开门见山的说，阻碍汽车服务连锁发展的因素可以划分为以下三大块：
一.人才
我认为最大的障碍还是在人，特别是技师。人才的培育能力，包括人才输出的能力，能否快速地把一个岗位的人才，按照体系或者是员工职业生涯的发展规划，快速地把他打造成我们需要的员工，这是连锁企业遇到的问题。在中国已经有在册53万家的汽车修理厂或者是快修店的状态下，我们人才储备或者说是专业汽车维修人才数量远远达不到要求，更别提建立完善的连锁体系。
二.标准化
要做标准，怎样做到标准化，怎样变成流程化这是非常重要的。提起标准化，人们最先想到的例子一定是麦当劳和肯德基，他们拥有世界统一的商品服务标准和企业整体形象，然而他们在不同区域会有针对性的进行差异化服务，或者是在价格上进行些调整，比如肯德基在中国专门推出了鸡肉卷，但是最终还是离不开标准化，这是基本的标准化。
汽修连锁经营所需要的标准化，就主要是表现在商品服务的标准化和企业整体形象的标准化上，而这些的前提是单店标准化，如果单店都是非常个性的，每个店铺的管理就不可能统一，更多地依赖于“人治”而不是“法制”，从而使得管理随意性增强，最终造成没有流程的混乱局面。个性化的门店会造成事实上的单店经营，难以实现真正意义上的连锁管理，同时必然带来扩张和管理上的困难，这与通过连锁经营实现快速扩张和规模效益是背道而驰的。
说起汽修连锁，还可以多啰嗦两句，标准化除了表面上的这些门头、底下的管理，还得兼顾对门店员工的管控能力、服务能力进行一定程度的标准化。比如说在这个门店会觉得服务的客户满意度很好，但是在另外一个店确实很不一样的口径，然而服务的能力取决于门店的员工或者是门店的经营者，这便又回到了连锁企业应该“法制”的观点。
三.供应链
要想把连锁品牌做到足够大，我们这个领域还要解决配件供应链的问题，就是配件供应的及时率是一个很大的问题，连锁企业的发展在一定程度上依靠这方面。
连锁企业的供应链问题其实就是如何找到一种集成化的管理思想和方法，供应链管理是围绕核心企业，通过物流、资金流、信息流等，将由供应商、制造商、分销商、汽修厂直到最终的顾客所组成的供应链连成一个整体的管理模式。
具体点说，目前我国大部分连锁企业存在的供应链问题里面，大致可以说说三个方面。一是供应链管理观念落后，大部分企业对供货商的供货情况反映良好，但是汽修厂和供货商之间尚未建立合作的战略伙伴管理，甚至双方处于利益对立的状况。二是供应链管理系统建设不完善，因为供应链各企业信息技术的应用水平参差不齐，导致后台产业链难以实现信息共享和同步运作。三是物流系统效率底下，拿美国的沃尔玛、Target、Albertsons等著名连锁品牌为例，他们都已经采用了射频识别技术，而我国大部分的连锁企业的物流信息系统还尚未全部建成。
建立物流系统的目的，主要是实现现代物流的信息化管理，以成本控制为核心，兼顾系统的高效、安全等其他方面。通过对物流、信息流、资金流进行有效地控制和协调，加强内部与外部供应链的管理，实现系统整体优化，提高企业的竞争力。
业务、供应链、后台管理是互联网化的前提
现在汽车后市场是处于第一、二、三阶段都有的，有的是单店比较落后的管理方式(第一阶段)，有的尝试用信息化、SaaS软件管理(第二阶段)，有的用互联网手段变更成本结构改变能力(第三阶段)。
这三个阶段并行的时候既相互协调又制约。滴滴优步发展很快，但如果智能手机没有得到普及，滴滴就无法利用云端将出租车端串联起来，第三个智能算法阶段也就无从谈起。
现在用互联网化、信息化，思维导入的公司很多，但是由于工作没有完全到位，做得还不好。跟客户的界面交互是很简单的，但是要把后台做好了却不容易。我们的业务、供应链、后台管理都做好做扎实了再谈做互联网化，而不是想着用互联网化能带动实体企业发展，这是基本上不可能的事情。
互联网连锁是一个能力问题，需要不断地积累。护城河就是能力积累，一个连锁企业至少有三个核心能力，第一个是经营能力，单店经营和连锁经营;第二个是管控能力，不能因为管的店多成本结构发生变化，导致收支平衡却不盈利的状况发生;第三个是横在我们面前最大的问题，就是快速复制、适应本地化。最后，连锁企业还面临着不能将网络上的规模效应转化为实地的规模效应。
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