如果绩效管理被朴素理解为：考什么、怎么考和对应什么样的奖惩的话，那么指标设计就是解决考什么的问题。其设计主要涉及七个方面的问题：指标的分类、指标的提取、指标的筛选、指标目标值、指标的计分、指标的权重、指标的管理。
（一） 指标的分类
合理的指标分类便于指标的应用和管理，从不同的角度或使用的需要，有很多种分类的办法，例如：KPI、CPI、GS、KPA、KRA、CSF等。如果根据绩效所考察的内容不同，绩效指标可主要分为关键业绩类、重点任务类、扣减否决类及能力态度类四大类指标。
关键业绩类指标(KPI) 是用来衡量某一组织或员工工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成情况最直接的衡量方式。关键业绩指标主要来自于对公司总体战略目标的分解，反映最能有效影响公司价值创造的关键驱动因素。设立关键业绩指标的价值在于：使各级经营管理者将注意力集中在对公司战略目标有最大驱动力的行动上，及时发现生产经营活动中的问题并采取措施改进、提高绩效水平。
重点任务类指标（GS）是考核周期内的重要工作任务，由上级领导与某一组织或岗位员工共同商议,确定在考核周期内应完成的主要工作成果，并在考核周期结束时根据期初目标是否实现，为组织或员工任务完成情况打分的绩效评估方式。设立重点任务类指标的价值在于：反映一些相对过程性、阶段性或辅助性的却很重点的工作任务。
扣减否决类指标是指防止出现问题或者失误的约束性指标，通常不占用指标总分值，但一旦发生则直接从总分值中进扣减或否决，诸如职业禁区、安全事故的考核内容等。根据简单易操作原则，通常进行简单的扣减，事件影响度重的，则为企业的“高压线”，有一票否决的作用。设立扣减否决类指标的目的是：把那些发生频率高但绩效影响度低，和发生频率低而绩效影响度高的指标区别开来，不去占用KPI指标库资源。
能力态度类指标主要是对前三类指标的补充，态度类指标由于过于定性，评价受主观因素的影响大，通常不宜于短周期评价，而能力类指标则是由于能力因素较为稳定，短期内不会有大的波动，因此也不必在短周期中评价，加上两者若评估到位，实际需支付的管理成本较高，综合这些因素，常规条件下，仅在半年或年度对能力态度做一次总的评价。为了便于管理，把它们单独列为一类。
（二） 指标的提取
指标来源于行动和目标之间有因果联系的关键成功因素。其提取的途径主要有两个角度，即纵向的角度从战略层面向下逐层分解，和横向的角度从流程和职责所涉及的客户要求进行分解。常见工具如格里波特四分法、关键成功要素（CSF）法、业务流程瓶颈分析法、账表法、鱼骨图和帕累托图，包括一些财务工具如杜邦分析评价法等，均可用于指标提取的工具。应用最广泛的是：在战略分解落地方面发挥非常重要作用的平衡记分卡（BSC），它为指标提取提供重要而严谨的思路；还有价值树分解法，它是一种考核指标分解的方法，即根据价值链条的逻辑关系（好比树干、树枝、树叶之间的关系）来确定目标的逐层分解落实；其核心技巧是“逐级寻找影响因素”，即由宏观到微观、由大到小、由外到里逐级寻找具有因果逻辑的关联因素。
总体来说，无论采用何种工具和方法，都不离开一个根本的原则：“因果”。提取的指标与期望的目标在驱动关系上是有因果联系的。其核心技巧是“逐级寻找影响因素”，即由宏观到微观、由大到小、由外到里逐级寻找具有因果逻辑的关联因素。
（三） 指标的筛选
有效的考核不可能也不需要做到“面面俱到”，管理者应该秉持“抓大放小”的原则。指标数量太多则不易突出重点；太少则失去了职责的全面性。因此在不违背“聚焦关键”的原则下，必须要对指标进行筛选，大体上要能回答三个问题：
应不应该考？----对促进目标的实现影响度有多大?
