岗位价值评估系列文章之一—基础认知篇
岗位价值评估系列文章之一基础认知篇揭开岗位价值评估的神秘面纱岗位价值评估之庐山真面目文|张炳义【引子】又到了公司发工资的日期了，这是小伙伴们非常期待的日子，然而，上午工资刚到账，下午就远远听到公司人力资源总监办公室喧嚣的吵闹声，到底发生什么事了？行政总监：整个公司的行政工作都由我行政部负责，公司每天大大小小的事忙的我们几乎喘不过气，但为什么我的行政经理A的工资还不如您这边一个薪酬经理B的高？B不就是每天统计统计考勤，每月算算工资吗？这能和行政经理A的工作量相比吗？再这样下去，我们行政的事就没人做了，你们准备招人吧人力资源总监：A是负责公司整个行政，但是无论从行政经理岗位职责、工作任务、工作难度还是对公司的贡献来说，薪酬经理的岗位价值都更高一些，因而工资相对高一些，再者，我们这个薪酬经理B无论从工作能力，经验还是从资历来讲，都是非常优秀的，他是我们通过猎头挖...
岗位价值评估系列文章之一—基础认知篇
揭开岗位价值评估的神秘面纱—岗位价值评估之“庐山真面目”
文|张炳义
【引子】
又到了公司发工资的日期了，这是小伙伴们非常期待的日子，然而，上午工资刚到账，下午就远远听到公司人力资源总监办公室喧嚣的吵闹声，到底发生什么事了？
…
行政总监：整个公司的行政工作都由我行政部负责，公司每天大大小小的事忙的我们几乎喘不过气，但为什么我的行政经理A的工资还不如您这边一个薪酬经理B的高？B不就是每天统计统计考勤，每月算算工资吗？这能和行政经理A的工作量相比吗？再这样下去，我们行政的事就没人做了，你们准备招人吧…
人力资源总监：A是负责公司整个行政，但是无论从行政经理岗位职责、工作任务、工作难度还是对公司的贡献来说，薪酬经理的岗位价值都更高一些，因而工资相对高一些，再者，我们这个薪酬经理B无论从工作能力，经验还是从资历来讲，都是非常优秀的，他是我们通过猎头挖来的难得的人才。
行政总监：既然这样，您干脆把我们部门撤了吧……
人力资源总监：…
假如您是这位人力资源总监，您准备如何解决这个问题？
【前言】
岗位价值评估是所有人力资源工作者都必须get的一项专业技能，它是建立企业对内公平、对外具有竞争力的薪酬体系的关键步骤及难点之一，其结果的客观性、公平性、有效性将直接决定企业薪酬体系推行的成败。今天打开三茅人力网，看到题主发布了这个话题，加之应前期小伙伴们的要求，从本期开始，笔者将陆续跟小伙伴们分享岗位价值评估系列篇。此系列篇主要包含四大部分：第一部分：基础认知篇【侧重岗位价值评估基础知识】；第二部分：岗位评估方法操作篇【侧重方法应用】；第三部分：岗位价值评估系统工具应用实战篇【侧重评估工具企业实战演习-选择典型的如美世评估系统、海氏评估系统......1-3个模拟】；第四部分：岗位价值评估问题解决篇【评估常见问题及应对方法】。下面进入今天的分享话题：揭开岗位价值评估的神秘面纱—岗位价值评估之“庐山真面目”。
【正文】
01什么是岗位价值评估？
岗位价值评估是运用系统的程序和方法对岗位进行测量、比较、排序，从而确定一个岗位在企业中的作用与影响，客观、准确地反映岗位在企业中的相对价值，并据此建立企业岗位价值序列的过程。
【关键点】：
*衡量一个企业中不同岗位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业中岗位相对排序的过程...
*把这些岗位放入恰当的职级的过程...
*岗位价值评估的重点是“岗位”，而不是岗位上的“人怎样”或“做得怎么样”。
02岗位价值评估的原理？
岗位价值评估是站在企业、岗位设计的角度，对一个企业内部岗位的相对价值大小进行理性分析并给出判断。评估的过程类似于使用一把尺子（体系）来衡量岗位。
【关键点】：
*衡量比较的过程 ；
*分析判断的过程；
*以岗位的工作职责和要求为基础来进行判断的过程。
03岗位价值评估的原则？
*评估的是岗位，即被评岗位本身的性质、工作内容、任职要求等等，它以其岗位说明书为基础；
*评估时，不考虑岗位上特定人员的特点、贡献及岗位外部人才市场的价格；
*仅考虑岗位上通常的情景（80％ 的时间所发生的情况），而非特殊情况；
*评估衡量的是岗位的相对价值，而非绝对价值。
*评估过程根据要素释义进行客观判断，避免对某些岗位可能有的预先的偏见；
*评估过程中保持标准尺度一致。
04岗位价值评估的基础？
*评估者对所评估的岗位有全面、准确的了解；
*评估者了解所评估岗位所处部门的岗位设置；
*评估者准确把握评估工具并客观、公平应用。
05岗位价值评估能干什么？
*确定岗位职级；
*使得企业内部公平性及外部竞争性/公平性相统一；
*建立与职级相关联的薪酬体系；
*建立公平的薪酬等级的基础；
*了解岗位员工的胜任状况；
*宏观了解企业岗位之间相互关系。
06市场上常见岗位价值评估方法有哪些？
07常见岗位价值评估方法优缺点比较
【小结】：关于岗位价值评估之“庐山真面目”，您get到了么？如果您对此话题感兴趣，敬请关注第二部分：岗位评估方法操作篇【侧重方法应用】，在这部分，笔者将对常见的岗位价值评估方法操作要点进行解析……。
期待您的关注、订阅与赞赏。
关于岗位价值评估，小伙伴们如有什么问题或者观点，可在留言区留言，笔者将在后续系列文章中逐一为小伙伴们解答。
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岗位价值评估方法，各有特点
公司进行岗位价值评估的主要是为了妥善的解决薪酬内部公平问题，薪酬内部公平，指薪酬水平的高低和岗位的重要程度成正比，工资应向重要岗位倾斜，工资内部不公平，造成员工工作积极性差、内部矛盾较多。内部公平则需要准确地进行岗位价值评估，以公平地体现各岗位之间的差异。一般企业内的岗位包括管理类、技术类、销售类、行政类等，这些岗位的工作贡献程度、工作难度以及所需的素质能力要求都是不同的，因此，每个岗位的价值也应该是不同的，那么，这就需要对每个岗位进行科学的评估。如果用白话来解释岗位价值评估，那就是公司有那么多类型的岗位，到底哪个岗位对公司来说是重要的？哪个岗位相对来说不那么重要？把这些岗位的重要性，用一种方法给量化或者排序表示出来，这就是岗位价值的评估。而评估后的结果就是未来薪酬体系设计中确定岗位薪酬水平、实现内部公平的基础。一、开展岗位价值评估的意义1、开展岗位...
