
很多企业的发展遇到最大的挑战和困难在哪里？我们习惯于我们曾经干过的，但是我们很难想象我们没有干过的，我们习惯于认为这样的方式就是能成功的，就是我干了且认真干了就可以的。
好多文章在讲美团的王兴，说这哥们怎么是没有边界的拓展，明明原来是一家做拼团的，后来去搞外卖，明明是一家搞外卖的，为什么又去搞本地酒旅？明明是一家搞本地酒旅的，为什么又开始搞本地生活，又去搞本地社区电商？其实它所有的地基都是建立在本地生活的规模化上的，它拥有本地短距离内1公里或5公里内的服务能力，所以关于本地生活的所有业务它都会覆盖，所以它不是没有边界，它不是无穷无尽，它是站在用户需求的基础上对它的天际线的不断突破。
还有一家公司，也是王兴一直非常崇拜的公司叫亚马逊。亚马逊的很多思考，王兴是直接可以去综合使用的，比如对零售的思考。王兴对美团的思考就是一个零售的思考，就是一个本地生活电商的思考。亚马逊就是对零售思考达到极致的一家公司，它能够做到零售商的人货场的极大优化，以至于可以进入每一个行业去进行重构。所以有个非常有趣的事情，就是亚马逊进入某个行业，那么该行业的上市公司就会发生市值的下跌。
四、好的增长结构，
二看客户布局，即客户结构
业务背后还要有客户。我们说人货场人货场，背后是人支撑的，所以好的增长结构第二步看什么？看客户布局，也就是客户结构。我非常感同身受，因为我觉得所有一切业务的增长是从服务用户的需求开始的。
在王赛博士看来，在今天这个时代围绕客户经营增长的公司越来越多，腾讯、小米、字节……所有都是建立在客户之上去增长，而不是简单的新产品或者新业务的叠加。我们今天要有业务，但是业务为什么布局得不好？是因为我们的花心，因为我们随便去处置我们客户的需求，没有去看到需求之间的关系。
所以王赛博士把客户一分为三：
第一叫做客户需求的挖掘；
第二叫做客户组合的设计；
第三叫做客户资产的使用。
1.客户需求的挖掘：
菲利普·科特勒在《营销管理》中对营销做过一个精简的定义：有利可图地满足客户的需求。更多地满足客户的需求则意味着在客户钱包份额中的增长，因此，围绕如何满足客户需求来获得增长是企业增长中的一个原始命题。那么到底什么是需求？如何挖掘客户需求？
王赛博士给我们分享了拉姆·查兰的客户需求的一个四象限，客户分老客户和新客户的需求，又分老需求和新需求。
什么叫需求？需求是可以被购买、被支付的欲望。有时候别人跟你说想要，可是他根本不愿意给你钱，这都不能称之为客户需求，这只是客户的目的。
需求是我们在做业务的时候必须抓住的一个源头、一个根源。
我们如何回到客户的需求，如何回到客户的案场，如何站在客户的角度，如何换位思考，如何用同理心去理解客户？我们讲什么叫产品思维，产品思维一定要回到用户思维，而用户思维的根源就是你要去判别客户的需求，所以需求是我们时刻要记住的，是需求让客户为我们买单。
因此，流程的第一步就来自于需求，最后一步就是满足了这个需求，这是我们做任何一个产品，一个决策者、一个管理者必须时刻谨记的。
2.客户组合的设计：
王赛博士把客户分成了5种：天使客户、基石客户、规模客户、利润客户以及长尾客户。
关于天使客户以前我们有很多的概念表达，比如说先锋用户、天使用户、种子用户，都是帮你快速找到一小撮人，他们对你有巨大的包容度，他愿意快速地使用你的产品，从而来验证你的产品是否适配他们的需求，这一步非常重要。很多的产品在这一步做得非常扎实，比如小米。
小米是如何找到它的第一批天使客户呢？就是在它的MIUI论坛找到经常互动的1000个工程师中的100个愿意去把他的手机更新为MIUI的系统，后来这些100个天使用户也成为他手机制造的重要参与者。我觉得这个时代已经离不开客户的参与，你的产品没有客户跟你共舞，你的产品是没有生命力的，或者你的产品只是表面的满足需求。
走完这一步之后，我们必须走向更大的基石客户，只有基石客户可以让我们建立起够庞大的客户资产，才能得到一个稳健的回报。如果你今天有一大批的拥簇者，但是你如何能够更庞大的人群去消费，能不能扩大到更大的量？这是我们第三种客户，叫做规模客户。我们在这群客户当中可以再去寻找出我们利润客户，什么意思呢？有一批客户是能够在单体的消费上创造更大的空间。
