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企业如何构建人才成长环境？
摘要：为了让我们企业的人才能够加速培养，我们企业应该营造一个什么样的组织氛围，或者说什么样的组织保障机制，才能让人才能够更快地成长呢？我在这里给大家分享一些名企和我个人的做法，希望能启发一下大家的思路。 今天我想跟大家分享的一个主题就是：为了想让我们企业的人才能够加速培养，我们企业应该营造一个什么样的组织氛围，或者说什么样的组织保障机制，才能让我们企业的人才能够更快地成长？这里呢，我给大家讲几个关键的方面。 因为我们中国企业为什么不愿意去培养人才呢？有一个非常重要的问题，就是我们老百姓常说的，教会徒弟饿死师父嘛，他主要感觉到这个培养对他自己的威胁。那么假设，如果你把企业的制度当中让人才培养跟他个人的成长关联在一起，那么他的动力就产生了，对吧。所以我在这里讲几个华为的典型案例给大家借鉴一下，帮我们从中体会到一些这个问题处理的思路。 第一个...
摘要：为了让我们企业的人才能够加速培养，我们企业应该营造一个什么样的组织氛围，或者说什么样的组织保障机制，才能让人才能够更快地成长呢？我在这里给大家分享一些名企和我个人的做法，希望能启发一下大家的思路。
今天我想跟大家分享的一个主题就是：为了想让我们企业的人才能够加速培养，我们企业应该营造一个什么样的组织氛围，或者说什么样的组织保障机制，才能让我们企业的人才能够更快地成长？这里呢，我给大家讲几个关键的方面。
因为我们中国企业为什么不愿意去培养人才呢？有一个非常重要的问题，就是我们老百姓常说的，教会徒弟饿死师父嘛，他主要感觉到这个培养对他自己的威胁。那么假设，如果你把企业的制度当中让人才培养跟他个人的成长关联在一起，那么他的动力就产生了，对吧。所以我在这里讲几个华为的典型案例给大家借鉴一下，帮我们从中体会到一些这个问题处理的思路。
第一个就是，在公司制度上明确规定，不能培养本岗位接班人的，永远不能被提拔，对于中高层管理岗位都是这样的。这条制度呢，是山寨GE的制度，大家知道，GE是全球人才培养的最牛的典范，有人统计，就是GE培养的人才，指的是高端人才，比西点军校都要多，那么西点军校培养的高端人才呢，又比哈佛商学院多，大家就理解这个意思了。那么在我们中国，华为，明显成为了中国企业人才培养的一个摇篮。大家看看啊，中国只有一个企业是华为，它能够做到跨行业的所谓人才培养，现在华为的人，你在所有行业里几乎都能找到。但是你要说招商呢？招商主要在商业银行行业。要是万科呢，它主要是房地产行业。比如平安呢？主要在保险行业，对不对？但是跨行业的，只有华为。那么它有这样一条，非常的重要，就是让大家都知道，就是如果你培养人才，对你个人成长就会带来帮助，反过来那你就麻烦了。
那么第二条呢，就是如果你们企业里没有胜任力或者领导力评估的话，那么我建议你，把人才培养作为管理者的重要的KPI或者OKR的考核指标，那么权重不能低于20%，如果低于20%，那就没有意义了、没有用了。
那第三个呢，就是如果你们公司有胜任力，或者任职资格制度，那我建议，他的职位越高，那么人才培养这一项的权重就越大。二十多年前，1998年，华为第一次做管理者的任职资格，就是我们今天叫领导力或者胜任力的时候，那么任正非就把人才的培养作为高管的任职资格的35%的权重，当时所有人都认为太高了，比诸如战略思维、什么目标管理等这些都要高。那么高管们就问他为什么？他说，因为你们这帮家伙都不愿意培养人才，所以我就把权重加高了，矫枉必须过正，如果你们都特别愿意培养人才了，我就把这个权重给它降下来，降到零都行，但是很遗憾，你们现在都太差了，所以我就要这么做。
这样做带来了巨大的帮助，因为大家发现，人才培养跟自己的个人发展是紧密地联合在一起的。比方说，华为有一次高管开会，任正非就说，聂国良（就是华为当年一个高管），他说：“你们知不知道我为什么提拔他为公司的常务副总裁？”底下人说，不知道。“就是因为他能够不断的选拔、不断地培养出来很多比自己水平更高的人才。”于是底下那帮高管们又开始开小会了：“那他培养的人才比他的水平都高，应该把他培养的人才提拔为常务副总裁才对啊。”然后一想呢，一般老板说的话，我们一开始就觉得他说的不对，但是仔细一琢磨呢，就要开始扇自己嘴巴子了。为什么呢？大家想想刘邦和刘备，你没发现他手下的人都很厉害吗？能文能武、智勇双全，是不是？就他们两个啥都不会。大家理解我的意思了吗？他们培养的人才强，更多的是某项专业业务领域强，对不对？但是他们不能将将，也就是无法驾驭高端人才。
所以，这里我送给大家，就是管理大师拉姆扎兰有一句经典的话，他说，作为企业的中、高层管理人员，培养人才至少跟创造业绩同等重要。这是什么意思呢？就是反过来说，培养人才要比创造业绩要更加重要。为什么呢？
其实也很简单，创造业绩它是短期行为，只有持续地培养人才，让人才不断地脱颖而出，企业的业绩它才能可持续，才能走向所谓的基业长青。GE为什么能百年不衰？当然现在它也出现了一些问题。华为为什么能够长期成长？它们两个公司有一个共同特点，就是它们能够不断地培养人才，就是具有人才的强大的造血能力。我记得李一男，他在2000年离开华为的时候，《21世纪经济报道》写了一篇文章，专门针对这件事，叫华为下的蛋，什么意思？就是华为下了很多金蛋，结果被别的企业都给挖走了。但是，大家可以不断地挖走华为下的金蛋，但是永远挖不走的它还有一只不断地下金蛋的金鸡，这个金鸡有两个特点，第一个就是它一开始下的蛋是14K，然后过几年你发现，它能下18K的了，再过几年，下24K的了，再过几年呢，下白金蛋，最后，它给你下钻石蛋。第二个呢，它下金蛋的速度跟包饺子、炸丸子的速度差不多，你就挖吧，不怕，何况我还有反制的措施。
大家都知道，过去十年，腾讯挖走了华为几千人，很多都成为腾讯的中坚力量，但是华为没有倒，对吧？所以，别人挖你，你怎么去反制，这个问题我以后会讲，这是一个问题，但是你不能因为这个，你就不去培养人才啊，因为你不培养人才，这个企业它就没有未来，而培养人才呢，大家要记住我之前一直说的那个八字方针，也就是：因材施教，学以致用。
好，那么总结下来，构建人才成长环境，需要把握三个东西，也就是我们企业构建人才成长环境的三个要素，我把它归纳一下，这个大家可以记一下。
第一个就是，人才培养是企业的一项战略性工作。你的公司战略里边一定要有这一条，你千万别说没有这一条，你全是业务战略，那就没有造血了，那也就没有所谓先人后事了，也就没有人力资本增值的目标优先于财务资本增值目标了，那你不就跟你的价值观相违背了吗？对不对？
第二点，既然它是战略性工作，那么领导就去要抓战略，这是肯定的，那么，人才管理就一定要成为领导者和各级管理者的一项重要工作。
那第三个，一定要把人才管理纳入到管理者的评价跟激励当中。也就是说，你能培养人才和不能培养人才，对你的自己的成长非常重要，就是利益机制，我们要给他捆绑起来，对吧？这就是我想说的，我们如何来构建一个人才发展的环境。
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人力资源职业高度的升华
摘要：人力资源的高层管理者在坐稳位子后急需自我审视的就是思维模式是否已经转换。在我们的工作中，人力资源部需要解决业务部门的问题、职能部门的问题以及老板和员工的问题，而这些问题互相制衡且中间不免存在矛盾点，那么我们如何运用“道”解决我们问题。 人力资源的高层管理者在坐稳位子后急需自我审视的就是思维模式是否已经转换。在我们的工作中，人力资源部需要解决业务部门的问题、职能部门的问题以及老板和员工的问题，而这些问题互相制衡且中间不免存在矛盾点，那么我们如何运用道解决我们问题。 1.软实力提升的关注点 关注点一：如何发现企业问题 人力资源工作者多数都是讲故事的高手，但是真正的高手一定是倾听的高手。听可以发现问题，问可以解决问题。我们经常被反问一句，你懂业务么？你了解企业文化么？你了解产品么？的确，我们没有业务部门那么懂业务，也没有生产...
摘要：人力资源的高层管理者在坐稳位子后急需自我审视的就是思维模式是否已经转换。在我们的工作中，人力资源部需要解决业务部门的问题、职能部门的问题以及老板和员工的问题，而这些问题互相制衡且中间不免存在矛盾点，那么我们如何运用“道”解决我们问题。
人力资源的高层管理者在坐稳位子后急需自我审视的就是思维模式是否已经转换。在我们的工作中，人力资源部需要解决业务部门的问题、职能部门的问题以及老板和员工的问题，而这些问题互相制衡且中间不免存在矛盾点，那么我们如何运用“道”解决我们问题。
1.软实力提升的关注点
关注点一：如何发现企业问题
人力资源工作者多数都是讲故事的高手，但是真正的高手一定是倾听的高手。“听”可以发现问题，“问”可以解决问题。我们经常被反问一句，你懂业务么？你了解企业文化么？你了解产品么？的确，我们没有业务部门那么懂业务，也没有生产部门那么懂产品，那么我们需要运用我们人力资源人的思维去解决引导，各个专业都有各自的思维方式，人力资源人需要做的是激发每个人的能动性，自主自发的解决问题，而非导师模式的指手画脚。人力资源人需要做的就是“听”和“问”，“听”问题是什么，分析原因，分析资源制约及沟通门槛；“问”追问思路，引发思考和解决路径。
关注点二：如何选择工具
利用工具箱思维解决问题是人力资源人迫切需要有的方法。对于一名机修工人而言，发现机器出现故障，一定想的是拿来工具箱，而非某一件工具。人力资源也是如此，人力资源六大模块，每一个模块都是一件工具，发现企业诟病的时候，需要通盘考虑，充分利用每一个可以使用的工具。
关注点三：如何汇报工作
对于高管时间就是金钱，真实不虚，能够将半小时的汇报压缩成三分钟而且准确传递出信息和回收结果是中必不可少的能力，利用结构化思维可以大大提升汇报效率，结构很简单：结论—数据和事实—行动计划。先结论的目的是定性，人是被动的，你不主动定性，领导会给你定，结果不一定是你期望的；数据和事实的陈述在于加强结论的可信度；行动计划在于对此次汇报准备充分了后续工作。
2.能力进阶的终极目标
“每个公司都至少有一个你看不惯的人”，那么你需要锻炼的能力就是如何与不喜欢的人相处。读书开阔自己的胸怀，让自己可以心平气和的与不喜欢的人说话，勇于接受不用意见，敢于承认错误，积极的换位思考，在工作中不断地修正自己的心性；“一年中，每个阶段都有至少有一个让你始料未及的任务”，那么你需要锻炼应变能力。充分的准备工作让你有充分的自信应对变化，变化是永恒不会改变的，我们能做的，就是充分准备自己的工作和人生，这样变化到来时才不会慌张，工作和生活才会精彩。
3.格局决定未来
合作、分享、拥抱变化是人力资源工作者格局的体现，如果仅仅是喜欢人力资源，可以通过人力资源得到想要的回报，比如职位、工资以及社会荣誉，但是如果热爱，一定是为他而付出。想要他人尊重你，一定先尊重自己的专业，打开自己的格局，尊重自己专业，同时适应企业文化。人力资源工作者敢于接受权力和地位，利用好手中的影响力，将人力资源的发展引入正确道路。
亲爱的人力伙伴们，对于文章观点有什么建议、意见，评论区发表一下聊聊呗。
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薪酬体系设计天龙八步
摘要：薪酬体系设计天龙八步，是我们做薪酬体系设计的核心步骤。薪酬体系与招聘体系、晋升体系、绩效体系、培训体系形成有效的动力系统和能力系统。有人说，薪酬不好，员工要跑。又有人说，工资是保健因素，没有激励效果。我认为好的薪酬体系，一定是将选人、育人、用人、留人全面打通的，薪酬体系一定是与招聘体系、晋升体系、绩效体系、培训体系形成有效的动力系统和能力系统。很多中小企业发工资、发奖金没有标准，全靠老板的心情，这就导致了员工做事，不是去研究怎么把事做好，而是去研究怎么讨好领导和老板，结果是业绩搞不好，公司内部搞得乌烟瘴气，错失很多发展机会，最终导致企业倒闭破产。我们讲，最好的薪酬，一定是345薪酬体系，那什么是345薪酬呢？其实很多大厂都在使用345薪酬，例如华为、阿里，就是给3个人发4个人的工资，创造5个人的价值，其核心，就是降本增效，一家企业只有关注人效的...