公司进行岗位价值评估的主要是为了妥善的解决薪酬内部公平问题，薪酬内部公平，指薪酬水平的高低和岗位的重要程度成正比，工资应向重要岗位倾斜，工资“内部不公平”，造成员工工作积极性差、内部矛盾较多。
内部公平则需要准确地进行岗位价值评估，以公平地体现各岗位之间的差异。一般企业内的岗位包括管理类、技术类、销售类、行政类等，这些岗位的工作贡献程度、工作难度以及所需的素质能力要求都是不同的，因此，每个岗位的价值也应该是不同的，那么，这就需要对每个岗位进行科学的评估。如果用白话来解释岗位价值评估，那就是“公司有那么多类型的岗位，到底哪个岗位对公司来说是重要的？哪个岗位相对来说不那么重要？把这些岗位的重要性，用一种方法给量化或者排序表示出来，这就是岗位价值的评估”。而评估后的结果就是未来薪酬体系设计中确定岗位薪酬水平、实现内部公平的基础。
一、开展岗位价值评估的意义
1、开展岗位价值评估工作能够确定岗位之间的相对价值，为现代企业薪酬制度强调的“以岗定薪”提供基础。
2、岗位价值评估可以提供一套相对合理的衡量方法，可以促使员工与员工之间、管理者与员工之间对各岗位价值的看法趋于一致，有利于消除薪酬体系改革中的不满因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬结构。
3、通过岗位价值评估结果，可以将岗位划分为一些连续的等级，形成岗位序列，从而建立起员工的上升通道；通过这样的结构使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解价值标准和方向，引导员工朝更高的层次发展。
二、 选择岗位价值评估方法考虑的因素
第一是企业的规模。一般说组织结构相对复杂的大型企业应使用考虑因素全面的因素评分法，而规模 较小的企业则应考虑使用相对简单的评估方法。
第二是岗位评估的主要目的。企业为制定合理的薪酬进行岗位评估，可能有不同的侧重点，有时是出于内部公平性的考虑，有时主要是出于外部竞争性的考虑。许多人力资源咨询机构的评估体系都包含了公司规模等重要因素，把一个企业内部的岗位放在整个行业的岗位体系中进行定位，所以从外部竞争性的考虑更具有价值。很显然一个年销售额达100亿的公司和销售额只有1000万的公司的市场总监是不可能具有相当的价值的。企业必须将内部岗位与市场相应的水平进行比较，才能建立具有竞争性的岗位薪酬。但是—个企业各个岗位在标准岗位体系中的位置差别是否就体现了在公司内部的相对价值，就值得探讨。所以企业出于内部公平性的目的进行岗位评估，就应把体现公司规模差别等方面的因素予以剔除，而更侧重于内部比较的因素。
第三是企业战略。公司战略不同不仅影响组织结构，而且直接影响各部门和岗位在企业发展中的定位。 在同一个行业中，企业在市场中的不同位置决定了它们具有不同的经营目标和经营战略。譬如处在领先者 位置上的企业需要有更强的创新能力，而追随者位置上的企业则更需要超强的市场运作能力。战略的不同, 组织内的不同部门和岗位对战略的贡献度就不同，因此岗位评估的因素设计就必须体现这种战略的差别。
三、常用的岗位价值评估方法和工具
常用的岗位价值评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。
1、岗位参照法
岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是：
①成立岗位价值评估小组；
②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位价值评估；
③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同岗位价值的岗位即可；
④将②、③选出的岗位定为标准岗位；
⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；
⑥将每一组中的所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；
⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；
⑧最终确定所有岗位的岗位价值。
2、分类法
分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
3、排列法
排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位价值评估方法。比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法，具体的步骤是：
① 成立岗位价值评估小组；
②对企业所有岗位进行两两对比；
③在两两对比时，对价值相对较高的岗位计'1'分，对另一个岗位计'0'分。
④所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；
⑤总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值；
4、评分法
评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。具体做法为：
① 成立岗位价值评估小组；
② 将企业所有岗位的所有岗位职责和任职要求的条款整理出来；
③ 对每个条款的价值进行打分；
④ 每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价值。
5、因素比较法
因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。而像比较流行海氏岗位价值评估和美世价值评估都属于这一类型，不过相对来说操作复杂，有一种简单的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后在根据岗位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值的总合就为该岗位的岗位价值。
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评估方法通俗罗列
这里的未必体系，只是通俗的说明各种方法： 一、市场评估（非常快，很粗糙）： 1、约定俗成法： 很多岗位因为在市面有一套标准，所以大家都会有约定俗称的价值评估。举个例子，在互联网领域，老HR会告知新入职的HR，一般逻辑：技术产品运营=美术职能； 2、供需关系法： 招聘同事最有发言权，哪个岗位最难找，哪个岗位的价值就会高很多，物以稀为贵，人同样也以稀为贵；供需关系也会推导出薪酬判断，相信招聘同事在岗位JD定薪酬带宽的时候，也会去看一下别家公司招聘的情况，看看市面大概的薪酬数值，哪个平均数值高一点，哪个平均数值低一些，就能预估岗位的价值了； 二、真实情况分析（性价比较高，推荐）： 1、简单排序法 先把各个工种细分出来，然后提供一些简单的参考维度，比如复杂度、专业程度、对战略支持能力，接下来有几种排序方式： 1）逆向排序：思路是，提前验尸，即如果...
这里的未必体系，只是通俗的说明各种方法：
一、市场评估（非常快，很粗糙）：
1、约定俗成法：
很多岗位因为在市面有一套标准，所以大家都会有约定俗称的价值评估。举个例子，在互联网领域，老HR会告知新入职的HR，一般逻辑：技术>产品>运营=美术>职能；
2、供需关系法：
招聘同事最有发言权，哪个岗位最难找，哪个岗位的价值就会高很多，物以稀为贵，人同样也以稀为贵；供需关系也会推导出薪酬判断，相信招聘同事在岗位JD定薪酬带宽的时候，也会去看一下别家公司招聘的情况，看看市面大概的薪酬数值，哪个平均数值高一点，哪个平均数值低一些，就能预估岗位的价值了；
二、真实情况分析（性价比较高，推荐）：
1、简单排序法
先把各个工种细分出来，然后提供一些简单的参考维度，比如复杂度、专业程度、对战略支持能力，接下来有几种排序方式：
1）逆向排序：思路是，提前验尸，即如果公司要裁员了，只能留下部分同事，那么裁掉哪个岗位优先呢？以此来假设；
2）顺向思路：思路是，如果公司已经要重头再来了，只能留下部分同事，优先会留下那个岗位的同事？以此来假设；
2、岗位参照法：
用已知推导未知的过程，先固化一套岗位标准，如果有新增岗位标准，就用原来的岗位标准来套即可。这个其实是必要的，因为有了标准岗位，对于质量检查或者岗位定性，就有据可循且已经积累起来相应的体系内容；这个方法也会用到之前的排序的方式，至此，就已经到了体系建立的过程。
三、组合性质分析（科学，量化，看公司规模及业务实际情况来操作）
1、因素计分法：
岗位不再是岗位，拆解成胜任力之类的因素点，按照因素点去计算具体权重分数，得分高的岗位价值高，这是相对量化科学的方式，但是对于操作人员的有一定要求，首先得有拆解因素的能力（相当于挖掘背后的胜任力），其次有因素权重分析的能力，比较哪个因素权重高（对因素有明确的判断能力）；另外如果拥有了资质之后，还得投入比较大的精力。但如果有契机尝试一下，对于这个工具和岗位价值理解会很有帮助；
2、定级法：
主要是结合工作内容进行拆分，根据岗位工作内容与战略鱼骨图拆解下来的分叉的关系来决定权重，最后定级决定了岗位的能力，这是目前比较通用体现岗位价值的方法。
3、组合分析：
一般是以简单的分析方法为基础，再用用科学一点的方法去分析纠结的点，举个例子，HR工种很多，比如招聘了一位COE同事，如果用简单的分析方法，按照HR的岗位性质来确定，因为HR是属于支持工种，所以岗位价值整体不高。但市面上的COE薪酬都还挺高的，那就出现纠结的点了。这个时候，就把COE的工作内容，拆解出来，看看每个工作内容的含金量（也可以选择因素分析法），发现很多工作内容都是与公司级别的战略相关，因此岗位价值有明显的增加。
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岗位价值评估方法“图表范例”与以岗定薪
Hello！三茅小伙伴大家好！我是@工具书作家王胜会-卷毛老师！很开心4月1日与大家见文如见面！节日快乐！专业能力修炼不开玩笑！不打折扣！在企业薪酬管理操作过程中，岗位价值评估在是一项基础性工作，只有确定了岗位的价值才能确定相应岗位科学合理的薪酬标准。由此可见，岗位评估是以岗定薪的前提和基础。岗位价值评估与薪酬体系内部公平性图解，如下图1所示。1．岗位评估和以岗定薪的关系（1）要实施按劳分配，公平分配，发挥薪酬的激励作用，就必须通过对各岗位进行价值评估和以岗定薪来实现。（2）现代企业管理要求建立适应现代企业制度和市场竞争要求的薪酬分配体系，岗位评估和以岗定薪是新型薪酬管理体系的关键环节。（3）发挥薪酬的激励和约束作用要求建立与员工能力、贡献相对等的薪酬分配机制，在制度上需通过岗位评估和以岗定薪来实现。以岗定薪是建立在岗位评估基础上的，不是简单地按岗位等级确定薪酬...
