文/赵日磊
1.整体性薪酬的概念
薪酬是指员工向其所在的单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类。经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬，具体如图1所示。
图1 经济性薪酬示意图
直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。
间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。
非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。具体如图2所示。
图2 非经济性薪酬示意图
2.传统薪酬模式的缺陷
传统薪酬模式有如下五个方面的缺陷，如图3所示
图3 传统薪酬模式的缺陷
（1）等级多。频繁的级别调整使得员工将精力集中在调整级别上而非自身技能的提高。
（2）级差小。激励作用小，高级别员工与低级别员工的薪酬水平差距不大。
（3）刚性。标准刚性，只能升不能降，阻碍轮岗和团队形式。
（4）无叠幅或叠幅过宽。不利于老员工激励和新员工培养。
（5）等级结构森严：缺乏弹性和竞争力，无法满足行业竞争、市场状况和人才流动变化。
3.宽带薪酬的概念
宽带薪酬始于20世纪80年代末，1989年美国GE公司最早实施宽带薪酬，目前世界500强企业中大约60%采用了宽带薪酬。
美国薪酬管理学会对宽带薪酬的定义：宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。
宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个宽带对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程。
4.宽带薪酬的理论依据
宽带薪酬的基本假设：一位出色的专业技术人员可能比一位刚上任的技术部经理对企业的价值更高；一位操作熟练的工人对企业的贡献并不少于一位车间主任；一位顶级销售员可能比销售部长对企业的作用更重要。在这个前提的基础上，宽带薪酬还有四个基本理论依据：
（1）“彼得原理”。在企业组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任岗位的总体倾向，优秀的员工不一定是优秀的管理者。也就是说，同样能创造高价值的员工由于岗位晋升受限，可以给予相应的薪酬激励作为贡献的回报。
（2）“锦标赛理论”。在激励缺失的情况下，晋升应该由薪酬激励补充。就像锦标赛一样，奖牌只有冠亚季军才能享有，而其他参赛者可以获得比赛积分，同时配套相应的奖金激励。
（3）组织扁平化。晋升机会减少，岗位等级薪酬不适应性增强。随着企业组织的扁平化管理，职责范围在扩大，而管理岗位有限，需要配套相应的薪酬作为补充。
（4）大规模岗位轮换。培养复合型人才，有效避免工资频繁变动。通过给予员工挑战性的工作，同时配备相应的薪酬激励，实现人员岗位轮换。
5.宽带薪酬和传统薪酬模式的比较
（1）相同点。宽带薪酬和传统薪酬本质上是相同的，都包含了岗位的各种级别，并允许在级别范围内进行一定程度的波动。
（2）不同点。宽带薪酬模式下，很多岗位被归到同一个职级中，同时带宽被拉大。宽带薪酬更加注重绩效的概念，只要有良好的绩效，就能获得更多的报酬，不一定要有职务的提升，打破了传统职务晋升才能调整薪酬的限制。
6.宽带薪酬的决定因素
宽带薪酬决策要综合考虑薪酬决定的标准、薪酬市场定位、薪酬构成方式、薪酬等级与幅度以及薪酬制度管理等五个方面的因素，如图4所示。
图4宽带薪酬模式的决定因素
7.宽带薪酬的四大价值
岗位、员工的能力、员工的绩效表现以及市场对人才的需求四个因素是确定一个岗位薪酬标准的关键，不同岗位的薪酬标准设计的侧重点不同，一般是几种因素的组合。具体如图5所示。
图5宽带薪酬的四大价值
8. 宽带薪酬标准“试算八步法”
一份完善的宽带薪酬等级表用到幅宽、递增系数、档差、重叠度等基本概念。
（1）幅宽。是指每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的在职员工因工作性质及对公司影响的不同而在薪酬上的差异。
一般说来，工资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一工资等级范围内的差额幅度就越大，一般幅宽区间为50%～150%。
（2）递增系数。是指两个薪酬等级之间的增加幅度。心理学研究表明：工资增加8%左右，员工有感觉；工资增加15%，员工有明显感觉；工资增加30%，员工会产生明显的层级感。因此，工资等级递增系数一般在30%以上，层级越高，递增系数越大；层级越少，递增系数越大。
（3）档差。是指每一级工资从最小到最大的等比差距。
档差=（等级最大值-等级最小值）/（档位数-1）
（4）重叠度。是指相邻两个工资等级的重叠情况，主要是由每一等级基准岗位的市场水平所决定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪酬战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低，一般重叠度在20%～40%左右。