摘要：薪酬体系设计天龙八步，是我们做薪酬体系设计的核心步骤。薪酬体系与招聘体系、晋升体系、绩效体系、培训体系形成有效的动力系统和能力系统。
有人说，薪酬不好，员工要跑。又有人说，工资是保健因素，没有激励效果。我认为好的薪酬体系，一定是将选人、育人、用人、留人全面打通的，薪酬体系一定是与招聘体系、晋升体系、绩效体系、培训体系形成有效的动力系统和能力系统。
很多中小企业发工资、发奖金没有标准，全靠老板的心情，这就导致了员工做事，不是去研究怎么把事做好，而是去研究怎么讨好领导和老板，结果是业绩搞不好，公司内部搞得乌烟瘴气，错失很多发展机会，最终导致企业倒闭破产。
我们讲，最好的薪酬，一定是345薪酬体系，那什么是345薪酬呢？其实很多大厂都在使用345薪酬，例如华为、阿里，就是给3个人发4个人的工资，创造5个人的价值，其核心，就是降本增效，一家企业只有关注人效的提升，企业才有未来。
今天分享的内容，就是薪酬体系设计的核心步骤，我把它称为薪酬体系设计天龙八步，只有把这八步走好，我们设计出来的薪酬体系，才具有科学性、实用性。
薪酬体系设计第一步，岗位分析与序列划分。
岗位分析，是人力资源管理最基础的工作，也是薪酬管理的基础和前提。我们常采用的岗位分析方法有观察法、面谈法、问卷法、工作实践分析法、关键事件分析法。岗位设计有十大原则，第一，岗位目标与部门职能要一致；第二，岗位划分依据要合理；第三，岗位工作结构要合理；第四，岗位工作量饱和且分布合理；第五，岗位数量要适度；第六，遵循内控原则；第七，遵循兼容原则；第八，遵循激励原则；第九，遵循专业化分工原则；第十，遵循安全管理原则。
岗位序列划分的目的，就是便于岗位分类管理、优化选人标准、便于人才能力模型的建立、建立有针对性的激励和人员的定向发展。岗位序列划分要遵循六大原则：战略导向原则、职能集中原则、价值导向原则、突出核心原则、前瞻性原则、适度性原则。
薪酬体系设计第二步，岗位价值评估。
岗位价值评估是薪酬体系设计里非常重要的技术性工作，常采用的方法有岗位排列法、岗位分类法、因素比较法、点数法（因素评分法）。
做岗位价值评估时，一定要遵循“三忘三记”原则，三忘就是忘掉岗位上的那个人，忘掉岗位上的特殊情况，忘掉岗位的绝对价值。三记就是记住对岗不对人，记住考虑岗位的通常情况，记住评估的是相对价值。
薪酬体系设计第三步，薪酬调查与分析。
薪酬调查，是为企业提供调整员工薪酬水平的依据，有利于掌控薪酬管理的新趋势、新变化，有效控制人力成本，增强企业竞争力。一般调查的方式有，查看ZF发布的薪酬调查报告、委托专业调查公司、从本企业流动人员了解、问卷调查等。
薪酬现状分析，分为内部公平性分析和外部竞争性分析。内部公平性分析，就是要分析不同岗位之间是否体现价值差异、同一岗位员工的能力差异是否体现在薪酬之上、同一岗位员工绩效差异是否体现在薪酬之上、薪酬调整的程序是否公平公正。外部公平性分析，主要按地域、行业、序列和整体性分析。
薪酬体系设计第四步，薪酬策略与水平设计。
企业处于不同的发展阶段和不同阶段需要不同的人才，采用的薪酬策略是不同的。薪酬策略一般包括薪酬水平策略，分为领先型、跟随型、滞后型、混合型。薪酬激励策略，针对不同的群体激励方式不同。薪酬结构策略，不同群体采用不同的薪酬结构。
薪酬体系设计第五步，薪酬结构设计。
薪酬结构一般由固定收入、变动收入和福利组成。薪酬结构设计中，常出现的问题有为薪酬打补丁，老板发小红包；工龄工资上不封顶，成为企业的负担；工资之外再发红包。固定收入是基于任职者的岗位职能和胜任能力来制定，包括岗位工资、年功奖金、现金津贴等。变动收入是根据公司、部门和个人业绩完成情况得到的奖金，包括绩效奖金、销售提成、计件工资、长期激励和贡献激励等。
关于薪酬固定工资和绩效工资的固浮比，我们建议，固浮比例应符合层级越低固定比例越大，以体现低层级创造性低及起到稳定人心作用。
薪酬体系设计第六步，薪酬带宽设计。
宽带薪酬是一种使用宽幅的薪酬设计模式，是指同一薪酬等级的带宽被拉大，与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬是基于以下假设提出来的，第一，低职等员工的创新和贡献有可能比高职等员工要高；第二，适应组织结构扁平化发展的要求；第三，加大对员工个人能力提高而不是职等提高的引导；第四，鼓励员工跨职等发展。
薪级薪档标准表的设计步骤，第一，确定薪级，根据岗位价值评估的分数进行分类，岗位数量多则岗级多，岗位价值差别太大的，需要分成两级，岗级决定薪级。第二，对市场水平和实际水平进行拟合回归分析。第三，根据市场薪酬水平和实际薪酬水平，形成比较比率，根据比较比率确定薪酬分位置。第四，确定薪酬策略，将市场不同分位与实际水平对比，兼顾薪酬总额。第五，确定薪酬档数。第六，根据宽带设计的关键数值，形根据成薪级薪档标准表。
薪酬体系设计第七步，薪酬测算与实施
当新的薪酬结构出来后，我们就要做薪酬套改测算。薪酬套改，就是根据一定的规则，根据各岗位所处的岗位等级和薪资档位，将员工的薪酬套入新的薪酬结构，并对薪酬数据进行反复测算以确定最后的套改决策。薪酬套改常用方法有，第一，不考虑员工个人历史因素，按照职位、现有收入水平进行套改。第二，选择员工历史因素中的一个因素进行套改。第三，选择员工个人历史因素中最具有优势的进行套改。第四，综合考虑员工历史差异因素实施套改。
薪酬套改与实施，经常遇到问题有：
第一，人员高配问题。解决办法就是，冻结其薪酬，让其逐渐与设计薪酬接轨，或者晋升到更高的岗位上去，前提是人岗匹配。
第二，人员低配问题。解放办法就是小幅快跑，尽快与设计薪酬匹配。
第三，新旧体系切换不能过于生硬。
第四，考虑薪酬改革是整体实施，还是分部门实施。
薪酬体系设计第八步，薪酬动态管理。
薪酬一定是根据内外部情况变化而变化的。薪酬一定是与招聘体系、绩效体系、晋升体系、培训系统相联动的，做好薪酬与人力资源其它管理制度的接口。同时要编写好薪酬管理制度，明确薪酬管控模式、薪酬预算方法，控制好企业薪酬成本。
薪酬体系设计天龙八步，是我们做薪酬体系设计的核心步骤。企业要确定起为能力、岗位、绩效、市场付薪的付薪理念。科学合理的薪酬体系，也是企业管理的一把利剑，充分调动员工的积极性，发挥薪酬的激励作用，成为企业管理者的有效管理工具和手段，让薪酬从此不再“心愁”。
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HR必备之如何挽留优秀员工
摘要：优秀员工是企业发展的中坚力量，少了他们企业很可能就玩不转了。很多时候，一位优秀的员工可能决定了一个部门的效益，因此，一旦优秀员工有跳槽的念头时，HR就会紧张不安起来。那么，当优秀员工递上他的辞呈，我们应该怎么挽留呢？ 优秀员工的跳槽时常困扰着领导者和HR的心。任何公司都避免不了竞争带来的冲击，高素质的员工总会有工作机会找上门来。当优秀的、具有潜力的，甚至是重点培养的员工，不顾公司的重托与期盼，毅然离去时，留给HR们的是无尽的懊恼和叹息。其实，在优秀员工递上他的辞呈时，HR就有责任和义务留住他们的人，更要留住他们的心。而究竟能把多少人留下来，则取决于HR的业务能力和反应速度。1、第一时间做出反应 如果企业十分想留住这位员工，那就没有什么事比立刻对离职做出反应更重要的了。HR应该马上放下手边的事，立即对员工的辞职做出反应。任务延误，例如...