Hello！三茅小伙伴大家好！我是@工具书作家王胜会-卷毛老师！很开心4月1日与大家见文如见面！节日快乐！专业能力修炼不开玩笑！不打折扣！
在企业薪酬管理操作过程中，岗位价值评估在是一项基础性工作，只有确定了岗位的价值才能确定相应岗位科学合理的薪酬标准。由此可见，岗位评估是以岗定薪的前提和基础。
岗位价值评估与薪酬体系内部公平性图解，如下图1所示。
1．岗位评估和以岗定薪的关系
（1）要实施按劳分配，公平分配，发挥薪酬的激励作用，就必须通过对各岗位进行价值评估和以岗定薪来实现。
（2）现代企业管理要求建立适应现代企业制度和市场竞争要求的薪酬分配体系，岗位评估和以岗定薪是新型薪酬管理体系的关键环节。
（3）发挥薪酬的激励和约束作用要求建立与员工能力、贡献相对等的薪酬分配机制，在制度上需通过岗位评估和以岗定薪来实现。
以岗定薪是建立在岗位评估基础上的，不是简单地按岗位等级确定薪酬水平。岗位等级是以岗定薪的一个因素，但不是全面的因素，确定岗位薪酬必须进行科学的岗位评估。因此，岗位评估和以岗定薪是现代企业实现科学的人力资源管理，充分发挥人力资源的动能的必然手段。二者是相互结合，不可分离的。
2．岗位价值评估的四大范例
（1）管理岗位综合评估表
对管理岗可采用“计点评分法”进行评估，某企业管理岗位的岗位分析和岗位评估标准表，如下表1所示。
要素
序号
子因素及权重
因素等级
评估标准
分值
评估意见
岗位工作技能要求25%
1
文化素质要求（35%）
一级
高中及以下学历
20
二级
中专学历
45
三级
大专学历
70
四级
大学本科学历
100
2
工作能力要求（65%）
一般能力
需完成日常事务性和一般性的工作
10
专项管理能力
需完成较复杂的管理工作
30
专业管理能力
能独立主持一方面管理工作
50
综合管理能力
综合管理公司一方面的工作
70
全面管理能力
全面领导公司各项工作
100
岗位工作责任40%
3
效益责任（40%）
微小
对本企业的效益影响微小
20
较小
对本企业的效益影响较小
45
较大
对本企业的效益影响较大
70
重大
对本企业的效益影响重大
100
4
管理安全生产责任（20%）
责任微小
对本企业管理工作影响微小
20
责任较小
对本企业管理工作影响较小
45
责任较大
对本企业管理工作影响较大
70
责任重大
对本企业管理工作影响重大
100
5
决策责任（40%）
业务决策
日常工作中为了提高生产效率，工作效率所做的决策
30
战术决策
组织内部范围贯彻执行的决策，属于战略决策过程的具体决策
60
战略决策
直接关系到组织的生存和发展，涉及组织全局的长远性的、方向性的决策
100
劳动强度（25%）
6
工作负荷（60%）
一般
工作量适中，每天平均用于完成本岗位的纯作业时间为6至8小时
20
较重
工作量较大，工作满负荷，每天平均用于完成本岗位工作的纯作业时间为8小时以上
45
重
工作量大，每天平均用于完成本岗位工作的纯作业时间为10小时以上
70
很重
工作量大，每天平均用于完成本岗位工作的纯作业时间为10小时以上，50%以上的公休假日和法定节假日用于工作
100
7
难易程度（40%）
小
处理、协调、解决问题的难度小
10
较小
处理、协调、解决问题的难度较小
30
一般
处理、协调、解决问题有一定的难度
50
较难
处理、协调、解决问题的难度较大
70
很难
处理、协调、解决问题的难度很大
100
工作条件（5%）
8
工作条件（100%）
较好
工作有规律，工作任务不枯燥，办公环境较好
20
一般
工作有规律，办公环境较好，但经常接触有毒物质
45
较差
工作无规律，有时需要加班加点
70
最差
工作非常不规律，经常加班加点且时间较长
100
岗位流动率
9
岗位流动（100%）
稳定
岗位流动率低，易招聘的岗位
20
较低
岗位流动率较低，较易招聘的岗位
45
较高
岗位流动率较高，招聘较困难的岗位
70
高
岗位流动率高，招聘很困难的岗位
100
按照上表对管理岗位进行评分，计算各管理岗的分值，并进行汇总，填写管理岗位的岗位分析和岗位评估分值表，如下表2所示。
岗位
分值
备注
总经理
生产部经理
财务部经理
市场部经理
技术部经理
人力资源部经理
……
（2）技术岗位综合评估表，如下表3所示。
要素
序号
子因素及权重
因素等级
评估标准
分值
评估意见
岗位工作技能要求25%
1
文化素质要求（40%）
一级
中专学历
20
二级
大专学历
45
三级
大学本科学历
70
四级
硕士学历
100
2
技能素质要求（60%）
初一级
技术员级以下
20
初二级
助理级
45
中级
工程师级
70
高级
高工级
100
岗位工作责任40%
3
效益责任（40%）
——
——
——
4
技术责任（20%）
责任微小
对本单位技术工作影响较小
20
责任较小
对本单位技术工作影响一般
45
责任较大
对本单位技术工作影响较大
70
责任重大
对本单位技术工作有重大影响
100
5
技术复杂程度（40%）
一级
日常技术工作
10
二级
需从事一般技术工作
30
三级
负责某一方面较复杂的技术工作
50
四级
需要很复杂的技术工作
70
五级
负责全面的技术管理工作
100
劳动强度（25%）
6
工作负荷（60%）
——
——
——
7
难易程度（40%）
——
——
——
工作条件（5%）
8
工作条件（100%）
——
——
——
岗位流动率（5%）
9
岗位流动（100%）
——
——
——
（3）生产岗位综合评估表，如下表4所示。
要素
序号
子因素及权重
因素等级
评估标准
分值
评估意见
岗位工作技能要求30%
1
文化素质（30%）
——
——
——
2
技能素质（40%）
——
——
——
3
工作经验（30%）
——
——
——
岗位工作责任45%
4
产量责任（30%）
一级
一般的服务性岗位
10
二级
辅助生产的一般岗位
25
三级
辅助生产的重要岗位
40
四级
产品生产工序中的一般岗位
60
五级
产品生产工序中较重要的岗位
80
六级
产品生产工序中的主要岗位
100
5
质量责任（40%）
一级
辅助生产，无质量责任
20
二级
辅助生产，质量责任不大
45
三级
产品生产的主要工序，有质量指标
70
四级
产品生产的主要工序，有重要的质量指标
100
6
安全责任（30%）
一级
对本企业的安全生产影响微小
20
二级
对本企业的安全生产影响较小
45
三级
对本企业的安全生产影响较大
70
四级
对本企业的安全生产影响重大
100
劳动强度（20%）
7
工作压力（60%）
一级
从事程序性工作，心理压力较小
20
二级
程序性工作较多，有时会出现不可控因素，有一定的心理压力。
45
三级
脑力支出较多，工作中常出现不可控因素，心理压力较大
70
四级
需要付出的脑力强度大，不可控因素多，心理压力大
100
8
工作时间特征（40%）
一级
按正常时间上下班
20
二级
上下班时间不一定是正常班，但具有一定的规律性，可以自行安排或预先知道
45
三级
有些时候工作要求不得不早到迟退或者周末加班
70
四级
工作时间根据工作具体情况而定，自己无法控制
100
劳动条件（5%）
9
劳动条件（5%）
——
——
——
（4）服务岗位综合评估表
根据服务岗位的岗位特征设计岗位评估要素，并根据不同评估要素的重要性对其设置相应的权重，服务岗位的岗位分析和岗位评估表如下表5所示。