能不能考？----数据能不能获取？获取的成本足够低？是否可能被歪曲利用？
怎么考？----用什么方法去检测？
因此无论是对部门的考核还是对员工个人的考核，都要体现考核指标选择的四个原则：
最关键80%的职责（核心绩效影响因素）；
有多个指标可选择时，区分其价值影响度（增值或降低成本）大小；
考核评价的有效性与方便性；
对指标实现性的主导性原则（即被考核者是否是该指标达成的主要影响者）。
关于筛选后应保留多少指标等常见问题，我们给出几点建议：
a) 多少指标合理？
绩效工作平稳期：部门级5-8个；个人指标4-6个；单个指标权重在8%-40%
绩效工作初期：部门级≤12个；个人指标≤8个；单个指标权重5%-40%
b) 如何弥补挂一漏万的缺陷？
充分利用好扣减否决指标作为补充，既防止指标数量过多导致的区分度低，又能突出重点，避免了“挂一漏万”的缺陷。
c) 当指标太多难以取舍时怎么办？
方案之一：指标合并。将同属一范畴且被分解得相对细的指标合并为一个指标。比如煤耗成本、电耗成本、气耗成本等合并为生产能耗成本。
方案之二：指标下移。指当某指标可反映在被考核者的下属责任上时，可下移到该下属绩效合约中，对该下属进行考核。
方案之三：循环考核。指将部份指标分开，不在同一考核周期中出现，分别于各考核周期中循环使用。
d) 当指标大部分因素不受被考核者本人控制时怎么办？
方案之一：指标分解。按指标与行为的因果关系，将指标继续分解到足以主要受考核者本人控制时为止。
方案之二：指标共担。如果实在无法分解，或因分解后管理成本过高，可将该指标放到所有对该指标有重要影响力的岗位上，共同承担考核结果。至于影响的深浅可用指标的权重来区分。
e) 当指标难以量化时怎么办？
原则上：能量化的指标尽量量化（但是要适度）；不能量化的指标细化，细化有两个方向：行为化或成果化，行为化→表现得好与差有何行为差异？成果化→表现得好与差有何结果差异？如果细化后仍难以检验的，逆向证明。总之，量化的本质是：寻找一个可以被感知被测量的因子！具体技巧后面有专文介绍。
（ 四 ） 指标目标值
目标值是用来衡量被考核对象是否达到企业期望的衡量标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键环节。它由考核方和被考核者双方共同商定确立。通常要满足：可达到性、差异性、统一性等设定原则。目标值设定的方法大致分为以下五种：
对标法
与挑选的国际国内同行企业进行对标，来设定目标值。
战略分解法
依据企业战略的要求，逐层分解为战术上的各种确保战略实现的措施，衡量这些措施达成的标准就是指标目标值。
成长曲线预测法
对企业内部的历史数据进行分析，预测成长速度并设定目标值。
企业外部环境预测法
根据外部环境影响的预测，确定理性的目标，例如：外部经济环境和总体社会发展速度、上游供应和下游消费需求变化、竞争环境（直接竞争者和替代物）等。
企业内部能力预测法
根据内部能力建设的成熟度预测组织应能达到的目标，例如：实施目标所需要的关键能力及成熟度、组织和个人的学习成长能力等。
以上方法在实际应用中应根据条件加以选择或综合应用，目标值设定应该是合理性和有效性之间的权衡：
所谓合理？指完成该目标是能够推动实现企业整体目标的。即目标值设定的合理性应体现在“组织”期望之上，而不应是局限在某个人经验或能力下的判断。所以设定目标值时，需要不断澄清公司的战略要求，逐级逐层地分解目标值。
所谓有效？指完成该目标是被被考核者接受并愿意为之奋斗的。即当从组织期望的角度取得一个合理目标值后，需要权衡现实的能力，以取得一个受被考核者承诺实现的目标值，历史数据和行业数据则是这种选择最有利的参照。如果以上条件都不具备，则应采用“拍卖”的手法，把你所期望的目标值拍卖出去----也就是说，目标的合理性在更大程度上取决于心智的接受度，关键取决于被考核者的认同，所以动用一系列说服、激励、权威、情感等综合人际影响技巧，以期被考核者真心地接受你“拍卖”的目标。
下表为指标目标值类型举例：
指标目标值类型
举例说明
衡量指标
目标值
比率
通过高级技术培训的员工比例
90%
销售费用率/销售收入率
30%
绝对值
年营业收入
50亿
公司人均利润
20万
指数
恩格尔指数
3
大气污染指数
60
名次排序
销量排名
2
行业综合竞争力排名
3
评分等级
卫生部鉴定医院等级
3甲
供应商信用评定等级
B级
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