摘要：优秀员工是企业发展的中坚力量，少了他们企业很可能就玩不转了。很多时候，一位优秀的员工可能决定了一个部门的效益，因此，一旦优秀员工有跳槽的念头时，HR就会紧张不安起来。那么，当优秀员工递上他的辞呈，我们应该怎么挽留呢？
优秀员工的跳槽时常困扰着领导者和HR的心。任何公司都避免不了竞争带来的冲击，高素质的员工总会有工作机会找上门来。当优秀的、具有潜力的，甚至是重点培养的员工，不顾公司的重托与期盼，毅然离去时，留给HR们的是无尽的懊恼和叹息。其实，在优秀员工递上他的辞呈时，HR就有责任和义务留住他们的人，更要留住他们的心。而究竟能把多少人留下来，则取决于HR的业务能力和反应速度。
1、第一时间做出反应
如果企业十分想留住这位员工，那就没有什么事比立刻对离职做出反应更重要的了。HR应该马上放下手边的事，立即对员工的辞职做出反应。任务延误，例如：“我这正忙，等会我跟你谈谈”或者“我和你的业务领导谈谈，再和你落实”或者“我开完会再和你谈”之类的话，都会使员工心中对公司的负面评价更高一级，会使员工的心往竞争对手的企业更靠近一步，使辞职不可挽回。立即向员工做出反应可以达到两个目的：首先，向员工表明他确实比日常工作更重要，让员工体会到受重视的感觉。其次，迅速做出反应，可以在员工下定决心之前，给公司更多的时间去尝试改变员工的想法。如果你不知道如何做出反应，那么，以下的一些话也许可以派上用场：“你这个岗位十分重要，我代表公司郑重的希望你能留下来。”或者：“你的××能力在公司是无可替代的，我希望你能慎重考虑”；或“公司正在考虑一项和你有密切关系的改革，我真诚的希望你把辞职信先收起来，观察一段时间可能你就不会做这样的决定了，你再考虑一下好么。”迅速做出反应不仅仅是指从语言上明确表达挽留的意愿，从行动上也要立即制订和执行挽留方案。任何延误将会使员工辞职的决心更强，企业挽回的可能性更小。然后在通知最高层管理者的同时，要立即约好辞职职员工交谈，以找出其辞职的真正原因。
2、迅速收集相关资料
知己知彼才能百战百胜，留住员工的心，前提是了解员工。HR应该在最快的时间里尽可能掌握员工的相关资讯。一般来说，以下情况是重点考察的范围：一是调查该员工工作相关的信息，包括该员工在公司的薪酬情况、绩效考核情况、近年来培训情况、职称等级、所获奖励等。二是调查该员工的人际关系方面的信息。可以从团队氛围、人际关系、家庭背景、社会关系等方面调查。三是调查该员工个人特征方面的信息，例如性格特点、气质、工作风格、个人人际的影响力等。四是调查同类人才在市场上的供求关系和薪资水平。这些资料的获得一方面可以使HR和公司管理部门对员工有一个全面的认识，从而有可能发现员工辞职的真实原因。另一方面，也可以使HR能迅速判断同类人才的紧缺状况，以及缺位对公司将造成的影响，找到同类人才所需要的代价，从而为公司领导做决策提供信息参考。
3、倾听与保密
倾听是获取员工真实信息的最有效的方法。通过倾听，HR才能了解员工的心事，他们对事情，以及对周围的人和事的看法，从而为走进员工的内心世界提供基础。因此，HR必须迅速创造条件和员工进行沟通。一般来说，倾听可以达到如下几个目的：一，倾听对员工来说是一种很好的心理辅导，可以使员工心中积累的对公司的不满得到疏泄；二，通过倾听，可以了解员工辞职的真正的原因，可以了解员工辞职后的去向，是什么原因促使他辞职，比如工作环境、薪酬待遇、工作节奏还是对事业的看法发生了根本性的改变；三，能够获得员工在供职岗位和环境的客观评价，获得其对公司内部管理和今后发展的合理化建议。从而公司可根据实际状况对存在的不足加以改进，防止类似情形继续出现。
应该注意到，绝对封锁辞职的消息对员工和企业都很重要。对员工来说，这为他改变主意继续留在公司清除了心理障碍，这个障碍有可能使得他在重新决定时犹豫不决。如果其他人毫不知情，他就不必面对公开反悔的尴尬处境。对企业来说，消息没有公布，既不会在内部员工之间造成不利的影响，也有更大的回旋余地。
除了上述的一些途径之外，HR还应当帮助员工，给予他们更多关心与帮助。可以主要通过以下几点来做。
1、帮助员工解决问题
帮助员工解决问题并不是指帮助员工解决经济问题、生活问题、职务问题等现实问题，而是帮助员工解决“心理问题”。即帮助员工重新审视公司，重新评价公司的优势和弱势，重新认识自我，鼓励他在全面了解真实背景的情况下做出对自己最有利的选择。
2、帮助员工认识自己
很多员工不一定能够全面了解自己的优势和弱势。如果HR能从员工的角度思考问题，通过全面分析员工的技术水平、知识结构、个性特征及社会活动能力等因素，就可以帮员工认识自己，从而对自己做全面的判断。
3、帮助员工认识企业
一般来说，由于心理效应的存在，员工往往对工作了很久的企业看不到优点，反而放大企业的缺点。而对没有切身体会过的事物，则充满了期待。正所谓“这山望着那山高”，“入芝兰之室，久而不闻其香”。他们往往一时冲动，被对方的某个优点所吸引，觉得对方能满足自己的要求，但事后又后悔不迭。如果HR能帮助员工认识到自己对公司认识上的误区，不但可以留住员工，还可以促进他们的进一步成长。
4、帮助员工做最有利于职业生涯发展的选择
帮助员工解决问题，最重要的就是帮助员工进行职业生涯规划。如果HR能从员工的个人特征和企业战略、管理方面给予匹配，提出员工在本企业的发展规划和实现发展目标的路径选择，对于员工来说，必定会重新思考自己的选择。
5、解决其他障碍
帮助员工解决了最关键的问题，却也不能忽视其他障碍。HR们应根据调查和访谈结果，找出可能存在的障碍，调动一切资源予以清除，既能留住员工的心，又能增加员工的工作积极性。例如，当得知员工辞职的原因是因为家里不支持时，可以安排公司高管进行家访，在家访过程中给员工以充分肯定，并感谢家属对公司的贡献，安排工作时间之外的聚餐以示感谢等。一旦员工做出留下来的决定，也要积极的提示他、鼓励他、帮助他。
引以为戒的三大错误的挽留方式
一些企业为了留住员工，往往没有从员工的角度出发采取措施，而是从企业的角度出发来挽留员工，往往走入了死胡同，不但不能留住员工，反而在企业内部和社会上造成了不良的影响，以下几种做法是十分错误的，HR们要引以为戒：
1、加薪。不少企业一旦有员工提出辞职，就以加薪为条件予以挽留，企业认为，即使加薪了，企业成本也还在可控的范围内，并且工作不会拉下，因此还是合算的。殊不知，加薪会形成恶劣的后果。首先，这会使员工屡屡以另一公司相要挟，以期从本公司获得更好待遇。其次，你会引起其他也想获得更好待遇的雇员愤愤不平、士气低落，大家会认为“会哭的孩子有奶吃”。第三、这会使企业内部薪资结构遭到严重破坏，降低公司管理制度的执行力。
2、扣留。有些传统的国有企业喜欢采用扣留证件的做法来留住员工，如人事档案、住房公积金证明、社会保险证历本、户口关系甚至公司股份等。这些做法一定程度上可能会给员工辞职带来不便，对于普通员工可能是有效的，但对社会上炙手可热的优秀员工和骨干来说形同虚设，何况扣留证件还不合乎劳动法。而且这样的做法在社会上形成不良影响，将给新员工招募带来麻烦，也会使企业内部的员工更加谨慎小心，更不利于公司内部管理。
3、惩罚。一些大公司喜欢采用惩罚的方式来挽留员工。惩罚有很多种，如：赔偿违约金、培训费用、给公司造成的损失、登报通告、行业内部进行“通缉”等。这些做法或许可以起到一定的威慑作用，但既违背了劳动法，又损害了企业形象，即使达到了留住员工的目的，也留不住员工的心，留下的员工反而工作效率低下，出勤不出工，企业更是得不偿失了。
但是，对于优秀员工的挽留，绝不应只是到了他提出离职的时候才开始，这项工作，应该贯穿员工为企业的整个时期。做好六个时期工作，挽留对公司有价值的员工链条所能承受的拉力，是由链条最薄弱的一环决定的，同样员工忠诚度管理的整体成效是由管理能力最弱的阶段决定的，因此，只有各个阶段的员工忠诚度管理能力协调发展，才能最有效地提升企业员工的忠诚度。
1.招聘期——以忠诚度为导向
招聘，作为员工忠诚度全程管理的第一站，是员工进入企业的“过滤器”，其“过滤”效果的好坏直接影响着后续阶段忠诚度管理的难度。
排除跳槽倾向大的求职者
企业在招聘和甄选过程中，往往只重视对求职者工作能力的考察，但是仔细查看求职者的申请材料并加以分析，还能获得其它有用信息，例如：该求职者曾经在哪些企业工作过，平均工作时间长短，离职原因等等。通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。
2.注重价值观倾向
企业在招聘过程中不仅要看求职者的工作关联技能，还要了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难度等，并将其作为录用与否的重要考虑因素。为了保证员工忠诚度，有些公司甚至宁愿放弃雇佣经验丰富但价值观受其他公司影响较深的求职者，而去雇佣毫无经验但价值观可塑性强的应届大学毕业生。
如实沟通，保持诚信很重要。一些企业特别是急需人才的中小企业，为了能尽快招聘到合格的人才，常常会在与求职者的沟通中夸大企业的业绩和发展前景，并给求职者过高的承诺（如薪水、住房、培训等）。当求职者到了企业之后才发现原来的承诺不能兑现，那么企业很可能会失去员工的信任，从而导致忠诚度的降低。
3.员工稳定期——忠诚度的培养
很难想象一个对企业不满意的员工会忠于企业。因此，培养员工的忠诚度首先要提高员工的满意度。这就需要给员工提供富有挑战性的工作和舒适的工作环境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晋升制度，以及推行人性化的管理等。但是，满意度高并不表示忠诚度一定高，要建立高忠诚度还必须培养员工的归属感---让员工感觉到自己是企业不可或缺（尽管事实上可能并非如此）的一员，只有这样，员工才会忠于企业，才有可能把企业视为自己生命的一部分。以下是建立归属感行之有效的几种方法：
1.信息共享
没有人喜欢被蒙在鼓里。员工可获得信息的多少及其重要程度，不仅直接影响员工的工作绩效，而且会影响其对自己在企业中地位和重要性的评价。如果企业能够加强内部沟通，做到信息共享，就可以创造一种坦诚相待、相互信任的“家庭”氛围，使员工产生强烈的归属感，员工自然也就会忠于企业。
2.员工参与
员工参与企业决策的范围越广、程度越大，员工对自己在企业中地位和重要性的评价就越高，其归属感也就越强烈；如果员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织，企业对他来说也就仅仅是一个“暂居之地”，当然也就谈不上忠于企业了。
3.团队合作
员工每天都要上班，与之打交道最多的是其所在的团队，而不是庞大的企业整体。相对于整个企业来说，团队内员工的技能互补性更强，任务的完成更需要彼此之间的密切合作，因此，员工在团队内的重要性更为明显，其团队意识也就更强烈；同样，团队对于企业的重要性比个人要更为明显。所以，利用团队的中介作用，企业可以更有效地培养员工的归属感。
4.离职潜伏期——忠诚度的挽救
维持员工忠诚度的条件处于变化过程中。如果企业不能及时发现这些变化，并有针对性地做出令员工满意的调整，员工忠诚度很可能会下降到足以使员工产生离职念头的程度，员工也就会步入离职潜伏期。离职潜伏期是员工离开企业的最后一道“闸门”，所以必须尽力采取有效措施，挽救员工特别是关键员工的忠诚度，防止人才流失，而且挽留成功与否也是检验员工忠诚度管理成效的重要标准。要挽救员工忠诚度，首先要找到员工离职的真正原因，对发现的离职原因按照合理程度进行归类。然后，还需要对员工进行分类。美国哈佛大学商学院教授凯佩里（Peter Cappelli）认为，任何企业的员工都可以分为三类：1.企业希望能长期留住的员工，例如高智商的工程技术人员，非常有创造力的产品设计人员等；2.企业希望能在一段时期内留住的员工，例如具有某种技能、目前供不应求的员工，新产品开发项目小组的成员；3.企业不必尽力挽留的员工，例如企业很容易招聘、不需要多少培训的员工，目前供大于求的员工等。企业应主要挽留前两类员工。最后，综合考虑离职原因的合理性、员工类别以及企业的实力等因素，制定挽留员工的具体措施。
5.辞职期——忠诚度管理的完善
从员工递交辞职报告到正式离开企业，这段时期企业需要做两件工作：其一是重新招聘合格的员工以填补空缺职位；其二是进行离职面谈。而后者往往被企业所忽视。
离职面谈，就是指安排一个中立人（一般请专业咨询公司来进行）与即将离开企业的员工进行面对面的沟通。其主要目的是，了解离职员工真正的离职原因（可以和前面的分析结果相对照，来印证分析的准确性），以及其对企业各方面的意见和看法，从而发现目前在员工忠诚度管理及其他方面存在的缺陷，为今后员工忠诚度管理的完善提供依据。
达到上述目的的假设前提是，即将离开企业的员工会比较客观公正。研究人员发现，即将离职的员工有38％的人指责工资和福利，只有4％的人指责基层主管，但在此18个月之后有24％的人指责基层主管，只有12％的人指责工资和福利。因此，要想在离职谈话中发现真正的问题可能还需要作进一步的努力，例如，选择合适的离职沟通员，控制面谈时间，选择合适的地点，设计科学合理的面谈问卷，注意离职员工在谈话过程中的语气和形体语言等。
6.辞职后——忠诚度的延伸
员工离开企业并不一定意味着对企业的背叛，离职后的员工仍然可以成为企业的重要资源，如变成企业的拥护者、客户或商业伙伴。因此企业应该把忠诚度管理的范围延伸到离职后的员工，继续与他们保持联系，充分利用这一低成本资源。
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用工100条｜第84条【劳动者解除5】
摘要：九、未依法为劳动者缴纳社会保险费 第84条【劳动者单方面解除（5）】九、未依法为劳动者缴纳社会保险费未依法为劳动者缴纳社会保险费，是《劳动合同法》第三十八条第三项的规定。1、只要没有缴纳社会保险，就一定要支付经济补偿？未必，要分情况而定。比如，劳动者自己不愿意缴纳或不配合缴纳等非用人单位的原因。实务中这种情况非常多，很多外地劳动者从事的工作不具有稳定性，再加上缴纳社会保险自己需要承担个人部分，从实际利益角度考虑，自己不愿意缴纳。还有些劳动者是内退人员，或是当地拆迁人员，有其他单位或当地政府在缴纳社保，也不愿意由用人单位来缴纳。或者劳动者因各种原因无法提供缴纳社保的材料，导致客观上无法缴纳。如果是因为以上这些非用人单位的原因导致未能缴纳社会保险的，责任不在用人单位，不能适用《劳动合同法》第三十八条、第四十六条的规定，劳动者不能以此为由提出解除劳动...