要素
序号
子因素及权重
因素等级
评估标准
分值
评估意见
工作技能
（30%）
1
文化素质（55%）
一级
高中及以下学历
30
二级
中专学历
60
三级
大专学历
100
2
技能素质（45%）
一级
岗位对技能素质的要求低
20
二级
岗位需要具备一定的技能素质
45
三级
岗位对技能素质的要求较高
70
四级
岗位对技能素质的要求很高
100
工作责任（30%）
3
成本管理（50%）
一级
对成本、消耗不负责任
20
二级
对成本、消耗所负的责任较小
45
三级
对成本、消耗所负的责任较大
70
四级
对成本、消耗所负的责任很大
100
4
管理责任（50%）
一级
接受管理、不管理别人
40
二级
管理1个层级
100
工作强度
（30&）
5
劳动负荷（50%）
一级
工作量小，日平均劳动时间在4小时以下
20
二级
工作量较小，日平均劳动时间在4至6小时
45
三级
工作量较大，日平均劳动时间在6至8小时
70
四级
工作量大，日平均劳动时间在8小时以上
100
6
劳动疲劳度（50%）
一级
劳动疲劳度一般
20
二级
劳动疲劳度较高
45
三级
劳动疲劳度高
70
四级
劳动疲劳度很高
100
劳动条件（10%）
7
劳动条件（10%）
一级
劳动危险程度小
20
二级
劳动危险程度较小
45
三级
劳动危险程度大
70
四级
劳动危险程度很大
100
3．岗位评估和以岗定薪的步骤
岗位评估和以岗定薪共分为四个阶段：即准备阶段、调查阶段、分析阶段和实施阶段，四个阶段是相关联系、相互影响的，每个阶段均有着不同的操作重点，具体工作内容如下表6所示。
步骤
主要工作内容
准备阶段
主要是以精简、高效为原则组成工作小组，明确工作分析的意义、目的、方法、步骤，向有关人员宣传、解释工作的必要性，确定调查和分析对象同时考虑对象的代表性
调查阶段
通过编制各种调查问卷和提纲，灵活运用各种调查方法，对岗位的工作内容、工作过程、工作方法、工作环境以及相应岗位任职人员的素质要求等进行全面的调查了解，广泛搜集进行岗位评估的相关资料、数据
分析阶段
通过仔细审查搜集到的数据、资料，归纳总结、分析，运用排序、分类、打分等方法来确定各类岗位的价值，完成岗位定价工作
实施阶段
根据以上分析结果以及得出的相关数据完成编写岗位说明书，竞聘上岗，以岗定薪
进行岗位评估和以岗定薪的根本目的就是要发挥薪酬机制的激励和约束作用，最大限度地调动员工的主动性、积极性和创造性。企业要实现这一目的，就应该把薪酬与绩效相关联、与员工贡献相关联、与员工能力相关联。这就要求建立科学可行的绩效考核体系，对员工的绩效进行定期考评，全面了解员工完成工作的情况，及时发现存在的问题，并提出改进措施。
通过对员工的绩效考核，奖优罚劣。绩效考核结果可作为员工竞争上岗、人员调整的主要依据。因此，岗位评估和以岗定薪这套科学并行之有效的管理方法，如果与科学有效的绩效考核体系联系起来，将对企业薪酬管理、员工管理起到更大的帮助。
老板拍脑袋定薪资你服不服？连岗位价值评估都不会，你凭什么不服，三茅《薪酬 绩效进阶训练营》，帮你说服老板，薪资不是拍脑袋！扫码咨询课程详情。
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别再拍脑袋定薪酬，你需要搞懂岗位价值评估！
大多数HR对于岗位价值评估多少都听过，但大多数人也都不知岗位价值评估如何运用到自己的企业，也有部分HR会认为这件事情与自己无关，毕竟自己就是一个做招聘的，可能根本无法对接这么核心的事件。身为在甲乙两方都有多年从业经验的我想告诉各位HR，如果想要在中小企业快速进阶为HRD，不被某些不太专业的咨询师忽悠，懂得工作岗位分析与岗位价值评估是必须的，甚至可以说是HRD的入门门槛。那么岗位价值评估究竟解决什么问题？继续把我2017年的原创文章里的案例拿出某天一个炮兵来找你参谋长，我要涨军饷，你看我身为炮兵天天晒的又黑，还要抗炮弹，天天耳朵里都响着那声音，都要聋了，不行我要求涨薪身为参谋长的你给他加了军饷；一天后一位坦克兵来找你参谋长我也要涨军饷，你看我天天闷在那罐头里，每回打仗都我先开路。。。接着就是其他的人。。。那么问题来了，你觉得能不能涨？涨多少？为何涨？谁发多少？依据在哪...
大多数HR对于岗位价值评估多少都听过，但大多数人也都不知岗位价值评估如何运用到自己的企业，也有部分HR会认为这件事情与自己无关，毕竟自己就是一个做招聘的，可能根本无法对接这么核心的事件。
身为在甲乙两方都有多年从业经验的我想告诉各位HR，如果想要在中小企业快速进阶为HRD，不被某些不太专业的咨询师忽悠，懂得工作岗位分析与岗位价值评估是必须的，甚至可以说是HRD的入门门槛。
那么岗位价值评估究竟解决什么问题？继续把我2017年的原创文章里的案例拿出
某天一个炮兵来找你“参谋长，我要涨军饷，你看我身为炮兵天天晒的又黑，还要抗炮弹，天天耳朵里都响着那声音，都要聋了，不行我要求涨薪”身为参谋长的你给他加了军饷；一天后一位坦克兵来找你“参谋长我也要涨军饷，你看我天天闷在那罐头里，每回打仗都我先开路。。。”接着就是其他的人。。。那么问题来了，你觉得能不能涨？涨多少？为何涨？谁发多少？依据在哪儿？每个士兵都来找你说他最苦，你怎么评价？到底那一种兵更辛苦？谁说了算？是你参谋长还是军长？现在100个人可以拍脑袋，可是如果10000人呢？会不会引起“人民内部矛盾”？闹内讧怎么办？
三天后，参谋长被一群暴怒的士兵杀死，卒，享年28岁。（默哀三分钟）
怎么解决员工天天来拍你桌子的情况？就是需要在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等各方面进行系统评估。没错，答对了，就是岗位价值评估！
各位小伙伴一看书肯定就会看到海氏，美氏，但很多小伙伴只会从网上下载现成的表格，却对其中的原理完全不通，那么今天就来装逼走一波。了解一下。
一、海氏
海氏评估法之所以叫海氏是因为直译：Hay group。1951年由美国工资设计专家Hay开发。其实质就是评分法，将职位所包含的付薪因素抽象为三种具有普遍适用性的因素：即知能水平、解决问题能力和风险责任，用三套评价量表将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏的理解基础是：
一个岗位所以能够存在的理由是这个岗位必须承担一定的责任，即该岗位的产出；
要产出就要有投入，投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能决定了这个人在这个岗位上可以产出多少。
另外，已经有了岗位必须承担的知识与技能以后，可能产出还是不高，原因是啥？那就是有问题，所以在这个岗位上的这个人能不能解决问题呢？解决问题的能力行不行就决定了产出有多少。
so，海氏就是把被评估的每一个岗位都按这三个要素进行评分，得到每个岗位评估分。
张三是个厨师，王二是个店长，这两个人如何评估山岗位价值？三个方向的要素评估：
知识技能的得分
解决问题的能力得分
应负责任的多少得分
其中知识技能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对值，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
