一个快速扩张的团队,最容易出现哪些问题?
一、业务快速膨胀,超出TL以往经验边界,业务管控模式若没有相应升级,业务管控极易崩盘,直接导致业务失控。
比如从单项目管控,变成多项目管控;
比如从带20人团队,变成要带100人团队;
……
思考:
解决这个问题重在“预防”。
预估到业务有急速膨胀时,为避免业务管理失控,要做三手准备:
1 向外引入有类似体量业务管理经验的高级角色;
2 跨一级领导能够对现有TL进行传帮带,传帮带的核心是传递业务管控体系的建设和运营机制;
3 将现有业务切小、拆分,以缓解业务管控的压力;
三个措施各有优劣,具体决策时要结合实际情况来考虑。
二、因为有大量的业务要铺开,短期内各一线小BU的班子短缺严重,常规解决思路就是“硬拔”。
“硬拔”的直接后果就是两个:
1 BU内关键岗位上的人整体胜任度很低;
BU内从上至下的管理角色,如T1到T3,基本全部错位:T1在做T2的事情,T2在做T3该关注的事。因为每个层级都存在大量的不胜任,上一级只好对下一级补位;同理因为上一级也是“硬拔”的,TA相对而言还不适应新岗位的要求,还是在原本层级的工作领域内更擅长,自然会待在TA相对熟悉的区域。
2 短期内看似解决了业务“缺人”的问题,中期来看要去修正人员不合理的配置要花去更多时间成本,长期来看形成一种不正确的导向“我虽然能力还未达标,但是也该给我机会上了”。
比如一个不胜任的TL来组建团队,你还要在TA下面放一个可能比TA还要更强的人……新人怎么想?如何平衡这种博弈?如果放的都是比TA更弱的人呢?
再比如一个准备度60%的人本次获得了晋升,传递的信号就是“达到60%公司就是可以晋升的”——那么今后员工看晋升的标准就会下调到60%基准,而不是之前的标准。同时之前所有准备度90%才晋升的人会集体不平衡,所有准备度才50%的人纷纷蠢蠢欲动……
管理者每做一个决策,看起来貌似是针对个例的反应,但实质上就像蝴蝶翅膀,要考虑到后续的长期影响。
思考:
出于人才培养的目的“硬拔”不可避免,但要避免“硬拔”导致业务出现大问题。
不出大问题的前提有二:
一是提前做好人员储备与练兵计划。二是扶上马了再送一程。
什么叫人才储备?
1 要养成定期盘点人才资源、分析人才结构、分析人才梯队准备度的习惯。
这个事不复杂。拿张表梳理一下即可,最简单的盘点就是盘一下专业层级、业绩贡献(绩效)、发展潜力,这样可以把群体分类分层。这个结果是便于你宏观上来审视人才队伍的,比如高中初人才是纺锤形?金字塔形?……
然后针对关键岗位,比如BU里面的几个关键岗,列一下,谁是A岗位的培养对象?没有就标无,按准备度来说可分1-2级,1级的含义是0.5-1年内可上,2级的含义是>1年才能上。
拿到这几张表,一个BU总,以及一个HR,对于自己有多少家底、能否扛得住业务快速扩张中对人力的需要,心中是基本有数的。
2 储备自然就是针对这几张表分析出的问题,提前布局,提前引进人才。
有时候我们受限于编制和成本,不一定能有多少冗余,怎么做呢?
我建议可以从两个角度考虑:
第一,和公司商量个“先出后进”或者“先进后出”的策略,在总人数或总成本不变的前提下,逐步进行结构的优化;
第二,建立外部人才库,有些比较敏感的岗位,先把候选人找着、谈着,后续一旦有空缺或者明确的业务规划,马上有合适的几个backup可以选择。就像谈恋爱找几个备胎,日常liao一liao
什么叫练兵计划?
如果你面对团队里一盘,都是一堆专业层级在初中,或者梯队准备度在1-2的人,预判到明年业务有40%的增长缺口,只问你怕不怕?
就算你想提前储备,40%的缺口啊,能储备得过来吗?
这时就要区分一下,有些重要的量级高的岗位,走储备和引进这条路,剩下的岗位,就要大力操练了。
基本思路是:
越是基数大有规模效应的岗位,越要花时间精力去建立能力发展的标准化体系。有些公司觉得岗位很基础,反正社招(或者校招)是可以随时招到的,不太重视对基础岗位的投入,如果你能做到:
第一,把这波基础岗位外包出去,让这个人来人走的过程你不必烦心;
第二,通过外包,减少管理成本的投入(比如培训上手、产出提升……)
如果你能做到这点,我赞成你的结论。
如果做不到,我还是建议你花一点精力去梳理一套标准的能力提升路径。因为这套体系一旦复用起来,能节省的管理成本是巨大的。
比如call centre、销售team、客服中心……小则几百上千,多则上万人,大家都知道对业务动作进行梳理和标准化有价值,同理,即使你短期内做不了系统的能力发展体系,至少抓住新人这条线,把一个人从入职到熟悉工作的全流程进行学习路径的梳理、学习资源沉淀也意义巨大。
多说一句,有人问,那是不是其他岗位,也应该建立能力发展体系?