摘要：九、未依法为劳动者缴纳社会保险费
第84条【劳动者单方面解除（5）】
九、未依法为劳动者缴纳社会保险费
未依法为劳动者缴纳社会保险费，是《劳动合同法》第三十八条第三项的规定。
1、只要没有缴纳社会保险，就一定要支付经济补偿？
未必，要分情况而定。
比如，劳动者自己不愿意缴纳或不配合缴纳等非用人单位的原因。
实务中这种情况非常多，很多外地劳动者从事的工作不具有稳定性，再加上缴纳社会保险自己需要承担个人部分，从实际利益角度考虑，自己不愿意缴纳。还有些劳动者是内退人员，或是当地拆迁人员，有其他单位或当地政府在缴纳社保，也不愿意由用人单位来缴纳。或者劳动者因各种原因无法提供缴纳社保的材料，导致客观上无法缴纳。
如果是因为以上这些非用人单位的原因导致未能缴纳社会保险的，责任不在用人单位，不能适用《劳动合同法》第三十八条、第四十六条的规定，劳动者不能以此为由提出解除劳动合同，并要求经济补偿。
当然，在具体案件当中，用人单位要进行相应的举证证明是劳动者自身的原因缴纳不了社会保险，否则可能要承担举证不能的后果。
2、因用人单位缴纳基数不足是否要支付经济补偿？
《劳动合同法》第三十八条规定的是“未依法为劳动者缴纳社会保险费”，这里的“依法”严格理解应当是按法律规定的基数和险种进行缴纳，但确实有很多用人单位因为成本的因素没有按照法律规定的基数为劳动者缴纳社会保险，此时能否要求支付经济补偿呢？
笔者认为，劳动者不能因为缴纳基数的问题提出解除劳动合同，并要求经济补偿。
一是因为社会保险的缴纳是征缴机构的行政职责，缴纳基数要由征缴机构进行审核，申报、审核、征缴操作比较复杂，当通过相应的申报后，在形式上是合法的。
二是基于经济运行的现实考虑，在现阶段让所有用人单位完全按照法定的标准缴纳也不实现，会导致用工成本大幅度提高，降低企业的竞争力，甚至部分中小企业将无法生存，最终影响到就业，最终损害的还是全体劳动者的权益。该问题将是长期存在的问题，需要有一个逐步解决的过程。
对此问题以笔者所在的江苏省为例，《江苏省劳动人事争议疑难问题研讨会纪要》第六条有相应的规定：“《劳动合同法》第三十八条规定的目的是要促使用人单位诚信履行其基本义务，对于用人单位存在有悖诚信，并由此导致劳动者被迫辞职的行为，才属于立法所要规制的对象。因此，用人单位因主观恶意未为劳动者建立社保帐户，未履行缴纳社会保险费义务的，劳动者依据《劳动合同法》第三十八条第一款第三项的规定以用人单位未依法缴纳社会保险费为由提出解除劳动合同并主张经济补偿的，应予支持。
其他非因用人单位单方原因导致社会保险缴费年限不足，或者未足额缴纳，或者未参加单项险种等，劳动者可以向社保经办机构或劳动行政部门投诉举报维护社保权益。在此情形下劳动者以此为由解除劳动合同并主张支付经济补偿的，一般不予支持。”
劳动争议具有地域性，请参考当地规定。
3、用人单位能否以劳动者不愿意或不配合缴纳社会保险为由解除劳动合同？
用人单位未依法缴纳社会保险，劳动者可以提出解除劳动合同，那劳动者不愿意或不配合缴纳社会保险，用人单位可以解除劳动合同吗？
笔者认为不可以直接以此为由与劳动者解除劳动合同。
因为劳动合同解除的情形是法定的，用人单位只能依据《劳动合同法》的第三十九条（过失性解除）、第四十条（非过失性解除）和第四十一条（经济性裁员）与劳动者解除劳动合同，而这三条当中均没有规定劳动者不愿意或不配合缴纳社会保险是可以解除的情形。
所以，用人单位不能直接以此为由与劳动者解除劳动合同。
那出现这种情形，用人单位就没有办法了吗？
当然有办法。虽然不能直接以此为由解除，但可以将该行为规定为是严重违反规章制度的行为，以第三十九条来进行解除。
有人认为要求缴纳社会保险是劳动者的权利，而权利可以放弃，用人单位不能将放弃权利的行为规定成是严重违反规章制度的行为。
其实不然，《社会保险法》规定的是职工应当参加社会保险，这里不仅是对用人单位的要求，也是对劳动者的要求，缴纳社会保险同样也是劳动者的义务。而且，不缴纳社会保险，将给用人单位带来极大的风险，不仅要补缴，如果发生工伤、医疗、生育等情形，社会保险承担的部分将全部由用人单位承担。
所以，将该劳动者不愿意或不配合缴纳社会保险的行为规定为严重违反规章制度的行为具有合理性。
总之，用人单位不为劳动者缴纳社会保险的，劳动者可以提出解除劳动合同，并要求经济补偿；因缴纳基数、险种等问题通常情况下不能获得经济补偿；用人单位可以将劳动者不愿意、不配合缴纳社会保险的行为规定成是严重违反规章制度的行为，并以此为由解除劳动合同。
4、补缴、补足社会保险应当由哪个部门处理？
《劳动争议调解仲裁法》确定了社会保险争议属于劳动争议，但是否应把所有的社会保险争议不加区别的纳入 人 民 法 院 受案范围，是一个在实践中争议广泛的问题。
《劳动法》第一百条规定：“用人单位无故不缴纳社会保险费的，由劳动行政部门责令其限期缴纳；逾期不缴的，可以加收滞纳金。”
《社会保险费征缴暂行条例》第二十六条规定：“缴费单位逾期拒不缴纳社会保险费、滞纳金的，由劳动保障行政部门或者税务机关申请 人 民 法 院 依法强制征缴。”
可见，追缴社会保险费是行政机关的职权。劳动者与用人单位就欠费等发生争议，是征收与缴纳之间的纠纷，属于行政管理的范畴，不是单一的劳动者与用人单位之间的社保争议。
社会保险的补缴、补足还涉及到具体数额、时间、基数等项目的确定，这些都需要社保征收机关进行核定，不是用人单位单方面就可以完成的。因此，因用人单位欠缴、拒缴社会保险费或者因缴费年限、缴费基数等发生的争议，应由社会保险管理部门解决处理。
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白睿（组织发展总监）3678人已关注
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白睿：COE都在做什么？
摘要：HRCOE作为人力资源领域专家，全公司人才机制的“大脑”。 白睿：COE都在做什么？文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD讲师HRCOE作为人力资源领域专家，全公司人才机制的大脑，通常扮演的角色包括：1、技术专家：对HRBP、HRSSC、业务管理人员提供本领域的技术支持；2、设计者：结合HR专业领域知识对业务导向、创新的HR政策、制度、流程和方案进行设计，并持续跟进，改进其有效性；3、管控者：管控政策、制度、流程的合规性以控制风险谈到这，大家可能会关注COE在业内是否有标配？其实COE跟BP配置一样，没有一家公司的配置是一样的，翰威特几年前有一组全球调研：77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置COE，不会在更低层级的组织设置COE。简单的说，COE一般只存在公司总部、重要的子公司或事业部，不会每个业务单元...