所以，海氏其实就是一个简单的分要素的评价，说实话，已经开发70多年了，要说落伍也不至于，毕竟海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。其胜在逻辑关系是从 投入多少到过程问题解决到产出多少价值，应承担多少责任来评估一个岗位，相对来说是公平的。毕竟投入越多、产出过程中问题解决越多、责任越大的岗位确实是价值越高的。
很多资料提到海氏的时候都会和你说到企业岗位的三种类型，上山型、平路型与下山型。你可以这样理解：
上山型=中高管岗位=责任＞技能与解决问题的能力
平路型=职能岗位=技能、解决问题能力≈责任
下山型=技术型岗位=技能、解决问题能力＞责任
这里的技能水平是指就职该岗位必须具备的基本业务知识及其相应的实际操作技能。
如果你愿意从网上下一个全的海氏，会发现知识技能的栏目有更多的子栏，具体包含三个层面：
1.有关科学知识、专门技术及操作方法：基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的8个等级；
2.有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍：起码的、有关的、多样的、广博的和全面的5个等级；
3.有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧：基本的、重要的和关键的3个等级。
而且大多数情况下，知识技能中的管理诀窍与专业技能中的操作方法是纵横评价的，SO,为了帮助大家理解，我们举个例子来说明。
岗位评价评的不是人的价值，而是岗位的价值，而且评的是相对值，不是绝对值。各位HR小伙伴可以理解为，岗位评价是把岗位进行排序，而不是评出哪个是绝对重要的。
某互联网企业需要进行岗位评价，以产品经理为例，如何进行评价。
第一步：评价产品经理的知识技能分值，其技能分值是相关重要的，且是熟练掌握专门的技术，技能分值为350分；
第二步：评价产品经理的解决问题能力
解决问题能力与岗位从业者必须具备的的应变能力、该岗位需要处理的问题复杂度有关，海氏通过环境与问题难度两个维度进行综合评价。
1、环境因素，按环境对工作职位承担者紧松程度或应变能力：高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等8个等级；
2、问题难度，按解决问题所须创造性由低到高：重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等5个等级。
产品经理的工作环境因素基本可以判定为广泛规定；其横向思维难度应该隶属于适应性高或无先例低（看产品成熟度判断），在表上可以选定为：57或66，请注意，解决问题的能力是一个相对值，因此不要忘记给一个%，那就是产品经理的解决问题能力分值为第一个步骤中技能分值的66%左右。
第三步，来看产品经理的风险责任分值。
风险责任分值是绝对值，分为三个层面：
1、行动自由度（岗位被指导和控制的程度）：有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的9个量级；
2、行为后果影响度（后勤性和咨询性间接辅助作用，与分摊性和主要性直接影响作用2大类、4个级别）；
3、风险责任度（为分微小、少量、中级和大量4个等级，并有相应的金额范围。）
因为一家互联网企业的产品经理对于产品方向的掌控是非常关键的，行动自由度比较大，属于方向性指导，责任中等，而且是直接责任中的分摊（肯定是和需求分析师、产品研发共同分摊直接责任），这样看来，这个岗位在这责任这个要素中评价绝对分值为304分。
最后一步，产品经理是技术型岗位，属于下山型岗位，责任与知识技能的比值为7:3，
因此总分=技能水平*（1 问题解决）*70% 职务责任*30%
该企业的产品经理岗位分值为：350*（1 66%）*70 304*30%=497.9分
通过案例，我们发现，海氏评价法有以下几个特征：
一、操作人员必须对企业各岗位的岗位内容、职责、所需技能、责任大小等都门清，这就要求操作人员必须深入业务，而且花大量时间在工作岗位分析上，没有工作分析的结果是不可能有精准的分值的
二、海氏评价法对管理岗位序列、技术岗位序列、职能岗位序列都相对友好，而对于现在大多数中小民营企业大量涌现的特殊岗位可能就略显不足。
海氏的计算虽然复杂，但这已经不是问题，因为市面上大量海氏的现成表格，仅需填写岗位并选择对应的分值就可以自动计算出岗位评价分值，但HR切记知其然更要知其所以然，拿一个现成的东西看起来自己会用，实则背后的逻辑完全不懂，不喜欢学习理论，甚至排斥理论的学习这都是误区。HR学习必须是从理论到运用再到案例，没有理论框架支持是没办法理解透彻的。
基于这几个问题，中小型民营企业如何进行岗位评价呢？在人力资源考证书本上也会有方法论，例如：简单排序法、要素评分法、计点法等，那么常见的岗位评价方法究竟有哪些？
1、简单排序法
将工作岗位分析的结果一一列出，比如岗位责任、知识、技能、工作量和工作环境等进行一一比较，最终领导班子、薪酬小组成员都认可这个排序就行，只要大家服就能用起来。
2、交替排序法
从全部的岗位分析的结果中中找到一个最高分一个最低分列到一头一尾，然后如此反复，就把全部岗位价值最好排序了。
以上两者都是简单易操作，但受到评价者的主观因素非常重，合适人少、岗位少、简单的企业。不要说不合适，只要你们企业从老板到员工都认可这两种结果就是可行的！！
3、因素比较法
将每一个岗位的不同因素拆开比较再进行预测分值，也是基于工作岗位分析之上的，一般包括：工作性质、岗位职责、工作责任、工作难易度、工作技能要求、心理要求、工作经验要求、劳动环境要求、职业病、对公司的影响等因素；
三茅的薪酬老师闫役卿就在书上写过因素比较法的步骤，在此我可以简单阐述一下：
第一步： 确定每个岗位序列中的标准岗
把企业中普通存在的，岗位职责也很稳定、薪酬水平被认可的岗位拎出来做个“参考标准”。
第二步：确定薪酬要素
从标准岗位中筛选、提炼若干共同的薪酬因素，例如ABC三个岗位，都有五项因素影响薪酬，
即脑力劳动程度、体力劳动程度、司龄、岗位任职条件、工作技能五项。每一项要素给一个标准值，做一张纵横表，横栏是影响因素，纵栏是薪酬标准等级，再把ABC三个岗位的每个要素分值往里带，得到ABC三个标准岗的价值分，这一个步骤和我上面说的海氏很接近，只是要素更全。
第三步：把每一个岗位都和这几个标准岗（参考标准）进行对比，得到一个相对评价分值。
第四步：提炼出岗位定岗定级表
实际上简单的说就是将每个要素变成“标准”，这个“衡量标准”就是每一个等级对应的“钱”。
这种方法优点是评价结果公正，工作量不大，缺点是标准岗位的薪酬总额需要及时进行调整，以免整体评价结果与市场上类似岗位的薪酬水平相比出现较大偏差，同时 因为涉及明确的薪酬数值，在评价过程中难免存在人为因素，所以我们也建议可以换成分值，而不是直接对应money。
4、要素评价法
第一步：选择评价要素
评价要素是指在不同岗位中都存在的，企业愿意为之支付薪酬，具有可衡量性质的结构性因素。当然是需要有一些特点的：通用性、相关性、独立性、数量适当 。
举个栗子：可以划分的要素包括但远远不限于：责任、影响力、知识技能、工作条件、解决问题、领导、知识经验、指导监督等等….