貌似理论上是这样。但是我要说,其实做OR不做一件事,主要还是看投入产出比。如果岗位基数太少,就是典型的入不敷出。如果岗位要求变化太快(典型如创业公司)就很可能是计划赶不上变化。如果岗位层级太高,那就是内部做不了(好尴尬……)
其实其他面临这些状况的岗位,我更建议:把PDP落地、把绩效辅导落地,就、足、够、了!
回头看看,有多少人做绩效是当任务写个表单、打个分就完事?有多少TL会每个月花1-2天时间认真准备人员分析、面谈准备、和每个成员做1BY1面谈?
不要好高骛远,先从自己做起好伐?
小结来说,任何体系、机制,不能解决所有问题,不能替代管理者完成管理动作。练兵、提升团队的能力、帮助团队成员成功,是管理者的核心要务。
什么叫扶上马送一程?
我更情愿把这个阶段视为是整个人才发展项目中的一环:作为OJT的一个过程,让其在位置上去实践并思考总结。
要有个扶Ta的人,如导师;(当然导师制的落地一直是广受诟病……)
要送一程,如有个缓冲期。比如可以先搞个“见习”,见习合适再转正。
另外还要辅以一套动态评估的工具:
整个人员发展及任用的链条中,要有一个“回炉再造”的环节,不行能够下来,下来也不是废了,锻炼锻炼还能再继续上;
明确标准、明确谁是评估角色、明确评估周期……
三、除开业务能力与业务管控水平,各级TL的领导力水平也肯定是一个大问题。
很简单,大家都是业务骨干逐步拔起来的,“管理”的事都是第一次做,不熟悉很正常。
这个问题的解决思路各企业都大致相同,基本等同于提前练兵。
详细不展开,还是强推拉姆查兰的著作,做领导力的小伙伴必读。
四、大量的新人涌入,团队的消化能力要打个问号,公司文化被稀释,这也是很直观的问题。
业务扩张过程中,必然要快速引进很多很多做业务的人……假定招聘环节没有问题,招聘HR棒棒哒,人都能招到:
1 团队能不能消化?1个5人的团队,直接来了5个新人,原有的5人中有2个人不太胜任水平一般般,剩下2个人要带5个新人,会不会累死?如果不小心跳槽1个,1个老人要带5个新人,估计要哭死。而且业务量会按10个人的标准下达,而团队中真正能撑的起来的就这1个老人……
直接后果就是,很可能5个新人中有一半留不住。
结果就是招聘HR不想干了。
思考:
这种情况的预防大致有如下几种:
提前估算下团队的消化能力,划定“警戒线”;
对新人的生产力按时间推移进行经验估算;
强化和标准化新人的培养体系;
给老的业务骨干明确的PDP计划,展现未来的美好前景;
提供给业务骨干关于带新人、带多条线业务的学习计划;
压部门TL去做团队的能力建设工作,而不是简单分任务分指标。
……
以我的经验来看,实质上也没什么卵用。只能说,不这么做,结果会更惨。
2 文化面临稀释、变形。这是个很严重的问题,但往往等你意识到的时候就晚了。
文化是什么?简单说就是公司高层的一些行为价值观,逐步影响到中基层、老员工,大家再通过言传身教去潜移默化影响新人。
假设这波老员工是A,新员工是B:
如果A>B,当然是A同化B;
如果A<B,A怎么同化B?
有趣的是,我观察了一些大总部+小区域结构、全国化布局的组织,无一例外都很重视文化的宣导,有些公司甚至不惜多加1个编制来强调文化建设的重要性。
第一我想谈谈为什么文化很重要?
按照标准的管理框架,战略--组织能力--业务运营,这是三层结构,基本可以解决80%的业务和组织问题,但绝不够解决100%的问题,那么剩下的20%靠什么来解决?
靠基本的原则来应对、自行判断。这个原则,就是公司的基本价值观。
所以管理框架的外围一定是文化兜底,设定边界。出了界,就是违反公司导向的行为,不能这么做。
第二我想谈谈区域级的文化该怎么做?怎样保证小区域的价值观和行为模式与总部要求是一致的?
因为原始的价值观是来自公司创始团队、来自高管。因此文化的宣导一定要有高层的身影。定期不定期和区域有互动,通过写周报、发帖子、视频等多种形式和员工保持直接的交流。
某种意义上,区域的管理团队就是公司意志的体现,因此这个班子除了能力、对于公司文化的理解和坚定捍卫也非常重要。
再就是,文化深入人心的必要条件就是,对各种行为树立边界——什么样的行为是可以得到嘉奖的?什么样的行为是不鼓励的?……因为无法用穷举法一一列举,所以最好的方式就是即时反馈:
有好的行为案例,及时表扬肯定;
有错的行为案例,拎出来表明态度。
有的管理者,可能认为在“文化”这个大旗下的激励奖惩属于文化宣导,但实际上远远不止。
你辞退什么样的人、晋升什么样的人、给什么行为评价为A……这些都是文化的体现,传递的都是管理信号。
你在会上说不说自己的真实意见、你在会后会不会吐槽消极执行……这也是文化的体现,传递的是潜规则。
当你面临一个错误决策的下达时,你是被动执行、不求出错,还是勇敢表达意见即使被上级diss……这也是文化,反应的是管理者是否容忍这种出格行为?
…………
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