冒进，做事凭感觉不懂得深思熟虑，没有系统营销思维，不深入市场，不研究市场，是很多经销商失败的根源。市场再怎么恶劣，总有经销商生意越来越好。不断和经销商交流中，我发现一些失败的经销商，都有其失败的规律，而真正赚钱，业绩增长迅猛的经销商，也有着成功的规律。2017年，经销商升级转型迫在眉睫，懂市场懂营销的经销商，将不断蚕食市场、独拥天下。
一位做冷冻速冻食品非常不错的经销商朋友，姓刘，30来岁，刚刚做经销商不到2年。他从一窍不通，转型做经销，从刚开始代理产品，到今天，2年不到，营业额却做到了1500万以上，增长势头迅猛。了解冷冻速冻行业的朋友应该清楚，能做到年销量1500万，不到2年，又是在这样的经济形势下，简直是奇迹。
刘总的生意经让我佩服。谈到自己做经销商的经验，刘总并不忌讳传授自己的真经。刘总熟悉餐饮行业，为什么不去做餐饮？而选择做经销商？刘总认为：创业开饭店不是一个弹性生意。比如街边的餐饮店，一天营业额很固定，弹性不足，高和低空间并不是无限大。而做经销商，生意不好可以通过增加拜访，升级客情，挽救业绩下滑。刘总认为，经销商无非就是事情琐碎点，但是只要用心，生意会很轻松，空间无限。让我们一起学习一下现阶段优质经销商的实操秘诀。
一、想做好经销生意，要选择一款好产品。产品决定企业成败。刘总的生意就从选对产品开始爆发。
1、选择中餐，不选西餐。选择中餐的宴会食材，而不是其他场景食材。
冷冻速冻有很多品类，刘总以前是做餐厅后厨的，对餐厅的需求痛点十分的了解。他自然选择了冷冻速冻食材。很多经销商选品只凭感觉，听厂家一己之言，忽略了自己的实际情况，没有选品标准。刘总首先对自己代理产品进行了十分清晰的定位，他明白，做什么，就不做什么。刘总经过深思熟虑，最终把目标定位为中餐中的宴会食材。砍掉西餐是因为刘总熟悉中餐，决定代理宴会食材，原因有以下几点：宴会食材量大，一般都是整鸡整鱼，消费量极大。如果能植入一两道食材，就已经是很大的销量了。
2、宴会食材，刘总只选最适合宴会消费的大众化食材。
大的战略定位确定，围绕战略定位就要做配套的细分定位。宴会食材不同于其他食材，在食材的选择标准上，刘总更是做出了更为精准的定位：要通盘考虑，宴会往往人多人杂，从老人到孩子，从男人到女人等人群，选材必须适合宴会场合。不选择太过刺激辛辣的食材，有人不吃辣。带刺的不选，以免卡到孩子。螃蟹不选，有些孩子老人不吃。食材的选择，更要适合酒店操作，适合酒店设备，能选油炸食材，不选生煎食材。因为餐厅油炸的设备工具多，耗时少，生煎设备工具少，耗时多。油炸方便，生煎不方面。烧烤的更不选。比如，宴会开席，总不能一点点烧烤吧。时间、方便性，都很重要，都是刘总选择食材的参考标准。大众适合，自然走量。
3、当地消费者消费特点的研究非常重要。
选食材也要了解当地的消费习惯。刘总经过长期对餐饮消费的观察发现，当地市场的菜品，“有量无价”动销最快。所谓的有量无价，指的就是菜品实惠、量足，但是价格不高。太贵的卖不上量，味道好坏倒不是最重要，因为可以后厨二次调制。这就要求产品的包装要看起来量足，物有所值。选到这种产品，不一定是爆款，但是一定不会死。
二、销售的定位也是极为关键。
1、从不赊销。
在经销方面，刘总不把自己定位为新经销商，而是采用了从不赊账的销售定位。不赊账，就没压货，就不存在风险性。一开始就严格切入市场，自然会丢掉一批客户，然而，不赊账开发出来的自然都是优质的客户。赊账，就有外欠、滞销、退换货，自然增加自己的风险。做什么，就不做什么，定位清晰了，就会占据主动权。
2、巧妙锁定厨师、采购。
酒店的老板，投资方，很多对食材采购是不过问的，更多是厨师或采购说了算。能接宴会的餐厅，规模都不会太小，多半都是有独立的厨师团队。很多采购是大厨说了算，你老板指定采购，我厨师就做不出那个味道，最终还要按照厨师的菜谱要求来。当然，如何让厨师们更多使用自己的产品，就需要下一番功夫，这里的技巧大家心知肚明了，天下熙熙皆为利往嘛。
三、好的团队机制，是业绩爆发的保障。
很多经销商招人难、留人更难，都想留住好员工，也都考虑过给员工股份和期权，但是往往不懂操作细节，导致公司管理陷入困境。刘总事业发展开来，自然需要引进更优秀的人才，也需要留住优秀的人才。通过学习，刘总了解到了很多股权方面的知识，应用到自己的经营中，留住人才，吸纳人才。
上策买，中策换，下策给的股权机制。
对于股权，刘总的建议是最好的方式是让骨干买，中策是让对方拿等值的东西换。下策是送给对方。不付出，就不懂得珍惜。这是亘古不变的认知，很多企业就是最初不珍惜自己的股权，觉得对方不错，直接白给股份，你以为你很义气，看得起对方，结果白得的股份不珍惜，最终闹得不欢而散。
随着优秀人才也来越多，股权的比例会发生变化。要切记如下股权要点。股权有三个重要点：锁定期、退出机制、预留股权。给一个人股份，要有条件限制一段时期，考察考验。要制定出详细的退出机制、管理机制、罢免机制、决策机制。要丑话说在前面。要预留出一定的股份为后来优秀的人才引进储备。
股份中，34%为一票否决权；51%为相对控股权；67%为绝对控制权。创始人，最低不要低于34%。
经过自己精准的定位，出色的管理，刘总的公司业绩增长迅猛。12人的团队，年销量1500万，月月在增长，几乎是两三倍速度在翻番。他希望通过纳食，了解更多互联网营销思路，通过更多优秀员工、合作客户的捆绑经营模式探索，争取业绩冲刺到省前三强。这样刘总的知名度会更高，有实力合作更优质的食材品牌，开拓更大的市场份额。
刘总对餐饮行业的积累与专业研究，不断贴近客户需求提供精准服务，慢慢成了很多合作企业研发产品的顾问专家。他极力反对很多厂家的任务型研发管理模式，他认为，这种研发是为了完成任务，研发人员并不了解市场，做出的产品并不沿着需求走，死定了。唯有懂市场、懂需求、懂行业的经营，才能真正统领市场。向着专业营销学习迈进，深入了解市场、了解消费者，从市场向厂家反过来探索，这将是2017年经销商转型最重要的方向！
作者：刘大贺
联系客服