摘要：HRCOE作为人力资源领域专家，全公司人才机制的“大脑”。
白睿：COE都在做什么？
文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD讲师
HRCOE作为人力资源领域专家，全公司人才机制的“大脑”，通常扮演的角色包括：
1、技术专家：对HRBP、HRSSC、业务管理人员提供本领域的技术支持；
2、设计者：结合HR专业领域知识对业务导向、创新的HR政策、制度、流程和方案进行设计，并持续跟进，改进其有效性；
3、管控者：管控政策、制度、流程的合规性以控制风险
谈到这，大家可能会关注COE在业内是否有标配？其实COE跟BP配置一样，没有一家公司的配置是一样的，翰威特几年前有一组全球调研：
77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置COE，不会在更低层级的组织设置COE。
简单的说，COE一般只存在公司总部、重要的子公司或事业部，不会每个业务单元都配置，管理成本太高。因为专家资源非常稀缺和有限，如果在每个业务单元都配备专职COE专家，不划算。
01顶尖COE四个关键字十大行为
但优秀的COE普遍具备相似的画像，根据尤里奇的观察，顶尖COE有四个关键字：战略定位，人才发展，组织变革和合规管理。
1、战略定位：COE们要根据组织的业务策略，找到影响这些策略的痛点，并为组织成功寻找方法和机会。
2、人才发展：最优秀的COE要能帮助找出组织中最重要的位子和人才，根据环境变化设立新绩效标准，匹配精准人才和培养人才的领导力。
3、组织发展：作为是组织的合规官，能够将把业务策略转变成组织行为，能够成为企业和组织变革管理的辅导者。
4、合规管理：COE们要保证组织和员工的行为符合法律的规范，需要搜集到足够的数据和信息，妥善处理组织内外的矛盾和冲突。
而对于“COE具体都要做什么”，笔者认为业内并无统一的标准答案，但根据大卫尤里奇的调研，调研包括全球30000名企业管理人员，其中有4000名HR管理者，以下是全球最优秀COE的十大行为：
表1: 全球最优秀COE的十大行为
排名
十大行为特征
1
持续保持个人高绩效
2
帮助组织诊断与战略相关的核心问题
3
指导员工恪守与职位相关的法律法规
4
有效协调快速做决定和费时搜集信息之间的矛盾
5
明确推动变革需要采取的步骤
6
明确关键岗位的重要
7
通过建立商业案例来投资领导力
8
有效地管理低绩效
9
确保绩效考核标准与业务要求一致
10
认识到当地机会对本组成功的重要性
结合COE在国内的实践，COE到底都在做什么？
02进行资源整合，系统性提高工作效率
在集团层面，COE不仅具有总体愿景，而且拥有最丰富的专业资源，因此有义务整合和协调资源，为一线HRBP提供有效的解决方案。2013年，公司处于快速发展时期，不断产生新的工作要求。每个HRBP都有大量的职位，但进展并不令人满意。
经过调查，发现以下因素占用了HRBP的能量，导致效率降低：
1重复的交易工作：每个职位都需要在无忧，智联，狩猎和本地招聘网站上发布，重复大量基本信息，并反复登录多个网站刷新职位和查看简历。
2高效的猎头管理：每个地区都与猎头合作，这导致HRBP在供应商选择，合同签订，沟通协调和管理评估上花费了太多精力。
3琐碎的在职流程：报价发出后，HRBP还需要跟进复杂的在职流程，通知人选择体检，询问行政安排站，让部门制定教学计划，并定期返回候选人的辞职进度。
为了系统地提高工作效率，COE的招聘制定了以下战略：
1在线招聘系统：通过该系统，每个招聘网站都会发布一键式帖子，每个站点收到的简历会自动收集到系统中。 HRBP可以一站式完成所有工作。
2统一猎头管理：猎头谈判，签约，培训，评估等工作将纳入集团统一运营。该子公司只需从签约的猎头库中选择一个良好的绩效顾问合作。
3介绍共享中心：优惠后的所有后续流程都会移交给共享中心，HRBP只需要在候选人的进入计划发生变化时进行干预。
通过上述策略，HRBP摆脱了繁琐的渠道和流程，致力于需求沟通，面试管理和工作促进，从而大大提高了招聘效率，而不增加人力。
03建立并完善制度、运营与管控机制
除了提供专业的解决方案外，COE还需要关注人力资源基本行动的运营质量，改进系统和流程，并监督和指导HRBP在子公司的运营。例如，COE组经常收到各种类型的投诉，例如：未按要求通过系统接收简历，有一个猎头恢复纠纷;没有按要求进行背景调查，导致成功的候选人进行简历欺诈。这种情况的发生通常表明相关系统和过程存在漏洞，需要及时修复。
以猎头简历为例。解决方案如下：
1完善的系统：合同中的条款增加了“未通过系统交付的简历被视为猎头的免费礼物”，以防止离线操作，人力资源必须使用系统接收恢复。
2修改过程：必须通过照片系统启动在线过程，并且不能在系统中处理恢复。
3培训和推广：将举行人力资源和猎头的沟通会议，并将培训更新的系统和流程要求。
通过建立健全的系统和流程，不同地区，不同背景的新老HRBP在相同的基本规则下运作，提高人力资源服务质量，帮助组织规避人为风险。
04确定人才判断标准
管理的核心是人才。确定人才的标准是COE的重要职责。什么样的人可以加入这个行列？什么样的人值得培训？什么样的人可以判断出优秀的表现？都需要COE详细规划。
在COE建设的早期阶段，对社会招聘人才标准缺乏统一的认识。经常看来，集团和子公司的意见不一致，业务和人力资源意见不一致。
1、设计三个招聘标准
为了建立人才判断的“共同语言”，开始从以下三个方面设计招聘标准：
（1）背景是底线：明确界定学历，工作年限，稳定性和专业经验等基础知识。例如，“稳定性”被定义为“具有超过三年的连续服务经验并且已被提升”，这统一了稳定性。 “这种统治者的模糊概念可以避免不同采访者之间的差异。
（2）质量是要求：结合文化价值观和内部访谈结果，通过许多研究得出一般质量模型，并澄清行为标准和访谈问题。
例如，“追求卓越”包括“侵略性，独创性和坚韧性”三种能力。 “聪明才智”的描述是：“对交付结果的质量和细节有很高的要求。”面试问题是：“在您负责的项目中，做哪个最好？你哪些地方做得好？“
（3）专业素质是高度：与业务部门合作，开发各职位的专业素质模型。例如，设计岗位注重“设计精神，市场敏锐度和甲方能力”三项能力。它还具有匹配能力描述，面试问题以及正面和负面。行为表现。
2、建立相对完善的人才标准
在大型集团公司中，对人才的判断是千差万别的，但通过建立相对完善的标准，内部识别方法和评价语言可以在内部形成，可以大大减少差异和矛盾，提高组织效率。
（1）登陆文化，高效的工作方式
文化价值观是企业长远发展的保证，决定了企业及其员工的行为和工作方式。 COE的职能需要承担继承文化的任务，确保COE发布的政策符合集团的文化取向。
例如，在招聘环节对文化适应性进行了检验，培养文化内涵和要求，在发展和提升中评价了价值观，并在激励和认可中评价了价值观。
除了企业层面的价值观，COE还负责该系列的“工作文化”。
（2）实践中学习，分享中传播
一般来说，COE对HRBP有专业控制权，没有直接实施权，但各种政策的落地往往需要HRBP的合作和支持。
这就要求COE必须具备扎实的专业基础，制定的政策才能令人信服，同时也要有突出的动力，营造学习和竞争的氛围，激发HRBP参与的积极性。在文化模块实施时，每月召开一次职能沟通会议，邀请各分会的HRBP参与，详细介绍COE最近的工作计划以及这些项目如何帮助企业，并在文化工作中展示出优秀的HRBP。分享实践经验，鼓励HRBP相互学习。
除了最佳实践分享外，公司还将定期公布招聘完成率，内部推荐率，猎头率等子公司的指标，并公开表示排名最低的HRBP同事。鼓励，促进内部竞争，提高整体绩效。
文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD讲师
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从士兵突击说职场发展
摘要：本文第一部分通过案例解析的方式，阐述了我对题主的职场方向规划的一些建议；本文第二部分则针对题主目前的状态提出了一些改进意见。 本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！ 【职场指路：萌姐！您好，我是一名来自于三线城市的国有企业的人力主管，已经有三年多的工作经验了。大学毕业之后我按照父母的要求回到了家乡所在的三线城市，考入了当地的一家国有企业做人力方面的工作，经过三年的努力工作，现在我已经是人力主管了。可是，现在我已经没有刚刚大学毕业时候的激情了，但是，一想到我那些在一线城市发展的同学，我心里就很彷徨，有一种说不出来的焦虑。三线城市的生活是很安逸的，工作很稳定，家人希望我珍惜来之不易的工作机会，公司里的领导同事对我也很好，虽然每天工作的非常紧张和忙碌，但是我一回到家里，内心的不安就越发加剧，本来我计划着用下班...
