“蓝海战略”由美国人勒妮.莫博涅与韩国人W.钱.金合著。其核心观点是分析企业的价值曲线，按照剔除、减少、增加、创造四个角度，设计企业的核心竞争力。蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。 而红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。汽车后市场开创新的需求，开创新的市场空间可能性有限，绝对大的市场容量，绝对分散的市场份额，注定后市场是红海的竞争，但蓝海战略的思想值得我们去实践。
2016年第四季度将如约而至，年初销售目标完成率参差不齐，喜忧参半。成本、费用、销售额、利润四项指标，逆向并交错分布，让经营质量总体呈现下降趋势。
6月以来，陆续有汽车后市场互联网+平台爆出负面消息，某上市公司亏损6.4亿元直接ST，平台加盟股东跑路，因拖欠供应商货款而与供应商对簿公堂。目前正在坚定前行的平台，依然没有流量，并每天依靠输血维持。强大的资本，卓越的团队，漫长的周期，是对平台上每一个参与玩家的考验与煎熬。
传统零售业的电商红利开始下降
现在的电商成本之高已不低于实体店：人工11%、平台扣点5.5%、推广成本15%、快递12%、售后2%、财务成本2%、水电房租2%，加上税务，如果没有50%以上的毛利率，电商根本没有办法持续经营。
当然我们后市场的民族生产企业毛利率超过50%的数量有限。
汽配圈里康众与中驰车福更看好谁的争论，一直没有停歇，因为他们都走在成功的路上。
如果民族生产企业希望通过电商平台，而走捷径迈过经销商开发、培育、沉淀的过程，短时期内看希望渺茫。如何自己组建团队通过经销商路径实现品牌突破，在第四季度如何收好尾，开好头，站在今天的时间节点，谋划必须提前开始。
“蓝海战略”四个核心问题对挑战行业现有的战略逻辑和商业模式进行分析：
1、哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除?
2、哪些因素的含量应该减少到行业标准以下?
3、哪些因素的含量应该增加到行业标准以上?
4、哪些行业内从未提供过的因素应该被创造?
第一个问题，促使企业考虑剔除在行业长期竞争中攀比的因素。这些因素通常是想当然的，但其实已不再具有价值，甚至降低了价值。有时候，购买者所重视的价值发生了变化，但公司只顾相互竞争，而没有采取任何行动应对变化，甚至对变化毫无察觉。
第二个问题，促使企业考虑产品或服务是否过度设计，公司提供给消费者的超过了实际所需要的，那就是徒然增加成本却没有任何收益。
第三个问题，促使企业发现和消除消费者不得不做出的妥协。
第四个问题，帮助发现购买者价值的新来源，以创造新的需求，改变行业的战略定价标准。
剔除和减少可以帮助企业将成本水平降低到竞争对手之下，后两个问题启发我们如何提升购买者的价值，创造新的需求。
下面就“蓝海战略”中提成、减少、增加、创造四个维度，分享按照加减乘除四个维度分析，帮助企业突破瓶颈，回避竞争，弯道超越。
首先，编撰公司财务报表，按照财务数据，比对年初公司规划，分析前三季度经营质量。
笔者为服务的公司按照以下内容分析财务数据：
第一、从经销商角度分析：
经销商数量、合作年限、累计进货额、单月进货次数、累计进货次数、单次进货额、产品结构(假定产品分为四类即ABCD)百分比、累计销售费用、月平均销售费用、累计毛利率、平均毛利率、累计毛利额。
第二、从销售经理角度分析：
参考以上指标统计大区经理财务指标，特别强调新客户开发数量、新开发客户销售额、新产品销售客户数量、新产品销售金额、退货次数、退货金额、应收账款家数、应收账款金额、计划回款率、实际回款率、核心大客户销售额统计。
第三、从非财务指标角度分析：
从团队稳定性、团队学习力、新模式落地、团队人员数量质量结构、经销商满意度等年初制定的软性指标评价分析。
对每一项财务与非财务指标比对，即同比与环比，分析销售趋势与经营质量。非财务指标可采取公开评分制量化。
其次，确定加减事项、指标、周期、利弊，制定战术执行计划书。
加：
可以理解为增加，从0到1。
也可理解为强化，从1到10。
减：
可以理解为删除，从1到0。
也可理解为减少，从10到1。
加减属于战术范畴。
加法与减法应按照哲学家王东岳先生企业价值网的观点思考，即一个企业能做什么，不能做什么，能做好什么，什么做不好。美国人艾.里斯的“聚焦”一书值得阅读，把整个公司的能力聚焦到一个点，一米的宽度做一千米的深度，从产品、技术、物流、团队、服务综合打造，把一个产品打造成中国后市场数一或者数二的品牌，则公司赚钱与值钱同时兼备。若未来线上与线下打通，即一个品牌在线下与线上同时能够购买到，整个公司价值网最大化后，能够设置竞争壁垒，保证自身品牌价值无限放大。
再次，确定乘除因子、变量、介质，提升效率，降低成本，提高利润，制定战略执行计划书。
乘除属于战略范畴。
加减属于战术，乘除属于战略。
策划阶段讲究“周”，全面，系统，发散型思维。
实施阶段讲究“尖”，偏执，深入，聚焦型思维。
以上思维属于赚钱思维，值钱思维与赚钱思维不同。值钱与赚钱本质相同，表现不同，玩法不同。
希望加减乘除作为方法论能够带给企业老板思考，特别是未达到安全生存线销量的民营生产企业，特别是处于初创阶段的民营生产企业。
吨位决定地位，地位决定命运。
效率决定效益，时间决定存亡。
企业命运逻辑如下：
1、企业增长只有两个结局，不在增长中死亡，就在增长中改变命运。
2、只有在行业最终状态找到一席之地，企业才改变了命运。
3、如果现在还不是行业龙头，那么改变命运必须实现跨越式增长、颠覆式增长。
4、跨越式、颠覆式增长必须抓住改变命运的“机遇之窗”。
5、中国弱势企业的快速崛起必须解决“以小博大”的营销问题。
6、改变命运的增长必须找到可以复制的营销模式，模式才是成功之母。
改变命运需要方法论，需要建立“以终为始”、“根据未来规划现在”的思维模式。
以滤清器为例，国际品牌在中国有10亿元级销售额，而国内一线品牌前几有数亿元级销售额，任何一个想在中国后市场生存下来的民族品牌没有5000万，就没有过生存线。任何一个后市场电商平台或连锁平台的胜出，将产生赢者通吃通杀的马太效应。（文/V车界）
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