培训需求的需求调研分析不简单，见过很多企业一纸问卷发下去收上来就形成了年度培训计划。殊不知把培训的计划交给填表格的经理们甚至普通员工，从某种意义上来说等于把人力资源的管理职能交出去了，不仅浪费资源还让人力资源部变成了人事部。
这里分享一些培训需求调研分析的方法：
战略规划分析：
这个比较抽象的提炼，主要是基于公司未来（一般是中短期规划）的业务发展需求来提炼出人员在未来应该具备的能力，而形成的培训需求。
比如一个传统企业未来一直两年需要转型做电子商务，那么现有的销售业务团队、管理团队就需要转型具备电子商务的知识、技能。
比如一个企业未来有上市的计划，那么其企业的管理团队尤其是财务、人力资源、法务等相关部门就需要具备上市的一个规程、法规、流程懂得知识技能。
绩效分析：
这是一个绩效价值再次发挥的过程，包括绩效结果分析、360评价分析。
绩效结果分析又分为宏观层面和微观层面来分析：
宏观分析：我们可以通过历史绩效数据来分析绩效的极少数。
极少数包括绩优人员和绩差人员，这个分析能够从人才发展的角度为他们制定培训学习计划。比如绩优人员，可以针对其前沿知识、晋升至下一个岗位的知识技能，甚至管理能力做培训计划。绩差人员则制定一些基础提升类的培训需求。
微观分析：微观分析就分析每个序列、每个岗位或关键岗位的绩优人群和绩效一般、绩效较差人员之间的绩效差距、行为差距等，以此来分析知识、技能、行为特征之间的差距，进而形成培训需求。
宏观或微观，简单或复杂，还是看企业的累计数据及管理需求，丰俭由君。
360评价：360度评价最为诟病的就是其主观性太强，如果相互人际关系不太好，那么得分受到影响。虽然在绩效领域这样的结果影响真实数据，但是如果应用到培训需求的评估上却是一个非常好用的方法。可以在题目的设计上去引导各角度评估人去评价被评人的专业知识、管理能力、通用技能等等各方面的能力素质知识技能。
绩效结果的分析可以对全员绩效结果进行分析，360度评价工作量也不小并且其涉及不同角度的人群，所以其指向性很明确基本上面对管理干部的需求分析为主。
能力素质分析：
能力素质模型的方法比较庞大、系统，需要投入比较大的资源去建模，还需要进行人才测评。整体逻辑就是通过对岗位建立胜任力模型，并进行人岗匹配的测评，找到任职人员和岗位之间的各种能力素质之间的差距以此来提炼培训需求。
这个方法一般应用在核心岗位上培训需求提炼，是一个高成本的技术工作。
学习地图：
学习地图是基于员工能力发展、职业生涯发展的一种学习路径规划方法，简单的来说就是一个专员要成长为主管再由主管发展成为经理这个过程需要学习的知识、技能等。
同样需要通过对各个层级去梳理能力素质需求，然后找到每个层级的培训课程需求。它和能力素质相辅相成、各有侧重。
访谈分析：
访谈分析不能严格区分于其他的分析方法，而是其他分析方法中穿插使用的一个工具。
访谈分析通过访谈问题的提纲及对应的话术，从专业、管理、发展、未来业务等需求对对应岗位或者部门管理负责人进行全维度的访谈，帮助业务部门或指定岗位提炼出存在问题及对应的培训需求。
这种方法需要重点在话术、问题的设计上去引导，而不是简单的访谈问对方培训需求，这样和调研问卷就没有任何差异。要知道非人力资源部门经理或岗位的人员是比较少了解、掌握培训管理的思路、岗位胜任力完整要求的，所以需要我们用框架去引导其提出问题和需求，这也就需要我们在引导、访谈前要对其部门的有一定的了解。
观察法：
这个方法适用于一些重复性操作、技能型的岗位，比如客服、生产线技术工人等。主要通过作为第三方整体观察其操作的流程、方法、细节等，来梳理出其需培训提升的部分。
这个方法需要配置大量的时间资源，并且还需要对评估的岗位的技术、流程甚至管理有一定程度的了解，才能找出其瓶颈问题，进而提炼培训需求。
问卷调研：
问卷调研是一个面积比较大的调研方法，能够快速、便捷的获取更多人的反馈信息，但是很显著的短板是问卷的内容设计上要覆盖所有人群，所以在培训内容的调研重点是通用类的技能以及培训形式上一些需求，不能深度或精准的挖掘。
当然也可以针对不同的人群、不同的序列、级别等设计不同的问卷调研，但是这样丢失了调研问卷快捷、灵活的优势，并且再如何优化都无法定制化到个人。而培训的需求上来看，个体和个体之间的需求都是有显著差异的。
问卷调研还有很大一个弊端是受限于被调查人认知和兴趣，假如被调查人对自己的能力素质、知识技能的不足认知有限，不能够提炼出自身的需求，那么这种调研结果最终偏差就很大。这种方法适合全员调研，用以配合其他方法来分析、提炼需求。
问题有多种，方法也有多样；问题在发展变化，方法也需要进步变迁。在使用中，我们需要根据企业的现状去灵活的整合使用，因地制宜吧。
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