摘要：本文第一部分通过案例解析的方式，阐述了我对题主的职场方向规划的一些建议；本文第二部分则针对题主目前的状态提出了一些改进意见。
本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！
【职场指路：萌姐！您好，我是一名来自于三线城市的国有企业的人力主管，已经有三年多的工作经验了。大学毕业之后我按照父母的要求回到了家乡所在的三线城市，考入了当地的一家国有企业做人力方面的工作，经过三年的努力工作，现在我已经是人力主管了。可是，现在我已经没有刚刚大学毕业时候的激情了，但是，一想到我那些在一线城市发展的同学，我心里就很彷徨，有一种说不出来的焦虑。三线城市的生活是很安逸的，工作很稳定，家人希望我珍惜来之不易的工作机会，公司里的领导同事对我也很好，虽然每天工作的非常紧张和忙碌，但是我一回到家里，内心的不安就越发加剧，本来我计划着用下班的时间系统性的学习一下专业知识，可是时间总是不知不觉的就溜走了——不是刷抖音、就是追剧，事后我也懊悔不已，但是，好像魔性了一样，回到家就会不知不觉的“昨日重现”，您说我该怎么办？我是留在三线家乡的国企发展呢还是去一线城市闯一闯呢？】
一、好剧剧情可借鉴：
最近我用业余时间追完了《士兵突击》这部剧，如果题主看过，希望题主去重温一下，如果题主没有看过，我跟题主强烈推荐这个剧集。有很多看过《士兵突击》剧集的人对剧中钢七连那句“不抛弃、不放弃”记忆犹新，但是，我今天说的是《士兵突击》中的职场发展引发的思考。
桥段一：史班长家访遇许父。
这个桥段时候史班长去许三多家里家访，当时史班长跟许父婉转的表明，此次征兵希望接收的青年是受过高中教育的，可是许三多只有初中毕业，不太合适。
许父接下来的一番话，让我眼前一亮，许父说：“第一，他不会种地；第二，他不会做生意，不会挣钱。”言下之意，孩子只有当兵这一条路。
史班长立即明白了许父的意思，接过话头说：“哦，明白了，几年兵役，复员回家，弄好了找个工作，安排在那个县城里，还不是在你们这个山里边，这就叫走出去了。”
看到这里，我深有感触，许父拉扯着三个孩子成人，虽然认为自己的幼子许三多胆小，但是之所以坚持让孩子参军，就是为了孩子谋一条“走出大山”、“走出去”的道路，也就是史班长说的那番话，说出了许父为许三多的计议长远。
从这个角度，我特别能理解题主你的父母让你回到三线城市并留在国企发展的想法，父母都是希望自己的孩子能够有个安稳的发展环境，进了国企也就进入了体制内，算是有了一个安稳的未来。
桥段二：许三多在草原五班的意义。
如果题主你很迷茫、彷徨，我建议你去看一下许三多在草原五班那一段的经历，在草原五班，在许三多的带动之下，整个班找到了自己当兵的意义，修了一条路，其实许三多的到来，改变了草原五班几乎所有人的想法——在许三多来之前，题主你可以看一下剧中是如何演绎的，许三多到来之后，他用自己的行动感染了所有的人。
在草原五班的过程中，许三多用自己的实际行动不仅改变了自己的命运，也改变了五班其他人的命运——虽然草原五班是一个“边远”之地，但是许三多没有彷徨、没有焦虑，而是找寻到了在五班的意义。
虽然许三多没有受过太高的教育——只有初中毕业，但是他遇到事情总会问自己一个问题：“我这样做有没有意义？”有的时候，别人做了一件事，在许三多眼中会说：“不行，你这样做没有意义。”在草原五班如此，在后来的军旅生涯中也是如此，正是这样的自行诘问，让许三多从一个不被人看好的普通兵成长为可以进入老A的兵王。
许三多在草原五班的时候，是没有想到有朝一日自己会成为兵王、会进入老A的，为什么他可以从草原五班走出来？为什么他会成为兵王？为什么他可以进入老A？我想，看完这部剧之后，题主心里自会有答案。
如果题主还不明白，我送题主一句话：“但行好事、莫问前程。”你先把自己本质的工作做好、做到极致——边做边回答你认真工作的意义之所在。
二、勇敢走出舒适圈：
题主看完第一部分，可能会说：“难道职场规划没用吗？我应该向何处去？我应该做点什么来纾解自己内心的焦虑与彷徨？”
在本文的第二部分我就跟你继续解答。
第一，职场发展目标要自己树立。
许三多的父亲是一位智者，他对参军这件事对许三多的职业发展的想法已经非常通透了，跟许父一样，题主的父母也是为了你的未来建议你继续留在目前企业发展，如果题主你不甘心，那就要题主自己问一下自己如下问题：
1、未来你想要在哪个城市发展？
2、退休的时候，你想在什么样的企业（规模、行业）、什么职位上退下来？你要跟什么样的人做同事？——这就是你的职场终极目标。
3、下半生你要跟什么样的人共度余生？
4、如果你决定结婚生子，那你希望你的孩子在什么样的城市里接受教育？
5、从现在起，你距离你的职场终极目标有多远？
这一系列问题，都需要题主来自行回答，我当然回答不了——因为这是题主你自己的人生，不是我的人生，对自己负责从明确自己想要的东西是什么做起——你要真正对自己负起责任来。
第二，拆解目标形成阶段计划。
通过第一步其实确定的是两个终极目标：一个是职场的终极目标，一个是你生活的终极目标。
如果确定了终极目标之后，那建议题主就根据自己的两个终极目标来制定阶段性的计划。
每五年我会制定自己职业发展及家庭发展的双重计划，当然，计划分开做。每年的年底，我会制定下一年的职业发展年度计划、家庭发展年度计划。这是我的思路及习惯做法，仅供题主参考——这个可不是老板、先生或者父母让我做的，而是多年来我自己的做法，仅供题主参考。
第三，远离无效社交及自媒体“毒药”。
如果第二步题主已经制定了自己的计划，比如说计划每天下班回家自学两个小时，那这两个小时建议题主把手机翻着放在手边，或者是一个房间的其他位置——总之，学习的时候不看手机——这样你会发现很容易就能达成自己的学习目标。
两个小时期间你可以安排5-10分钟的休息时间。
我敢保证，如果题主按照你的计划落实了，你心里会感觉舒适很多，慢慢的你就会远离焦虑与彷徨——因为你知道你所做的每件事都是朝着心中的目标努力的。
题主可能会问：“您怎么知道？”
我当然知道，因为现实中我就是这么做的，这也是我的体会：按照计划不断学习会让你远离焦虑与彷徨。
Tips1：每个人都有每个人的发展道路，不必与其他人比较，只要今天的你比昨天的你有进步就好。
Tips2：事不预则不立，要先明白自己职场终极目标为何物，接下来对目标进行拆解然后制定计划、落实计划，并远离无效社交及“有毒”自媒体，你会发现当你远离“舒适圈”，你的内心才会真正的舒适，祝题主一切顺利！
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秉骏哥李志勇41119人已关注
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如何提升管理者的管理意识？
摘要：我们常说“管理者的管理意识不强”，希望通过培训教育、管理考核来提升，但我想，那些通过外力起到的效果并不强，而且是短暂、表面的，因为没有触及让他们感兴趣、与自己切身利益直接相关的地方，所以：利益相关、树立榜样等措施，不妨试试。三茅问答版块有朋友提问如何提升管理者的管理意识，具体问题是：管理者大部分是内部提拔的，管理基础较差，意识不足。高层希望他们的能力有提升，但没有提出强制要求；公司引入很多外部的咨询、课程还有线上的培训，当时大家都说很有帮助，但不懂的也不主动问，对于培训效果的评估、反馈当时是不错的，但感觉流于表面、后劲不足。感觉难点在他们意识层面，这个提升好难啊，大家有没有什么办法？为尊重题主，保持了其内容的格式。对题主的问题，我是这样思考的：1、真是管理意识吗？针对管理基础差、意识不足，公司进行了许多内外部培训，但也没有提出强制要求，希望他们...
摘要：我们常说“管理者的管理意识不强”，希望通过培训教育、管理考核来提升，但我想，那些通过外力起到的效果并不强，而且是短暂、表面的，因为没有触及让他们感兴趣、与自己切身利益直接相关的地方，所以：利益相关、树立榜样等措施，不妨试试。
三茅问答版块有朋友提问“如何提升管理者的管理意识”，具体问题是：
管理者大部分是内部提拔的，管理基础较差，意识不足。
高层希望他们的能力有提升，但没有提出强制要求；
公司引入很多外部的咨询、课程还有线上的培训，
当时大家都说很有帮助，但不懂的也不主动问，
对于培训效果的评估、反馈当时是不错的，但感觉流于表面、后劲不足。
感觉难点在他们意识层面，这个提升好难啊，大家有没有什么办法？
为尊重题主，保持了其内容的格式。
对题主的问题，我是这样思考的：
1、真是管理意识吗？
针对管理基础差、意识不足，公司进行了许多内外部培训，但也没有提出强制要求，希望他们提升能力，但他们有不懂的也不主动问，培训嘛，反馈都不错，但流于表面、后劲不足。
这几句楼主的观感和看法，其实也是许多公司共同面临的问题，我想反向说几句：
为什么不懂也不问，因为他们还比较“好面子”，怎么好在别人面前承诺自己不懂呢，反正不懂又不丢脸，又不会少拿工资，又没人批评我，工作嘛，按照习惯和日常做法操作就行了。
为什么不提出强制要求，管理方面的要求，量化好难的，定性也不容易准确，如果提出要求，明面上是检查他们，实际上是在考验领导的本事啊，要求合适了，是应该，如果不合适，也是领导水平有问题，实际上，哪有那么合适的，所以，上级领导也绝不愿意跳这个坑的。
内外部培训/咨询等，效果怎么样？其实啊，管理绝不是学知识、懂理论，如果真是那样，教授们的管理水平应当是最好的，而现实是，那些长期从事企业实际管理工作的人者是“高手”，所以啊，做中学、学中做，在实际工作中提升管理能力，才是关键，千万不要把“课堂”当成主要手段。
评估不错但后劲不足，培训要转化成行动和工作业绩提升，既需要员工本人发挥主动能力性，更需要领导的不断鞭策和监督，也需要HR或其他领导的检验处理，而且不是一天两天，而成年累月，只要坚持并且斗硬，才可能有些许效果。
什么是管理，也就是对人要“管”、对事要“理”，这个“要”，不是走过场，而是要站在主人翁、老板角度，也就是把那些“人或事”当成自己的，而且要随时感受到随时可能出现危机和困局，需要不断的折腾、创新，随时感受到“水都淹到颈子”了的紧迫感，需要拼命游泳和前进，不断就会被洪水淹没或冲走。
这就是老板思维和意识，然而，可悲的人，任何员工，即使提升到了总裁，也不太可能任何时候、完全如老板一样的思考各种人或事，毕竟位置不同、危机有别、利益不一等，但是，我们可以通过多种方法，让其拥有“老板思维”的60%以上，如果能够达到80%以上那就更好，特别是重要、关键的人或事上面，能够做到这一点，领导和老板就会对员工放心多了。
位置不同，思考有别，行为自然不可能相同了，这是无论如何通过培训也无法解决和达到的，相反，越培训，越浪费时间和金钱，还可能让他们更远离培训对他们的期望。这是用错了方法啊，根本不可能起效的。
2、举一个身边的例子
有一家私人小企业，兄妹二人为股东，妹妹文化层次低，小学都没毕业，但她却负责记录公司好几个分子公司的物资出入库、资金往来、销售等账务，而且她不懂财务，更不会用财务任何软件、表格等，电脑都不会用，打字、表格什么的，全都不会。
但是她硬是凭错手中的多个笔记本，每天详细记录所有出入库、进出等物资/资金等，就是记流水账一样，因为她对公司聘请的财务人员不放心，所以自己也要用多个本子记录，她走到哪里，就随身背到哪里。
每个月下来，在与财务人员对账的过程中，财务人员都非常佩服她的详细认真，几乎没有弄错、漏、掉任何一个信息，如果有错，多半也是财务人员的，而且是多年的事实证明，她确实记录得比财务人员还要准确、全面，并且是随时可以追溯。
想想在那个没有电脑、电子表格的年代，财务人员做账不就是如此吗，只不过经过专业财务知识的学习和训练，可以做出让大家都看得懂的财务、表格等。
她不单是记账，还要兼管工资、社保、员工/车间/票据等管理，她自己也经常说，由于文化程度低，有的东西看不懂、学不会，但她非常认真、仔细，任何事情都是采用最笨最费力的老办法，也就是“亲力亲为”“每件事都作记录”，过程虽然辛苦，但结果确实非常好，比有些高学历的管理者的结果还要好，只是她觉得值得，毕竟是自己的公司和生意，不上心怎么办，难道让别人来上心吗，显然不可能啊。
从她的身上，我们可以看出，她的管理能力不强、管理基础也差，培训、学习之类的也难以谈起，毕竟她连字都不太会写，也认不得几个字，到孩子学校开家长会签名字都是盖手印的。
但是，她就是清楚知道，这是她的公司，每件大小事、每个员工，她都必须认真对待，不能有丝毫马虎，这就是意识，因为与她的切身利益直接相关，哪里浪费了、花销大了，哪件事不合理了，就得自己亲自上阵。
为什么老板能够做到？而普通员工做不到？有没有一定的办法来改善员工在这方面的意识，我想利益、位置等如果与自己更加相关的话，不要公司或领导提醒和要求，员工都会主动、自觉的意识强起来，我想，全员股份制的华为恐怕就是这方面的典型例子。
3、治本还需更“实惠”
通过前面的分析，员工管理意识的增强，如果采取培训、教育、咨询等方式，即使通过强有力的要求，这些外力作用，都只能起表面作用，即使有一点作用，也一定是短暂、肤浅的，从员工内心深处来讲，也多半有抵触和不满情绪，要治本，要需要来一点“实惠”的，比如：
1）利益挂钩
股份、股权、提成、分成等这些高大上的效果，自然不错，公司或部门如果有条件，及时提出并实施起来吧。
除了这些，日常管理其实还可以有，管理者利益与下属业绩挂起钩来，比如：下属整体业绩不错时，上级也有奖励奖金，下属犯错或业绩不好时，领导利益也应当有所体现。
这样做，由于与切身利益相关，自然就会上心、强意识，根本无需领导和公司提醒、要求。
2）推向前
当某些管理者的管理意识不强时，只要没有造成较大影响或损失，没必要上纲上线提出严肃批评，相反，还可以找出闪光点提出“表扬和肯定”，以此来激励、鞭策，让员工成为某些行为的榜样、楷模，时常在大会小会、员工面前表扬，这样，让员工平时也不敢放松对自己的要求，不得不严格要求自己。
举个很简单的例子，原来在三茅的分享，有时候我也坚持不太好，有时也不是认真对待每次写卡文，但由于获得了三茅的某些奖，以及某些卡友的支持，好象被推到了某个“不得不重视和认真要求自己”的位置，不太敢大意、马虎对待。
曾记得有句话，大致是这样的意思，英雄、榜样、楷模并不是天生的，也一定是他们主观愿望的，而是被某种外力推着往前走的。
对管理者管理意识的思考，今天就谈这么一些，与大家交流，欢迎多提宝贵意见。
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企业文化建设之五：宣传入脑（下）
摘要：1、树立典型传播。2、活动传播。 企业文化建设之五：宣传入脑（下）树立典型传播一、旗手挂帅 （一）成立小组：董事长或总经理任组长（必要时直接拍板）、部门负责人及以上人员任委员（参与评选）、人力资源总监或总经办主任等任执行组长（统筹、牵头、组织）。 （二）案例征集 1、即时上报：出现先进典型时，就要上报，而不是年底才上报（注：可以规定时效性，无特殊原因，超过60天便不再受理）。 2、主动发掘：员工并未上报，但企业主管部门听到蛛丝马迹后，也应该主动发掘（主动发掘的，没有时效规定）。 3、证明材料：时间、地点、人物、事迹、数据支撑或视听材料证明。二、评估标准（总分10分） （一）一致性（40%，必备条件，符合，得4分，不符合直接否定）：典型事件必须要体现企业核心价值观、企业精神等企业文化要素。 （二）难易程度...
