对于厂家来说，经销商存在的核心价值就是成本。这包括费用成本、人员成本、时间成本、风险成本等等，尤其是人员成本，厂家完全可以利用经销商已有的业务团队，从事大量的一线销售工作，诸如铺市、陈列、广宣品布设、客户管理、活动执行等等。
在早期的厂商合作模式中，厂家的业务人员数量很少，一个省乃至一个大区只有一位业务员的情况很常见，后来，越来越多的厂家试图控制市场，或是打算进行渠道扁平化，营销精细化，或是觉得自己人的执行力更靠谱，开始增配业务人员，有的是给经销商增配驻地业务员，有的则是直接成立办事处分公司。
虽然增加人员会导致经营成本上升，但绝大多数厂家高层认为，增加人员可以带来业绩提升或是产品结构调整，所增加的收益，完全是可以抵消这点人事成本的。并且，还可以有效的控制市场，更好的进行市场建设与品牌塑造。
加人不复杂，复杂的是配套的管理体系，诸如对业务人员的专业技术培训、标准化作业流程、工作状态监控、作案预防、厂家业务人员与经销商老板及下属员工的沟通与相处、轮岗机制等等。总而言之，大多数厂家人虽然是加了，但是对应的管理体系却没有配套跟上来。结果导致厂家的业务人员并没有发挥出应有的效能，反而出现综合成本的增长率超过利润增长率的情况。还有厂家业务员贪污作案、瞎指挥乱拍板、大开空头支票、透支市场资源、恶化厂商关系。本事大的厂家业务员，还会利用厂家的资源，在当地拓展社会关系，自己做生意了。甚至有经销商希望厂家最好能撤离驻地业务员，这比什么投入都重要。因为，在许多经销商看来，这厂家业务人员工作能力也不咋地，吃拿卡要倒是门儿清，一个月也见不到几次，每次来不是催款就是提要求，本事不大，脾气不小，对于厂家的实际职能也就是一个监督自己的岗位，甚至这些厂家业务员还与当地的其他同类经销商眉来眼去，暗中沟通，没准什么时候就把我给换了，总而言之，已经成为与厂家合作的障碍了，自然希望早日除去。
虽然厂家希望自己的业务员应该成为厂商关系中的纽带，能有效的跟进或是管理经销商，带领经销商的业务团队做好执行工作，并有效的控制和经营好当地市场。但是，无论是从业务人员自身的能力素质还是厂家的配套管理体系都不到位，甚至有厂家业务员到现在还无法解决与经销商业务团队之间的融合问题。理想是美好的，理论是成立的，事实已经很清楚的摆在厂家面前了，还有的厂家不死心，还在通过增加及调换人员，市场轮调、市场承包、改变考核模式、加强监督手段等等措施，试图继续把这个路走通。其实，从本质上来看，厂家自己养一支庞大的业务员团队，就已经在一定程度上脱离了厂商合作的本质了。
那么，当前的厂家业务团队，是继续保留还是收缩？
从厂商合作效益最大化的角度来看，厂家的确没有必要保留一支庞大的业务员队伍，相关作业功能，完全可以转移给经销商来做。厂家的重点还是应该放在产品和品牌上，至于市场运营，宏观层面有结构有整体规划即可（可以导入经销商委员会来共同协商确定），每个市场的微观层面，更多应该放给经销商。
也许有厂家高层认为，这方向也许没错，但当前就进行转移是否时机不成熟，也就是太早了。其实，专业化分工的趋势是必然的，即便当前不进行转移，前期的规划，启动和筹备工作是非常有必要的。毕竟，这个转移工作也不是一蹴而就的事情，在前期需要一个足够长的筹备期，方才能实现安全的软转移。基本推进次序如下：
一、针对厂家业务员的调研评估
那么，当前的厂家业务团队，是维持现状还是收缩？最好是先进行一个客观理性的整体评估，根据结果再议。当然了，也许有厂家高层认为，当前业务团队也挺好的嘛，各方面表现和业务成绩也都不错，经销商反馈也都挺好。可别忘了，站在厂家高层的角度，所看到的很多情况往往是大好形势，尤其是有些行业地位的厂家，厂家老板所看到的业务员都挺积极的，经销商老板也没说什么不好，貌似每年的销售数据也不错。那么，真实情况也都是表里如一吗？厂家业务员在经销商面前的真实情况究竟是怎么样？也许，就像新闻联播里说的一样，绝大多数党员干部都是“廉洁奉公”的——。