重叠度=（下一级最大值-上一级最小值）/（上一级最大值-上一级最小值）
在岗位相对价值等级确定的基础上，结合内外部薪酬数据以及企业的薪酬调整策略，对宽带薪酬等级表进行“试算”（综合测算，直至达到全面均衡），这个环节分成八个步骤。
第一步：确定“薪酬等级”
薪酬等级是薪酬的纵向级别，体现的是岗位间的相对价值差异。
实际上薪酬等级就是岗位等级，以岗位价值评估的数据作为依据进行确定，确定薪酬“等级”可以参考以下原则进行。
（1）岗位数量。岗位数量越多，薪酬等级越多；反之，则薪酬等级越少。
（2）岗位价值分类。根据岗位价值评估结果，对数据进行分段划分，价值差别相对较小的分在同一等级；价值差别较大，则要分成两个等级。
（3）公司的薪酬策略。企业提倡高目标高激励，则薪酬等级越多，提倡稳定目标稳定激励，则薪酬等级越少。
按照经验，岗位数量在30-50个左右的中小型企业，薪酬等级一般在5-7级，岗位数量在50-100左右的中型企业，薪酬等级一般在7-9级，岗位数量大于100的企业，薪酬等级可以在此基础上适当增加。
第二步：确定“薪酬档
薪酬档级是每一级薪酬的横向级别，体现的是同一价值等级的岗位上不同人员的能力差异， 确定“薪酬档级”可以参考以下原则进行。
（1）薪酬档级的数量是奇数。
（2）每档薪酬的增幅一般至少在8%～15%左右，员工才会有明显感受。
（3）薪酬档级的数量和公司的薪酬策略相关度较大，提倡高目标高激励的企业薪酬档级越多，提倡稳定薪酬稳定激励的企业薪酬档级相对较少。
第三步：确定最低一级的中位值
当确定了薪酬的“等级”和“档级”后，就要着手开始测算了。
首先是确定最低一级中间数值，也叫中位值，这个数值一般通过岗位价值评估数据和岗位薪酬标准获得。
找到岗位价值评估在一级的员工，统计这些员工的薪酬，找出中间位置的数据，作为测算的起点。
当然这只是一个一般原则，具体测算过程中还要根据测算结果进行调整。无论如何，先要在这个原则上开始测算，这是基础。
例如，某企业最低一级中位值是1861，把这个数据作为测算起点，如表1所示。
表1宽带薪酬测算表
第四步：确定最低一级最大值和最小值
（1）等级最小值。该等级员工可能获得的最低工资，等级最小值=中位值/(1 幅宽/2）
（2）等级最大值。该等级员工可能获得的最高工资，等级最大值=最低值×(1 幅宽）
宽带薪酬测算表示例，如表2所示。
表2宽带薪酬测算表示例
第五步：确定每一级的最大值和最小值
确定了最低一级的中位值之后，我们要设定递增系数和其他各级的幅宽，所谓递增系数是指两级之间的递增比例，假设我们设定1级和2级之间的递系数为25%，2级的幅宽为80%，则我们可以得出2级的最小值=1级的最小值×（1 25%）=1329×（1 25%）=1662（这个数据由于存在小数点的差异，所以是1662不是1661），根据前面的公式，最大值=最小值×（1=幅宽）=1662×（1 80%）=2991。
以此类推，我们根据前文讲到的幅宽、递增系数的概念，我们可以测算出每一等级的最大值、最小值，如表3所示。
表3宽带薪酬测算表示例
第六步：确定每一级的档差
档差：每一级工资从最小到最大的等比差距，档差=（等级最大值-等级最小值）÷（档位数-1），具体如表4所示。
表4宽带薪酬测算表示例
第七步：将档差代入各档
下一档薪酬标准=上一档工资 档差，具体如表5所示。
表5 宽带薪酬测算表示例
第八步：测算各级之间的重叠度
重叠度=（下一级最大值-上一级最小值）÷（上一级最大值-上一级最小值），通过测算，对重叠度大于60%以上的薪酬等级的数据通过调整递增系数和幅宽进行适当平衡，直到达到合适的状态为止。
所谓合适的状态是指既能满足把所有岗位都能套入新的薪酬标准，又确保大部分岗位能套在5档以内，以保证薪酬等级有足够的延展性，同时，还要保证两级之间的重叠度在50%左右，保持一个合理的重叠区间，具体如表6所示。
表6宽带薪酬测算表示例
最后对测算结果进行取整计算。取整公式：假设数据A需要取100的整数倍，则取整公式=ROUND(A÷100,0)×100，具体如表7所示。
表7宽带薪酬测算表示例
最后，需要说明的是，以上宽带薪酬等级的测算方法是“试算”。
所谓“试算”，实际上就是指以上述薪酬等级测算的基本概念、公式为基础，进行薪酬数据的测算，当第一遍测算完成后，要根据各等级现有员工的薪酬标准进行校正，当发现有的等级很多员工现有薪酬等级远远大于新测算的标准或者远远小于新测算的标准时，要注意调整几个变量，一是最低一级的中位值，二是递增系数，三是幅宽。
调整最低一级的中位值，例如增加最低一级的中位值数值，整体薪酬数据会同时增加，调整某一等级的递增系数，该等级以上的所有等级的薪酬数据会变化，增加或减少，调整某一等级的幅宽，只会调整该等级的所有档级的数据。
通过不断地调整这几个变量，最终“试算”出符合企业现状和未来需要的宽带薪酬等级，这个过程相对比较繁琐，但也有意思，能通过不断地调整数据，看到薪酬背后的很多的问题，从而提高薪酬设计的科学性和合理性。
【作者简介】赵日磊，资深咨询顾问，实战绩效专家，三茅网百人计划成员。研究绩效管理超过15年，著有绩效三部曲：《绩效魔方，一个HR眼中的绩效管理》，《轻松做绩效，让员工和组织一起成长》，《手把手教你做绩效：模型、方法、案例和实践》
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