第二步：定义要素
也就是将每一个要素进行定义、解释。
举个栗子：影响力----该岗位在业绩增长、决策制定等方面对公司的价值，评判这一因素的主要方式分析该岗位在公司什么范围内可以影响到多大范围，产生多大影响力。前台岗与营销总监这两个在公司的影响力肯定不一样吧？有个层级吧。好，这就自然引出了下一个流程
第三步：确定薪酬要素等级
举例：学历要素
第四步：确定薪酬要素权重
这个你们懂的，根据不同的企业行业特征，将要素设置合适企业的权重，肯定是要小组讨论通过拉。
第五步、确定薪酬要素等级点值
算术法—分别确定各薪酬要素中最高等级的点数，将期界定为该薪酬要素在岗位评价体系中的总。其次算出不同等级之间的点值极差（略）
这种方法比上述的评分法相对复杂一些，但也需要对岗位非常了解，一定要基于工作岗位分析的基础做，一般这几种都是合适第三方机构进行。篇幅有限，不多阐述，最后说一个最简单操作的岗位评价方法吧。
要素比较法的案例：
王二开了一家烧鸡分，有两个关键岗位：杀鸡的和分土豆的。
将两个岗位根据三个评价要素在确定权重的情况下进行评价，详见下图：
分土豆的对判断能力要求更高，杀鸡的对工作技能要求更高，权重上来说，判断能力是排第一，占50%，工作技能占第二，30%，工作环境排第三，占20%，所以综合下来，分土豆的2.3分，杀鸡的2分。
把所有的岗位都评价结束的时候，就是编制定岗定级表的时候到了，这是一个举例，不同行业特征、不同企业发展阶段肯定是不一样的。岗级设置也可以不一样。
综上所述，海氏是岗位价值评估的“老祖宗”，虽然老，在岗位匹配上也略显不足，但江湖地位不可撼动，只是不一定合适小庙，要素评价或者是评分法是过去常用的方法，与薪酬设计更紧密结合，在评价的同时就已经有了薪酬的等级。
最后的这种要素比较法是最简单、易操作的一种方法，但千万不能是HR自己闭门造车在部门里打打分，不然可能会面临被人打的头破血流的局面。我的建议是， 无论用哪一种方法，第三方打分占比40%，公司决策层及各级leader评分占比40%，核心员工占比15%，其他员工代表占比5%。然后再进行评价分值的汇总，在最终还需要有数次的调整，因为在实操过程中，极有可能定级表出来发现某个低岗位价值的薪酬等级远远超过高岗位价值的某岗位，这时候不能随意动岗位评价分值，而是要考虑薪酬的灵活性调整，否则薪酬变革也不会成功。
PS：岗位评价不要为做而做，面临企业重大薪酬变革、绩效变革的时候是一定要做，一般管理咨询机构进入公司也是必须要做的一件事情，身为HR管理者也一定要对岗位评价有更深的认知。
PPS：再次强调，如果概念不懂，就想直接拿方案套是不可能的！因为背后逻辑都不懂，给你全套表格，会用吗？已经不止一次有HR问这个问题，什么都是想拿现成的方案，HR和别的基础操作岗位不一样，HR的知道不通过概念理解是不可能直接到操作层面的，例如我和你说我们现在要用价值树法提取指标，第一步这样，第二步这样，听完课能马上操作吗？答案肯定是不能，因为理论与概念都不明确肯定是不可能的。
在此，我推荐全新绩效管理与薪酬设计2.0实战训练营，从理论到运用到案例，请耐心一些学完，一定让你有所收获。扫码就可以了解：
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阿东1976刘世东8197人已订阅
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企业价值贡献链——岗位是价值链中的一扣
企业价值贡献链岗位是价值链中的一扣价值体现在需求的紧迫感与重要性话外音：企业要前进，需要砍掉无利业务轻装前进从价值出发这几天一直在与一位老师一起为一家企业进行组织管理诊断。该企业老大一直以自己企业的产业业态较为齐全而自豪。但现在的情况却是一年年的风光似乎不再。似乎以前的管理方法与好运气已经逐步的用完了。遂想通过管理改善来重续以前的辉煌。在战略诊断上，其实随着社会发展他旗下的一些企业业务其实已经属于整体汽车产业链中的末端快脱节的枝叶了。但却一直在苦命的挣扎中，还想要其能重新满血复活。为此，我建议他在他10多家企业近20项业务中，对业务在企业整体利润上做出的贡献比进行一个排序。将其中一些，近乎淘汰，不再产生什么利润的业务要砍掉。而将资源集中在那些价值贡献高的业务板块上。因此，如果我们搞清楚了业务对于企业的价值贡献，那么我就可以很简单的找到，哪些是我们的价值精...
企业价值贡献链——岗位是价值链中的一扣
——价值体现在需求的紧迫感与重要性
话外音：企业要前进，需要砍掉无利业务轻装前进——从价值出发
这几天一直在与一位老师一起为一家企业进行组织管理诊断。该企业老大一直以自己企业的产业业态较为齐全而自豪。但现在的情况却是一年年的风光似乎不再。
似乎以前的管理方法与好运气已经逐步的用完了。遂想通过管理改善来重续以前的辉煌。
在战略诊断上，其实随着社会发展他旗下的一些企业业务其实已经属于整体汽车产业链中的末端快脱节的枝叶了。但却一直在苦命的挣扎中，还想要其能重新满血复活。
为此，我建议他在他10多家企业近20项业务中，对业务在企业整体利润上做出的贡献比进行一个排序。
将其中一些，近乎淘汰，不再产生什么利润的业务要砍掉。而将资源集中在那些价值贡献高的业务板块上。
因此，如果我们搞清楚了业务对于企业的价值贡献，那么我就可以很简单的找到，哪些是我们的价值精业务点。
（本篇分享，不从专业的理论解释分享。那东西可直接看其他老师的。在这里说点与其他老师不同的东西。企业价值贡献链
也可看我在以前的分享《
人力基础——岗位价值评估及应用》）其中对于岗位的价值评估有详细的操作说明。
回话题：企业岗位价值评估的核心在于岗位对企业的价值贡献
在企业的组织管理中，对于岗位的价值评估同样是一种对于企业的利润贡献度的评估。
就如企业要裁员一样。有的人一听说企业要裁员，就知道自己要遭了。
一、如果是裁岗位。就是因为自己明白自己所在的岗位就一个可有可无的岗位。
二、如果单纯裁人。就是因为知道自己在岗位上能力不足，占据岗位却做不出岗位应有贡献。
因此，岗位在企业价值贡献链条中位置在哪？就代表了该岗位在企业中的价值地位。
因此，做岗位价值评估，其实就是要做的就是岗位在企业价值贡献链条的位置的确认。
一、企业价值贡献链条的组建——明白岗位与价值，形成企业贡献链条
1、搞清楚岗位是什么？——组织中的岗位指单一业务。
在企业的组织管理中，我们有职位与岗位。而职位是一种企业组织的一个板块的统称，是一个相似业务层级的统称。如操作员、管理员、部长、经理等。
而岗位却是一个单指业务的具体的工作内容或职责。由一个个体完成的一项或多项责任，或承载岗位权力带来的责任等，是一个人所从事的工作。
2、搞明白价值是指啥？——岗位价值指转化劳资交换的承载能力。
在经济学中， 我们都学过，价值，泛指商品在交换中能够交换得到其他商品的多少。一般通过货币来衡量，也就是价格。
而在岗位的价值中，我们就明白了：
岗位作为一个实现劳资双方产品交换的转化平台。必须要有能承载供需求双方基本等同的通道。才能实现双方的产品交换。而这个通道的大小（价值承载能力），就是岗位的本身价值。
因此，构建此转化枢纽或平台的要素的价值，就是该岗位的价值了。
3、如何在企业中形成价值贡献链条？——价值链中环节的重要性
在企业的发展中，较为宏观的价值链是我们的上下游相关客户，甚至还有管理中的隐性与显性客户或者影响因素。
因此，在企业的利润价值贡献链中，有的岗位会因企业发展阶段的需求不同。造成企业的岗位在价值贡献链中的位置发生变化。
企业发展初期：其战略是属于前场表演的时候。通过产品销售占市场抢钱的时候。销售、技研类岗位明显大于其他岗位。那么其岗位的价值相对于同时期的其他岗位其价值就会要高一些。
企业在成熟期：其战略是属于巩固，稳中求发展的时候，是中场的舞台。这时如果没有新项目的利润增长点，要想再实现利润的突破，往往是通过管理出效益。那么在此时，由于销售的成熟，而内部管理的强化。在此上，技研的创新，与管理上的突破，成了刚性需求。此时，管理、技研岗位相对重要，反而销售岗位等会排后。