摘要：1、树立典型传播。2、活动传播。
企业文化建设之五：宣传入脑（下）
树立典型传播
一、旗手挂帅
（一）成立小组：董事长或总经理任组长（必要时直接拍板）、部门负责人及以上人员任委员（参与评选）、人力资源总监或总经办主任等任执行组长（统筹、牵头、组织）。
（二）案例征集
1、即时上报：出现先进典型时，就要上报，而不是年底才上报（注：可以规定时效性，无特殊原因，超过60天便不再受理）。
2、主动发掘：员工并未上报，但企业主管部门听到“蛛丝马迹”后，也应该主动发掘（主动发掘的，没有时效规定）。
3、证明材料：时间、地点、人物、事迹、数据支撑或视听材料证明。
二、评估标准（总分10分）
（一）一致性（40%，必备条件，符合，得4分，不符合直接否定）：典型事件必须要体现企业核心价值观、企业精神等企业文化要素。
（二）难易程度（30%）
1、非常难、几乎很少有人办到：得3分。
2、比较难、企业大部分人办不到：得1分。
3、并不难，遇到时，企业能办到的应该不是少数：得0分。
说明：难易程度可以理解为对内推广的价值。
（三）推广价值（30%）：向企业之外推广的价值（比如：可增加企业客户竞争力、增加企业社会价值形象等）。
1、在增强客户对企业的认可（比如：让客户感动）或强化社会公德等方面作用明显（比如：见义勇为等），得3分。
2、在增强客户对企业的认可或强化社会公德等方面可能会有一定的作用，但并不明显，得1分。
3、几乎没有推广价值，得0分。
三、日常激励
（一）及时评估
1、单个事迹得分达到7分或以上时，评定为“优秀事迹”，应在全公司范围内大力宣传。
2、单个事迹得分5分的，评定为“有效事迹”，在部门范围内宣传。
说明：此处得分为评委平均分。
（二）及时奖励
1、优秀事迹：激励力度大，给予荣誉或物质激励。
2、有效事迹：激励力度一般，给予积分激励或绩效加分激励。
四、年度评优
（一）归入“年度优秀员工”评选：只作为年度优秀员工评选的加分项，即：每项“优秀事迹”，可以加几分，而不再另外评选“年度企业文化标兵”。
（二）评选“年度企业文化标兵”
1、“年度优秀员工”的一个部分：年度优秀员工可以有“企业文化”、“绩效成绩”、“改善创新”、“团队建设”等不同类别，但只有“优秀事迹”才有资格参与评选“年度企业文化标兵”。
2、绩效维度（达不到直接否决）：绩效排名位于部门前50%。
说明：并不是所有的“优秀事迹”都能入选“年度标兵”，态度、品德等本身不产生绩效，需要转化成才干才能产生绩效，因此，我们必须要加入绩效的维度。
3、绩效杠杆：如果企业有严格的名额限制，当名额有限，而事迹价值又出现相同得分难以决定时，可加入绩效的维度，即：本人绩效在部门的排名情况，高者优先。
活动传播
一、载体多样化
1、联谊会。
2、知识竞赛。
3、企业参观体验。
4、文化大讲堂。
5、文化培训会。
6、拓展训练。
说明：采取何种活动形式，根据“时间安排和预算支撑”等进行综合考虑。
二、提升活动有效性注意事项
（一）主题和目的鲜明：不能把活动做成“吃喝玩乐”，要强化哪些企业文化要素，事先必须要明确规划。
（二）趣味为主、宣讲为辅：不能把一个活动搞成领导训话会，员工听不进不说，还会让员工从此对活动产生“恐惧”。
（三） 关注参与者记忆效果：了解学习“金字塔”
1、在塔尖，第一种学习方式——“听讲”：也就是老师在上面说，学员在下面听，这种我们最熟悉最常用的方式，学习效果却是最低的，两周以后学习的内容只能留下5%。
2、第二种，通过“阅读”方式学到的内容，可以保留10%。
3、第三种，用“声音、图片”的方式学习，可以达到20%。
4、第四种，是“示范”，采用这种学习方式，可以记住30%。
5、第五种，“小组讨论”，可以记住50%的内容。
6、第六种，“做中学”或“实际演练”，可以达到75%。
7、最后一种在金字塔基座位置的学习方式，是“教别人”或者“马上应用”，记住90%的学习内容。
关注员工的学习模式
爱德加·戴尔（美国学习专家）提出，学习效果在30%以下的几种传统方式，都是个人学习或被动学习；而学习效果在50%以上的，都是团队学习、主动学习和参与式学习。
（四）提高员工学习记忆力
1、让员工亲身感受：拓展训练等。
2、让员工讲：讲本人感想、故事等。
3、让员工写：写感悟或新闻稿等。
4、让员工谈：相互之间交换观点等。
5、鼓励员工做：典型事迹评选并激励。
说明：为了提升员工参与的积极性，我们可以设置一些奖励环节。
6、让领导评：领导就“价值观改善”方面对员工进行评估，并“奖优罚劣”。
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衰退期绩效薪酬激励系统设计
摘要：衰退期公司的紧要事项就是及时止损，衰退期公司资源不断减少，需要重组和简化业务流速，提高组织的效率和效益，确保企业能够艰难地存活下去。衰退期公司不得不开始实施薪酬成本缩减战略，适合采用滞后型薪酬策略。 亲爱的智慧职场小伙伴！我是提出能写、能讲、能谈三能人才模型的@工具书作家-王胜会卷毛老师！为了更加深入地与大家探讨人力资源管理实践中的绩效考核与薪酬激励核心业务，卷毛老师基于2022年1月第1版新书《智慧职场：绩效考核与薪酬激励精细化设计》陆续推出11篇系列文章。第1篇为《绩效计划、辅导、考核、反馈与改进》，第2篇为《薪酬竞争力、公平力、控制力与法治力》，第3篇《创业期绩效薪酬激励系统设计》，第4篇《成长期绩效薪酬激励系统设计》，第5篇《成熟期绩效薪酬激励系统设计》。本文为第6篇《衰退期绩效薪酬激励系统设计》，期待与大家进行更加深入的交流与探讨。不...
摘要：衰退期公司的紧要事项就是及时止损，衰退期公司资源不断减少，需要重组和简化业务流速，提高组织的效率和效益，确保企业能够艰难地存活下去。衰退期公司不得不开始实施薪酬成本缩减战略，适合采用滞后型薪酬策略。
亲爱的智慧职场小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@工具书作家-王胜会卷毛老师！为了更加深入地与大家探讨人力资源管理实践中的绩效考核与薪酬激励核心业务，卷毛老师基于2022年1月第1版新书《智慧职场：绩效考核与薪酬激励精细化设计》陆续推出11篇系列文章。
第1篇为《绩效计划、辅导、考核、反馈与改进》，第2篇为《薪酬竞争力、公平力、控制力与法治力》，第3篇《创业期绩效薪酬激励系统设计》，第4篇《成长期绩效薪酬激励系统设计》，第5篇《成熟期绩效薪酬激励系统设计》。本文为第6篇《衰退期绩效薪酬激励系统设计》，期待与大家进行更加深入的交流与探讨。
“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”“给人（客户）治病易，为己治病难。”很多公司已经进入衰退期，甚至成熟期与衰退期叠加，只是自己不知道或者创始人、股东们不愿意承认罢了。又有多少老板和领导能够像华为一样每天“如履薄冰，战战兢兢”，经常问问自己也问问员工“下一个倒下的会不会是华为”呢？怎么办？
企业衰退的信号和表现往往是大家都没有了创业精神，管理混乱、士气低落，倚老卖老、依靠老办法解决新问题，很多数据、资料和信息不能及时汇总上来，部门之间相互指责、互相推拖，方方面面的问题都很严重，任何有效的改革措施也难以推行，好员工跳槽了，或有了离职的迹象，过度的内部斗争、权力斗争导致核心成员快速流失等。
衰退期公司的紧要事项就是及时止损，不能让公司变得更糟糕，但是，也要考虑如何不让员工丧失希望和信心。
衰退期公司绩效激励真得没有统一的有效做法，更多的可能是不得已而为之，如表2-4所示。
表2-4 衰退期公司绩效管理不得已的做法
关注维度
基本诉求
绩效管理重点
绩效激励做法
提振业务
保留核心盈利业务
做减法，已然失效的摒弃，该废止的果断宣布弃用，需要改变的就改
重点关注核心业务和相关部门的考核
共挺时艰
坚持好的、有效的，留好的、有用的
想走的人留不下，也没有必要强留，与想留的人沟通面谈，防止集体离职，防止人员流动的“多米诺骨牌效应”
精力有限，分身无术，修改相关绩效管理制度或出台应对之法
创新管理
再一次燃起创业激情
MinZHu管理，听取员工的意见和建议
想用绩效创新促发展
衰退期公司资源不断减少，需要重组和简化业务流速，提高组织的效率和效益，确保企业能够艰难地存活下去。衰退期公司不得不开始实施薪酬成本缩减战略，适合采用滞后型薪酬策略，薪酬激励的有效做法类似于创业期。
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培训评估怎么做？——学习层的评估实践
摘要：学习层评估指的是通过参与培训学员获得了多少应当获得的知识、技能和态度。知识（knowledge）：学员学到了哪些知识？技能（skill）：学员掌握了哪些技能？态度（Attitude）：学员哪些态度发生了转变？之前我们介绍了柯氏四级评估中的反应层评估，（请查看我之前的打卡文章【干货】培训评估怎么做？用这四个层级）。这篇聊聊第二级评估学习层评估学习层评估指的是通过参与培训学员获得了多少应当获得的知识、技能和态度。知识（knowledge）：学员学到了哪些知识？技能（skill）：学员掌握了哪些技能？态度（Attitude）：学员哪些态度发生了转变？学习层衡量之所以极为重要是因为只有实现了上述一项或多项的学习目标，学员才可能在行为上发生转变。如果学员没有掌握这些受训内容，就很难产生行为和结果上的改变。学习层评估大多通过测试或实操来进行评测。优点：对培...