对于当前业务员的真实情况，建议可通过独立的外部第三方来进行整体评估，相关内容包括：
1，业务人员的基础职业技术水平；
2，业务人员的专业技术水平；
3，在经销商面前的真实工作态度；
4，作案情况；
5，在经销商的运营工作中，厂家业务人员究竟起了多大作用？
6，业务人员究竟是厂商之间的纽带还是负面的内耗点；
7，面对经销商，以及经销商的业务团队，当前的厂家业务员是否具备引导和管理能力；
8，经销商业务团队及下游客户，对厂家业务员的实际认可度；
9，当前的厂商合作体系中，靠业务员个人因素在维系的成分有多少？
10，若是业务员撤离或是轮调，对经销商的真实影响有多大？
通过以上这些调研评估，先拿到一个真实而客观的情况汇总，看看与厂家高层以前的个人看法是否存在差异。当然了，存在恶迹的，已经确认在出现明显负面作用的业务员，清除的越早，厂家损失越少。
二、针对经销商的调研
对于厂家来说，对经销商群体存在一个普遍性的问题，就是整个经销商群体的不均衡性。数百个经销商，规模大小不一、管理运营水平高低不一、发展方向各不相同一、与厂家的配合度也不一样，面对厂家所出台的东西，从理解到执行，乃至到最后的效果，千差万别。
所以，不能把经销商看成一个标准的个体，更不能将经销商看成是下属单位，而是要对经销商进行全面的摸底调研，深入了解全面情况，再划分出类别出来。
对经销商的调研主要包括：
1，起家背景；
2，当前的运营与管理系统现状；
3，当前综合实力与外部资源；
4，当地的行业地位；
5，下游客户的现状和管理水平；
6，实际的产品结构；
7，实际的市场运营能力；
8，存在主要问题和隐患；
9，公司未来发展的基本取向；
10，当前业务团队数量、质量、稳定程度、配套的管理体系。
通过这个调研，实现对经销商的全面了解，避免传统的简单经销商档案，或是单厂家业务员的一面之词，并设定几个主要类别模型，对经销商进行类别划分。
三、解决方案成型
厂家当前业务团队和经销商，对这两个群体建立真实全面了解的基础上，再来设计转移方案，转移方向主要分为三条推进线：
1，厂家业务团队的升级方案；
2，经销商的技术帮扶方案；
3，相关工作的转移推进。
四、厂家业务团队的升级
除了确定品行不端的业务员需要即可除名外，对其他基本称职的业务员先假定全部留用，然后进行整体技术升级，主要包括：
1，基础职业技术的强化夯实；
2，销售专业技术的巩固；
3，对经销商的深入了解；
4，经销商常规问题的解决方案；
5，对经销商的技术辅导推进。
在培训学习的过程中，对那些死活学不进去，或是无法接受转型升级的业务员，也可纳入解聘的范畴，边升级边淘汰，也就是逐步收缩厂家的业务团队编制，最后保留一个数量较小，但是能承担对经销商实施技术辅导和有效管理的精干力量。
五、对经销商的匹配化升级和转移
在经销商群体中，也有些经销商本来就打算进行全面升级，实现科学化运营，规范化管理，以实现更多的市场运营功能，这与厂家的转移战略可直接挂钩，还有些经销商则要通过样板引导，技术帮扶等形势，逐步引导经销商接受厂家的转移工作，也就是由经销商自身承担更多的市场销售工作。
当然了，对经销商的具体升级和销售职能转移工作，得要通过升级后的厂家业务团队来负责具体进行。必要的话，厂家的业务员也可以作为经销商的操盘手，来直接管理经销商的业务团队，实现对经销商资源的最大化利用。而对经销商来说，也通过厂家的技术和管理者入驻，帮助自己公司实现了整体升级，从而与厂家形成真正意义上的战略合作关系。
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