在企业衰败期：其战略是如何防止颓败和新生的时候。属于战略的突破问题。这个时候，企业更需要的是属于能攻坚和带来新秩序的人员。这时，往往就是求高人的时候，一般是英雄的表演舞台。即什么新总监，新总裁上台的时候。因此，此时，带总字的，头部岗位是价值链的重中之重。比其他两个阶段显得更有特色。价值拔高。
二、如何找到岗位的构成要素？——其重要性是岗位价值的直接体现。
事实上企业的岗位的构成要素的重要与难易情况，是评定岗位价值的最基础的要素。
一是岗位中人的元素。
人的元素的重要与否很直接。可以直接由岗位的说明书、岗位任职资格、岗位胜任模型、岗位画像等上来进行评判。即要求高的、很稀少的、很难描述的。如果能依此进行相似项目的排序，那就是其在人元素上的价值高低了。
如要求本科与要求专科、硕博等肯定不同。
二是岗位中财的元素。
在人的天性中，我们会对自己投入更多的项目上，关注更多的心血。如果在该岗位上我们舍得投入很多资金去改造，去实现。那么很显然。除了形成那种标准自动化岗位的投入外，这样的对人工、对办公设施的重资投入。都代表该岗位的重要性。
如对电脑的配置的不同投入、对培训的投入等。
三是对岗位中物的元素。
在岗位的设置中，我们一般讲究职责、身份与环境的匹配性投入。一个企业如果一个大老总与一个专员同样挤在一个大的写字间里办公。都体现不出其职位、岗位的差异化。那么在管理中就会失去其应有的品牌树立元素。
在我军成立之初，部队上无论战士干部着装都一样。那时出于两个原因：一是贫穷，无法区分着装。二是保护，对干部的保护，避免直接性暴露遭爆头。
四是岗位中的管理要素。
这样的要素很简单，我们对这个岗位要求越多，做出的规定越多，激励、奖励、福利等的机制越多，那么这个岗位就越重要。
不重要的岗位，我们需要花费那么多的心思吗？
所以，依据企业发展当时期对岗位在企业组织管理中的人、财、物、管等构成要素进行清理，排序，很自然的就能找到岗位在我们企业的利润价值贡献链条中的位置。
有此位置，再依据企业能够给予的薪酬福利总值，就能够以一个中位分值的形式，就能一级加一分或减一分的形式，形成岗位在贡献价值链中的所有积分比值或地位了。
自然就能在企业管理中形成其价值地位。
小结：
岗位的价值评估，可通过做岗位构成元素的重要性、易成性、需求程度等多方面的人、财、物、管等元素的收集与对比。形成一种在内部的相对公平的价值排序。
而所有的岗位价值的评估方法，万变不离其中，其本质也是同样通过元素来评估岗位的价值。
岗位的价值决定于两个方面
一看企业发展时期对岗位的需求程度。二看组成岗位的构成元素的重要性与难易性、投入的资源价值的多少等。
老板拍脑袋定薪资你服不服？连岗位价值评估都不会，你凭什么不服，三茅《薪酬 绩效进阶训练营》，帮你说服老板，薪资不是拍脑袋！扫码咨询课程详情。
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柳姑娘黄海柳6929人已订阅
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岗位评估方法有很多，适用企业管理才是王道
岗位价值评估，在人力资源管理的薪酬绩效模块工作中占有极其重要的份量，假设一份分值为100分的企业的薪酬绩效的方案里，岗位价值评估占比20%-30%左右。如果不能准备分析和评估岗位的价值，那么你所做的绩效考量和定岗定薪的依据就缺乏事实性。一、什么是岗位价值？什么是岗位价值评估？这个很好理解，岗位价值就是岗位的贡献度，单纯的岗位价值，说得直白一点，就是这个岗位值几块大洋的意思，它可以排除此岗位在职员工的能力，素质影响，岗位价值是客观存在的。如何让工作报酬与岗位贡献相匹配?我们得首先弄明白怎样去评估岗位贡献。另外，岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。岗位价值评估方法...
岗位价值评估，在人力资源管理的薪酬绩效模块工作中占有极其重要的份量，假设一份分值为100分的企业的薪酬绩效的方案里，岗位价值评估占比20%-30%左右。如果不能准备分析和评估岗位的价值，那么你所做的绩效考量和定岗定薪的依据就缺乏事实性。
一、什么是岗位价值？什么是岗位价值评估？
这个很好理解，岗位价值就是岗位的贡献度，单纯的岗位价值，说得直白一点，就是这个岗位值几块“大洋”的意思，它可以排除此岗位在职员工的能力，素质影响，岗位价值是客观存在的。如何让工作报酬与岗位贡献相匹配?我们得首先弄明白怎样去评估岗位贡献。
另外，岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
岗位价值评估方法常用的有5种方法，它们分别是：简单排序法、分类套级法、因素比较法、岗位参照法、海氏工作评价系统。
下面，让我们来一一了解它们各自的特点：
1、简单排序法
简单排序法它是根据一个简单的标准（也可以存在主观评判标准），如工作复杂性或工作对公司竞争战略的重要性，把所有的岗位从高到低进行排序。比如小微企业，人员少，岗位少，公司的老板、人事、部门主管碰个头，开个会，搞个“一言堂”的形式就把岗位价值评估这事敲定。
但是正规一点的企业，它需要对每个岗位完整地进行考虑和分析（数据 标准）。简单排序法它通常适用于岗位比较简单的公司。比如1-50人规模的企业。
但对于很多大公司来说，采用这种方法需要以部门为单位给每个部门的岗位进行排序，再对每个部分进行排序，并确定相应的系数，通过系数进行转化，确定每个岗位的价值大小。简单排序法需要参与排序的人要对所有岗位的情况非常了解，排序结果的处理可以用简单算数平均，也可以根据评分人对岗位的熟悉情况进行加权平均。
2、分类套级法
指将公司所有岗位根据岗位工作职责、任职条件等方面的不同要求，将其分为不同的类别。比如按照岗位层级可以分为：经营层岗位、管理层岗位和基层操作层岗位；按照不同序列又分为行政人事类岗位、财务投资类岗位、营销类岗位、技术研发类岗位和生产制造类岗位等。然后根据每一类岗位确定一个岗位价值范围，并且对同一类岗位进行排序，从而确定每一个岗位的相对价值。这类方法适用于各种规模的企业。
3、岗位参照法
岗位参照法指企业事先建立一套较合理的标准岗位价值序列，然后其他岗位比照已有包准岗位来进行评估。岗位参照法的具体操作步骤为：
A、成立评估小组；
B、评估小组选出几个具有代表性，并且容易进行评估的岗位，将选出的岗位定为标准岗位，对这些岗位采用合适的方法进行评估；
C、评估小组根据标准岗位的工作职责、工作环境和任职条件等信息，将类似的其他岗位归类到标准岗位中来，
D、将每一组中所有岗位价值设置为本组标准岗位的价值；
E、在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整。
F、确定所有岗位的岗位价值
当企业已经有了一套合理的岗位价值序列，又有新增岗位需要进行岗位价值评估时，就可以参照标准岗位进行了。
这种方法，属于相对理解的评估办法，它的评估流程、评估标准较为合理完善，它的标准并不是某一领导人的拍脑袋定下的事，而是有数据作为参照标准。
但前提是企业得先有“参照物“才行。
4、因素计分法
因素计分法，它是一种应用非常广泛的岗位价值评估方法，它的最大优点是不直接对每个岗位的具体职责、工作内容、工作环境和任职资格等进行相互比较，而是将所有岗位的工作特性抽象成若干个计酬要素，再将岗位的具体内容与这些要素标准相比较，从而得到每个岗位的价值分数，然后通过分数排序就得到了岗位价值序列。因素计分法是一种定量分析岗位价值的方法，在目前的人力资源管理中，是一种运用非常普遍的工具。
虽然说这种评估方法很普遍，但是我本人却没有运用过这工具，不便赘述，我们接着聊下一个评估方法。
5、海氏工作评价法