摘要：学习层评估指的是通过参与培训学员获得了多少应当获得的知识、技能和态度。知识（knowledge）：学员学到了哪些知识？技能（skill）：学员掌握了哪些技能？态度（Attitude）：学员哪些态度发生了转变？
之前我们介绍了柯氏四级评估中的反应层评估，
（请查看我之前的打卡文章”【干货】培训评估怎么做？用这四个层级”）。
这篇聊聊第二级评估——学习层评估
学习层评估指的是通过参与培训学员获得了多少应当获得的知识、技能和态度。
知识（knowledge）：学员学到了哪些知识？
技能（skill）：学员掌握了哪些技能？
态度（Attitude）：学员哪些态度发生了转变？
学习层衡量之所以极为重要是因为
只有实现了上述一项或多项的学习目标，学员才可能在行为上发生转变。
如果学员没有掌握这些受训内容，就很难产生行为和结果上的改变。
学习层评估大多通过测试或实操来进行评测。
优点：对培训学员有压力，使他们更认真地学习。对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程。
不足：依赖于测试方法的可信度和难度，
此外，仍无法确定参加培训的人员是否能将他们学到的知识与技能应用到工作当中去。
常见的学习层评估方式有笔试、操作和角色扮演。
一些操作类的培训，我们借助对照组来测试。
摘录两个组，一个组(试验组)参加了培训，培训前测试平均得分是45.5分，
培训后测试平均得分是55.4分，前后增幅是9.9分。
对照组成员是没有参加培训的成员，培训前测试平均得分是46.7分。
在与培训组同一时间测试，他们的平均得分是48.2分，也就是说在没有参加培训的情况下，这些员工自然的成长是 1.5分。
两个分数对比，我们会发现通过培训员工会更快速地提升该技能的运用。
培训可以帮助员工在某个知识或某个技能上的高效运用与掌握。
当然实践中，采用两个对照组有难点。
我们可能没有办法在公司内部完全调用另外一组没有参加培训的人作为对照组。
没有对照组，通过学员前测后测的对比，也能得出学习层的真实评价与反馈。
情况1：学员训前具备某一项技能，通过培训希望提升这一技能。
评估方法：首先在培训前进行某种技能的测试，然后在培训项目进展后，
通过学员的表现进行一次次评估。通过这种前后变化，体现技能提升。
情况2：如果学员训前不具备某项技能，直接通过训后评估就可以获得结论。
下一篇我们将介绍柯氏四级评估的第三级——行为层评估
敬请期待！
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经济周期不同阶段的HR策略
摘要：我们在2022年5月6日那篇打卡文章中介绍了，影响薪酬策略的因素颇多：企业自身的发展周期、外部经济周期、行业特色、企业价值定位等，均对于薪酬有很大的影响作用。 最近的情况看来，外部经济周期对于我们的影响更加大些，因此找出一篇经济周期不同阶段与人力资源策略的旧材料，分享供大家参考。 我们在2022年5月6日那篇打卡文章中介绍了，影响薪酬策略的因素颇多：企业自身的发展周期、外部经济周期、行业特色、企业价值定位等，均对于薪酬有很大的影响作用。 最近的情况看来，外部经济周期对于我们的影响更加大些，因此找出一篇经济周期不同阶段与人力资源策略的旧材料，分享供大家参考。这篇材料的开发也是在上次全球经济低迷期间，2009年。 当时我们是第一次经历正儿八经的经济低迷，多少有些紧张。 但是看其他国家的同事们相对淡定。 我从内部报表知道，其实他们面对的业绩压力与我们...
摘要：我们在2022年5月6日那篇打卡文章中介绍了，影响薪酬策略的因素颇多：企业自身的发展周期、外部经济周期、行业特色、企业价值定位等，均对于薪酬有很大的影响作用。 最近的情况看来，外部经济周期对于我们的影响更加大些，因此找出一篇经济周期不同阶段与人力资源策略的旧材料，分享供大家参考。
我们在2022年5月6日那篇打卡文章中介绍了，影响薪酬策略的因素颇多：企业自身的发展周期、外部经济周期、行业特色、企业价值定位等，均对于薪酬有很大的影响作用。 最近的情况看来，外部经济周期对于我们的影响更加大些，因此找出一篇经济周期不同阶段与人力资源策略的旧材料，分享供大家参考。
这篇材料的开发也是在上次全球经济低迷期间，2009年。 当时我们是第一次经历正儿八经的经济低迷，多少有些紧张。 但是看其他国家的同事们相对淡定。 我从内部报表知道，其实他们面对的业绩压力与我们一样的，那么这份淡定从何而来呢？ 对方说他们习惯了，就像春夏秋冬一样，知道下一步会发生什么，该是哪个季节就穿哪个季节的衣服，一般不会冻病。
于是我们请亚太区开发一份春夏秋冬相应的人力资源策略的框架，并分享给客户，大致如下：
A经济周期的阶段划分
按照金融界的惯例，我们借用著名的“美林时钟”来界定经济周期的四个阶段，每个阶段的定义网上可以查到。 我们关注的是：每个阶段带给企业不同的管理挑战，因此每个阶段的人才管理、薪酬福利、培训发展都有不同特点。
B企业在不同阶段的HR挑战与策略
下表罗列了国际上HR专家总结的，企业在各个阶段面临的挑战，和常见的HR策略。 （本来的课题是各阶段的薪酬策略，但是薪酬的一大部分是刚性的，面对经济周期的影响光靠薪酬往往独木难支，因此从整个人力资源的角度去回应）
人力资源挑战
人力资源策略
一．过热期
- 各个层级均存在员工短缺问题，尤其是专业技术人员
- 薪酬增长快于通胀的增长和生产率的上升
- 缺乏经验的管理者被过快提升到他们未做好准备的职位
良好的人力资源操作在任何时候都是必须的，尤其是在经济过热期。创造一个使员工想要留下的环境，例如：
- 提高经理的教练与辅导能力，以创造支持型工作环境；
- 按照公司价值观，在员工最需要的领域对其进行培训；
- 在所需层级修改薪酬方案，以留用表现较好的员工，并强调绩效工资；
- 提供能供满足员工基本安全需求的福利，并激发员工的归属感。
二．危机期
- 过高的加薪导致员工薪酬期望与绩效不一致，存在着业务表现不佳但工资远远高出通胀水平的风险；
- 候选人有着不切实际的薪酬期望；
- 存在着不能快速对经济下滑做出合理反应的风险，例如，削减培训、冻结工资。
- 随着不确定性的增加，将薪酬战略重点转向浮动工资；
- 寻求对员工士气或业绩影响最小的成本节省方案；
- 寻求提高员工整体质量的机会，例如根据绩效减少人员编制；
- 寻找维持培训但降低成本的方法（例如，在线培训或者分散培训）；
- 开诚布公地向员工通知、解释相关决定
三．不稳定期
- 随着工作机会的增加，员工离职率开始上升；
- 当公司忙于处理通胀期的相关政策和操作时，市场情况瞬息万变；
- 鉴于市场情况好转，员工不再关心成本控制；
- 培训的减少、裁员以及低落的员工士气导致公司对经济回暖缺乏充分的准备。
- 密切关注公司商业活动与行业经济趋势；
- 快速适应政策与操作；
- 把浮动工资摆在适当位置，以减小高绩效员工从经济回暖中获益导致的风险；
- 当经济复苏征兆明显时，谨慎地放松成本控制。
四．复苏期
- 离职率上升导致人员的经常性不足；
- 经理以薪酬作为留用员工的主要手段；
- 对于“完成任务”的强调使得成本开始增加；
- 随着高绩效员工离职寻找新机会，而绩效一般和低绩效的员工继续留用，平均分配的文化开始显现。
- 创造并强调强有力的“雇主品牌”，以吸引新的人才、留用高绩效员工；
- 雇主品牌——绩效文化，关注工作环境、领导能力、工作结构和具有市场竞争力的薪酬；
- 顶住异常情况的压力，制定并遵循与经营目标保持一致的奖励策略；
- 为了未来的增长而进行培训，而不是仅仅考虑到当前的需要。
C 实施后的反思
十多年来，我们在实施以上策略的同时也不断反思，以下是我个人的一点体会：
- 上表做为一个思考框架，是非常有指导意义的，也经得起时间考验；虽然里面的措施看上去平平无奇，而且因为是跨国共用的所以没有太多各国的特色，但是如果真正地踩准时点作对事情，起码不要在错的时间做错的事情，都会很有帮助；
- 近年来外部经济环境对于企业的影响越来越强，程度超过了2009年，因此不敢说上轮的工具能够原封不动地应付这次的挑战，各个阶段HR措施力度可能要加强才行，不过发力方向应该是不变的；
- 所幸随着时间推移，各种HR手段也丰富了，（例如各种灵活用工方式比当年丰富了），给大家更多工具可以选择；
- 上表列举的是普遍规律，但是总有例外：即使在最危机的时刻，也有某些企业和业务如火如荼地开展（类似目前的防疫相关企业），那自然不应该生搬硬套低迷期的普遍做法；
- 由于各国央行的救市或者说干预，经济环境并不完全按照美林时钟的顺序开展，有时候也会来回切换（金融界戏称”美林时钟变成了美林风扇“），因此需要清醒认识所在阶段不要教条；
- 不仅HR需要了解并掌握以上规律，公司高管、股东和员工也需要了解；随着各方的成熟，对于HR策略的理解程度会逐步提高；如果各方在过热期都知道积谷防饥，对于熬过经济低迷期很有帮助；
- 但是低迷期不完全是负面的，压力最大的时候往往是创意最多的时候，日本失去的二十年就是创新层出不穷的时代；每个人的潜力都超过自己的想象，说不定在低迷期能激发创意的做法，无论是业务上还是HR操作方面。
以上供参考，欢迎大家补充，并祝大家都顺利地度过低迷，迎来复苏~~
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