写这个卡文，我想：如果光说大道理，是解决不了任何问题的。因此，我还是介绍一个实际案例吧。
王明，原来在一家公司做HR，后来被一个老板相中，进入了一家拥有10家子公司的集团做HR，这种转变为王明带来了什么？
1、职场上的空间压力：原来的工作经验不需要向董事会REPORT，但现在不同，需要向董事会进行REPORT有关HRM方面的工作，比如人力资源部的定位、高管人员的升职等，而且，人力资源部的功能定位直接会影响到公司的战略实现。
2、眼界的拓宽：原来走在地面上，很踏实，工作也卓有成效！但现在一下子跑到了一高山上，原来的风很小，现在的山风有点寒。
3、关系的处理：关系，本来就是RELATIONSHIP，没有什么的，但在中国，关系变得就有意思了，
4、从管理到领导：管理者（MANAGER）是做事即可，而LEADER是关注人的发展，如果一不小心错位，就会翻船。
我也曾在一家集团化公司工作，苏州子公司大约有200多名员工，属于制造业，然而是在一个比较豪华的工业区，至于公司为何要进行如此选址，就不多说了，公司业务属于代加工，员工的人数忽涨忽落，集团人力资源管理是属于垂直管理，HRM直接向我REPORT，支持OPERATION MANAGER（营运经理）的工作，突然订单增加，而HRM竟然有些束手无策，问其原因，主要回复：
1）在同工业区的公司都有班车
2）其它公司的工资都比我们的高
3）我公司的加班时间比较高
4）我们员工的福利需要改善
我回复：如果我对上述的四个条件全部批准，是否就能招到足额的员工？
……
在此情况下，我立即安排集团招聘经理前往苏州支持，当然，对招聘经理也进行了授权，对于招聘过程中遇到的问题，哪些可以灵活进行（如：与劳务派遣公司进行合作等），不需要进行请示，关于工厂运营经理那边由我来进行处理，她只管进行招人。
关于员工吃饭没有食堂问题，立即在公司二楼进行整理一块地方进行建一个饭堂，同时，公司负责进行帮员工外订餐；另外，租两台大巴客车接送员工上下班，对于上班时间长，员工没有异议，收入高还是有吸引力的。
在一周内，300人招聘到位，招聘经理也顺利完成了工作任务。
可能有的读者会问道：成本不高吗？
以过测算，如果公司招不到员工到生产线，损失的成本要远远高于“政策局部调整”而增加的成本，因此，我直接批准执行。
在本案例中，主人公是在参与公司由一个公司分化成多个公司的过程中，从实践经验来看，以下几点是要注意的：
1、总公司（或直接叫公司）与分公司的关系：一定不仅仅是一个管理与被管理者的关系那么简单，公司的职能部门如财务、人力资源需要在以上方面提供共享服务：
1）社保服务：销售代表会在意他的社保在哪里购买的？比如公司在深圳，劳动合同在深圳签的？但是否能在工作地如湖北进行使用？若不能使用，怎么办？等，作为HR，是需要回答清楚的，可以准备做一个“社保小册子”讲清楚！
2）劳动关系的规定：对于劳动关系与福利，可灵活办理，比如与第三方社保代理机构进行合作或商业保险的购买，同时，对于劳动关系要做出明确规定，如社保与劳动合同之间是否是一个必然关系等，总而言之，绝不可以模糊来代之。
3）人员的招聘：主要是销售代表的招聘，如果仅是从网络等常规渠道去运作，肯定是不行的，招聘权限还是放给区域经理或客户总监。
2、关于销售费用的报销：销售费用的占比很重要，一般在11%左右，HR一定要申请参与此会议讨论，即与销售团队进行沟通，确保对销售团队薪酬的设计。
3、关于销售团队的薪酬设计，将是最重要的，对于HR来讲，是最有价值的突破点，这一点，案例中的主人公可做出选择，这一点，我要多说一点：
1）销售团队的薪酬设计主要是受销售工作内容来驱动。不能单纯地从职位说明书来看这个问题，从实践经验显示，以销售工作内容为开始是有效的薪酬设计的合理而安全的起点，虽然我不想排除其他可替换的方法和理论，但是我认为只有工作内容才能最好地解释为什么多数销售薪酬方案的架构。
2）销售工作的组成，包括创造需求、客户识别、得到购买、下订单、客户服务等5个方面，要分析设计的销售岗位，哪些属于与产品有关、哪些属于与服务有关等，销售团队薪酬设计，哪些是按佣金制、哪些是按奖金制。
3）设计时，要采用联动的模式。佣金比率的设计是采用固定佣金、还是采用倾斜佣金比率，或与底薪相结合的方式？奖金是是目标激励，与佣金比率的设计方式有较大区别，如果在同一个销售区域容量不同时但要提供同等机会的收入时，可采用矩阵制的方式，总之，要了解各个销售大区的特点，一个合格的HR是必须要到各大区体验生活的，当然，主要是工作内容。
4）销售团队的薪酬设计不同于其他部门的薪酬设计方法，有了理念后，就需要去构建公式，薪酬/绩效
就是付薪比率。最核心的是KSO的核定，在公司销售团队成本与独立的厂商代表成本的交集找出“交换点”，对此“交换点”进行财务分析，确定在何时采用何种销售模式？在这点上，HR是大有价值点可挖掘的。
5）你可能会问：销售人员的薪酬设计公式如何构建呢？这个问得好！分为确定销售目标总额、确定薪酬搭配、建立调节杠杆等七步就行了。
6）关于公式架构表也是一定要清楚的。具体是用梯式奖金方案、与基本工资相结合的递增佣金、基本工资及倍数相结合的方案还是比率奖金方案，就需要看企业发展阶段、行业、产品等因素具体而定了。
为何在销售团队薪酬设计方面，讲了如此多呢，我相信案例主人公应能理解我的用意之处，也算对你有了点帮助，谢谢。
写到这里，若直接停止不写，读者一定会感到有突兀之感。我还是来介绍一种具体的方法吧，如关键绩效目标计分、矩阵奖金方案。
在设计KSO时需要注意以下事项：
1、为了使KSO达到平衡，任何一个绩效指标在全部指标中所占的比重都不能高于50%，也不能低于10%
2、高层销售管理者要通过可获得的数据来确定KSO的可行性。
3、KSO方案的全部指标建议控制在5个以内。
4、选择能影响销售结果并能量化的指标。
5、KSO最终目标的建立和报酬的支付需要两级主管的批准才能通过。
这个系统可以设计一个最高积分为200点，标准积分或者说目标积分为100点的方案，KSO计分表可以根据KSO每种绩效指标的重要性对积分进行分配。
上图说明了从积分到收入的转换，希望对各位读者有所帮助，以上内容，也希望对于各位朋友有所益处。
作为HR，从事人力资源管理工作是不容易的，尤其现在，我作为一位专业咨询顾问在与客户打交道的过程中，从客观角度去思考企业的运营时，愈发感到HR往往会因为“专业”而与企业经营离得越来越远，而当局者迷，会认为自己做得很正确，这很可怕。唯有学习，才是与经营拥抱的良药，才会让自己有信心的同时又产生无尽正向的恐惧感。
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