海氏工作评价法又称海氏工作评价系统或者“指导图表一形状构成法”。它实质上是一种评分法，这种方法在很多企业里使用率最高。海氏工作评价系统将所有职务所包含最主要的付酬因素（技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付栈因素又分别由数量不等的子因素构成。下面举个例子来说明：
5.1关于岗位价值标准中的“技能要求”，我们可以将技能要求分级，分为ABCDEFG级，即（基本技能-初步技能-中等技能-高等技能-基本专门技能、精通专门技能、权威专门术等技术）。
现在有前台文员、打字员、会计、人力资源经理、CEO岗位要“技能要求”的评价标准，假如让你来分技能等级，请思考一下，你会怎么分？
是不是前台文员、打字员的技能要求为基本的A级本标准？
会计的技能要求为基本专门技能？
人力资源经理的要求为精通专门技能？
CEO的要求为权威专门技术？
5.2在解决问题的能力、人际技能、管理诀窍方面，哪些岗位要求的指数最高，哪些岗位要求指数较低？大家可根据自己所在企业里的岗位数量，比划比划，练练手。
二、HR如何掌握岗位价值评估方法？
其实，不论是哪一种岗位评估方法，大抵相似。
选择评估职位---查阅职位描述---确定评估要素---量化评估指标---逐项打分评估---汇总各项总分---对应相应级别---确定职位等级。另外，我们在进行岗位价值评估时，一定要充分衡量评估因素的比重。一般情况下，岗位对企业的影响度占40%左右；例如后勤岗与销售岗的对企业的影响度是完全不一样的。
岗位所处的环境条件占35%左右，例如办公室资料员和项目部（工地上）的资料员岗位，环境条件占比也不一样。
另外还有这些因素，我们要考虑进去，如：解决问题难度、任职资格、沟通技巧、责任范围、监督管理等。
最后，HR想要进行岗位价值评估，首先要了解企业自身的特点、行业、规模；了解岗位价值评估的方法，进而结合企业自身情况，按照评价方法、步骤来为企业量身定制一套适用的评价系体即可。
-END-
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掌握岗位价值的背后逻辑，论一名薪酬总监的成长之路
我认为这个问题并没有问到点子上，应该问的是HR如何做薪酬方案，才更容易让公司和领导接受？为什么公司基本不会接受HR从专业角度设计的所谓薪酬方案？一方面因为薪酬牵涉到每个人的切身利益，大家都很慎重。更重要的是，HR设计的薪酬方案思路不对，被带歪的多。HR设计薪酬方案的起点基本都是强调内外部公平性，所以岗位价值和它们之间的相对关系是他们尤其关注的。而公司和老板考虑分配的正确和常用起点往往是价值贡献。这个矛盾在初创和需要颠覆式创新的企业，会显得尤其突出。如何架起中间的这段桥？其实有很多方法。有些人考虑用绩效、有些人考虑用价值观，还有些人考虑用价值合作模式。这其实都需要基于对商业更深刻的理解。分享一些自己在薪酬绩效管理方面的成长经历，给大家讲讲我认为一位合格的薪酬总监应该是如何成长起来的。一、高效地掌握专业方法。我的答案是权威教科书 实践做一遍。我所说的权威教科书包...
我认为这个问题并没有问到点子上，应该问的是“HR如何做薪酬方案，才更容易让公司和领导接受？”为什么公司基本不会接受HR从专业角度设计的所谓薪酬方案？一方面因为薪酬牵涉到每个人的切身利益，大家都很慎重。更重要的是，HR设计的薪酬方案思路不对，被带歪的多。HR设计薪酬方案的起点基本都是强调内外部公平性，所以岗位价值和它们之间的相对关系是他们尤其关注的。而公司和老板考虑分配的正确和常用起点往往是价值贡献。这个矛盾在初创和需要颠覆式创新的企业，会显得尤其突出。
如何架起中间的这段桥？其实有很多方法。有些人考虑用绩效、有些人考虑用价值观，还有些人考虑用价值合作模式。这其实都需要基于对商业更深刻的理解。
分享一些自己在薪酬绩效管理方面的成长经历，给大家讲讲我认为一位合格的薪酬总监应该是如何成长起来的。
一、高效地掌握专业方法。
我的答案是“权威教科书 实践做一遍”。我所说的权威教科书包括国家人力资源管理师或者本科段人力资源专业绩效方面的教材。其实讲方法论的书籍，市面上很多，而对于有3年以上专业实践经验的人来说，开卷有益。因为这些书或多或少会分享作者（一般是专业经验丰富）的一些经验，看看他人感悟，可以取长补短。但这些书也有致命问题，一是存在内容和认知的片面性；二是系统性差，学习效率不高。为什么选教材呢？因为教材背后是一个专业团队，比如人力资源师教材（上海版）的编委会无论是王仁德还是任余礼，都是大型企业工作几十年的资深HR专家。内容和质量远高于普通个人作者的书籍。记住，这一阶段是打好HR专业基础，不要被阿里、华为等噱头给迷惑。
学习教科书内容，其实也没有大家想象中的那么难。这块至少比新学一个编程语言要容易点吧。认真花些功夫，3-5个月就能学个七七八八，囫囵吞枣。学习精度要求没那么高，因为现在百度很简单。对于那些工具方法只要学会原理、基本操作步骤及一些优势和局限就ok了。比如上述提到的那些工具，能10分钟整理出以下这么个框架，就行了：
接下来就是创造条件至少实践一遍，毕竟管理是一种体验性的学科。吴晓波在格拉德威尔的一万小时定律基础上提出“刻意练习”，我觉得非常有道理。不要抱怨，公司里面没有试验条件。我觉得那都是你的心力不够。公司新部门、新业务都是提议薪酬绩效新办法试点的机会；即使公司支持度不够，自己按图索骥做一套考评新方法，脑子里面模拟一下结果，然后对比老方法的结果，找找不同，也是个学习机会；再不济，免费为一些咨询机构和专家打打工...
这样有个2-3年，方法论就能掌握得差不多。但我要打击你的是，到了这阶段你也只是有资格挑战主管级，离真正的专家还差得远。因为，以上你学到都不过是些套路。
二、按照公司情况，选择和宣传合适薪酬套路。
对套路熟悉了以后，你自然而然地会按照自己的理解，为公司选择合适的绩效套路。这个时候，孔子说的“正心诚意”很重要。因为，你可以选择用什么标准作为薪酬绩效套路的标准。记住，“挑战自我”很重要。很多人选择自己容易实施、阻力最小的方案，还有人选择可以触动公司能力的套路。前者，可能做个十年也就是“1年的经验重复10遍”，后者帮着公司走过一个发展阶段，就能够涅槃重生。
专业的薪酬主管人才，不仅要自己懂，还要是一个很好的布道官。最新的量子领导力这样定义领导能力：“利用非职权地位，影响他人追随的能力”。要学会用不同的故事，不同的比喻，来把自己相信的专业方法解释给可以做主的同事们。
同时，不断观察和反思，薪酬绩效工具的现实效果有没有符合预期也是很重要。这个阶段，一个关键词就是“拉着大家一起做”。
能做好这些，你已经有权力挑战经理级。
三、洞悉商业本质和公司价值。
二阶段的本质就是营造专业影响力，让大家思想同频。这是一个“既为公司、又为个人”的量子纠缠过程。
慢慢地你会发现，管理工具其实很多情况下不是唯一解，外部的商业本质和公司内部的价值观才是根本要素。原来市场的竞争，并不是遵循波特的三大竞争战略。我们有太多非市场化要素。可能在某个公司，因为外部商业逻辑的不同，销售根本不是价值一线，财务能融来便宜钱才是价值一线。某公司的营销决定性要素根本不是过程和转化率管理，而是搞定关键决策人和人脉资源。这时候你的管理套路是不是要被颠覆着重来？
关键再看公司甚至老板的价值观，我们未来的价值取向是什么。都说管理应该“面向未来”，记得还要“兼顾现状”。
我们公司对于员工的价值定位是什么？是协同大整体的一部分，还是能够自己链接外部价值的量子个体？
这些才是制定薪酬体系的根，而不是如何有标准地要求量化各个岗位的价值和排序。当有一位值得信赖的事业部管理者，我们可以直接让他把岗位按照直觉排位，只要大家认可，为什么不呢？当管理者经验不足的时候，我们可以用教练的方式，来教会他们这些套路，这时候会再次考量HR二阶段的能力。
看到这里，你是不是有种“无招胜有招”的感觉？如果是的话，你已经迈出了入门的第一步。
