通读本案，觉得楼主对计件单价、工时单价、销售提成系数这几个概念有些没弄清楚，一般来讲，前二者不具有提成的含义，可以单价适当提高或另行用奖金的方式，达到提成的效果，而一般对生产员工不这样操作；销售提成则是保证享受基本待遇基础上额外的刺激和奖励。
针对楼主关于提成规定和计算方式等疑问，主要解析如下：
一定是倒推式
不管是计件、计时制，还是销售提成系数，不可能凭想象确定单价或系数，一定是倒推式，即：可以准备控制员工的月收入在什么范围，比如生产员工平均为4000元/月，除以21.75天，得184元/天，假如平均每天生产的产品为10件，那么，纯计件的该员工工时单件就可以定为18.4元/件，当然，为保证员工技术水平不断提升、公司采用新技术新设备新工艺带来的效率提升，以及留一部分作为员工的全勤奖、加班费以及其他奖励等，可以设置比该单价略低的计件单价，比如可以定为15元等。
当然，不同岗位由于不都等于4000元工资标准，那么其计件单价也就同理可得到。如果是计时的，也可以同理得到每天或每小时的计时单价。
如果是销售提成，其系数也需要倒推得到，比如：经过研究讨论决定，公司决定今年平均的提成系数为2%，即销售收入的2%，销售人员根据当月的回款额，自己都可以计算自己的提成了。至于为什么是2%？为什么不是1%、5%等等数据，有没有科学依据，说有就有，说没有就没有，这是根据公司领导或老板想把多少钱钱回馈给销售人员的意志决定的，把握的原则就是，同职位人员与同行业的水平相当，比如：同行销售工工程师月收入为2万，甲的基本工资为5000元，其他1万5均为提成，假如获甲2017年5月销售产品回款200万，除去基本任务50万，享受提成的为150万，假如提成系数为1%，那么甲5月可提成1万5。
一般来讲，公司初创期需要销售人员拓展市场，提成系数就可能高一些，业务相对稳定后，系数就会低一点。另外，与产品利润率也有关系，如果产品利润只有5%，老板是不太可能拿出1%分给员工的，如果利润1000%，也不太可能只分5%给员工的。
制度把握四个关键
提成制度框架容易，具体规定则需要反复演算，主要涉及以下四个关键点：
利润率。包括公司全年平均利润率、各销售大区利润率、各产品利润率、各销售人员利润率，这需要财务部门根据公司领导的要求认真核算并保密。
单价或系数。员工工资是算在成本当中的，如果要瓜分公司利润，生产员工可奖金或额外加在计件单价（全年或当月的产品总件数需要预测相对准确，否则变数较大），计时员工奖金则需要根据人数来框算，销售人员的提成系数可以分档设置，比如：完成规定任务不提成、超过规定任务50万元内按1%提成、超过规定任务50万至100万的按1.2%提成、超过100万的按1.5%提成，这样才能够刺激大家多销售，自己也多提成。这个系数必须根据不同产品来区别制订，因为情况会时有变化，可以每年进行讨论修订，以适应实际情况。
计算方式。如果计件，则必须是“单价*件数”；如果是奖金，必须是“业绩*平均奖金”或“采取出错扣出法”；如果是销售提成，必须是“当月回款额*该产品提成系数”。
严格兑现。这非常关键，如果制订颁布后，公司看到员工积极性高，完成产品和销售收入不错，怕员工工资太高，就想调低单价或系数，这是不可取的；同样，如果员工完成情况不好，如果用调高单价或系数也是养懒人的，如果为了保留住关键员工，可以临时决定设置当月奖金，以平衡员工收入较低，但大家必须努力工作，下月就不存在这种奖金了。
五定很重要
我们常说，定岗定员定编定责定额，是人资的基础工作，如果没有这些工作，人浮于事、职责不清、任务不量化，确定的单价或系数就会每月大幅度波动，就失去了倒推或宏观把控人力总成本、总支出的能力，公司的成本就会大幅度波动，这是领导不愿意看到的。
这方面的知识和操作，可以查阅人资相关资料，网上和三茅上都有。
建议适当调整
本案说到“单价和提成是几年前确定的”“总经理希望提成与利润挂钩”，如果另起炉灶、推翻重来是费时，还不一定讨好，原来的方案总有其合理性，毕竟沿用了这么久，可以在以下两方面来完善和调整即可：
一是单价和系数。调高调低都可以，系数可以阶梯式，只要经过集体讨论，反复拿员工的实际工作成果和销售收入来演算，就可以基本确定了。
二是改革创新。不再以销售收入为提成根据，要以利润为准。但是要注意，任何产品的利润都不可能全透明，更不可能把利润的详细计算清单给员工看，也不可能把所有成本明细给员工审。那么，如何给员工做好解释说明工作就显得比较讲艺术了。在三茅，和我一起提前体验HR管理的“E时代”，顺便还可以抽奖领红包、得奖品，快戳这里
联系客服