比如王者荣耀在2020年春节的时候，很多有钱又闲的我们称之为学生群，产生了在那个时间段的一个巨量的消费。当然，这些客户也是来自于平常的基石客户，只是在那个时间段他的消费能力，他的购买能力和需求一下子变得非常旺盛。
还有一种是什么？互联网带来的巨大的便利性把所有的用户全部连结在线上，并且他们因为某种内容或者某种兴趣结合在一起，平常你很难触碰到。这群客户就对应了我们知名的一本书叫做《长尾效应》里面的一个概念：长尾客户。
这些客户规模虽然小，但是它集合在一起之后的力量是极为之大的。比如支付宝，当很多的客户把一些很少的钱没有及时提出来的时候，支付宝顺势推出了余额宝，大量留存的小资金集合在一起变成一个巨大规模的可以去使用的资金。所以，长尾客户其实是今天互联网时代下一个非常值得重新去整合跟布局的一个群体。
3.客户资产的使用：
客户是一个资产，这个资产不是一次性使用的，你如何去拥有客户终身价值，如何去折合在一起去综合使用，这里有一个公式特别棒：
企业的客户资产=客户数量×单个客户终身价值×关系杠杆×变现模式。
第一，客户数量，第二，单个客户终身长期的价值，第三，关系杠杆，这个客户还可以给你带来其他的客户，即使这个客户流失了，也可以带来新的客户进入。还有第四个概念说得很好，就是变现模式，你用什么样的产品去满足需求或者新的客户需求？
安踏是一个在中国土生土长起来的，今天已经成为中国本地体育用品第一的品牌，它的整个市值和销量已经进入世界前三，那么它是如何不断地去扩展自己的客户，让自己的价值不断变大的呢？就像王赛博士所说的，所有的增长背后必须有客户，否则增长的设计就会变成无源之水、无本之木。
安踏的重大突破来自于哪里？以前有一批运动员，还有一批爱运动的人，还有一批不运动的人，但是一批不运动的人为了使自己变得像运动的样子，所以他们会去消费类似Kappa这种品牌，他不运动但是他穿着好像有运动的味道。安踏抓住了一个这样的机会，引进收购了一个品牌叫FILA。FILA这个品牌其实跟安踏原来是很不相同的，但是因为越来越多的消费者个性化的消费意愿的增强，内驱力使得他们在消费这方面产品的时候，需要一个更好的产品来匹配。安踏用了一个很小的投入就成功的覆盖了这种需求。安踏收购了FILA并且对FILA重新进行了定义，在这个定义里面，FILA一个很重要的事情就是认知差异化的塑造。
当安踏已经获得很好的增长的时候，安踏通过FILA这个项目完成了它新的一个增长线。这条增长线是基于它过去已经很强的产品能力、设计能力、战略能力，把整个能力加在一起放在了一个新的用户需求上面。所以可以看到FILA其实不管从代言人的选择，到它品牌的优雅化，到它产品设计的变化，到它整个渠道的布局，可以说完全响应了这个时代新人群的整体需求。
但是往往这还是不够的，安踏的重大增长还有一个根本的原因，安踏通过数字化的方式来驱动自己在线上的触达，以及通过直营的方式更快的响应客户需求。这个方式其实就是现在非常流行叫做DTC模型，就是直面消费者。安踏通过数字化的方式，通过认知的方式，通过功能使用的差异化的方式，就使得它的整个满足消费的速度上变得比别人都更为快，响应得都比别人更为快。
(笔记侠、更新学堂CEO柯洲与《增长结构》作者王赛)
今天，一个企业在领导的过程当中已经不可能完全按照一个套路打天下，必须是与时俱进的，不断地与消费者在一起。
增长结构的价值在哪里？它能够帮助你打造一个好的增长结构，让你看对业务，看对客户，看对竞争，看对你这个企业的所有内外的要素，这就是我想推荐给你的《增长结构》，谢谢大家。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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