绩效管理过程到底是怎样失败的？
绩效管理过程到底是怎样失败的？莫让绩效沦为填表游戏，浅谈绩效管理的内涵特点及实施关键因素文丨李正治绩效管理这个词相信大家都非常熟悉了，我们会发现我们身边的HR一直都在谈绩效，我们身边的管理者也一直都在谈，甚至老板也是。但实际上，大家所谈的绩效的重点其实都是不一样的。HR谈的绩效往往是哪种绩效工具更好用，既能满足老板的管理需要也能让员工更容易接受，管理者谈的更多是如何让绩效管理起到监督和改善员工工作的作用，而老板考虑的则往往是如何让员工的贡献与绩效真正的挂钩，更好的管理公司，促进公司业绩增长。这三者的差异也导致了绩效管理总是效果不佳，顾此失彼。管是管了，就是到最后绩效管理总是沦为一场大型的填表游戏，犹如一场场声势浩大的走秀活动，好看不中用。很多企业为了考核而考核，也不公布绩效结果，员工看不到过程，自然会认为考核就是在走形式。慢慢的，绩效管理就被贴上了事后算...
绩效管理过程到底是怎样失败的？
莫让绩效沦为“填表游戏”，浅谈绩效管理的内涵特点及实施关键因素
文丨李正治
绩效管理这个词相信大家都非常熟悉了，我们会发现我们身边的HR一直都在谈绩效，我们身边的管理者也一直都在谈，甚至老板也是。但实际上，大家所谈的绩效的重点其实都是不一样的。
HR谈的绩效往往是哪种绩效工具更好用，既能满足老板的管理需要也能让员工更容易接受，管理者谈的更多是如何让绩效管理起到监督和改善员工工作的作用，而老板考虑的则往往是如何让员工的贡献与绩效真正的挂钩，更好的管理公司，促进公司业绩增长。
这三者的差异也导致了绩效管理总是效果不佳，顾此失彼。管是管了，就是到最后绩效管理总是沦为一场大型的“填表游戏”，犹如一场场声势浩大的走秀活动，好看不中用。
很多企业为了考核而考核，也不公布绩效结果，员工看不到过程，自然会认为考核就是在走形式。慢慢的，绩效管理就被贴上了“事后算账”和“扣钱运动”的标签，变得不受待见。
那绩效管理为何这么难以实施？出现这些现象的根本原因是什么？有没有办法可以改善一下现状呢？本周我将和大家谈一谈这个话题。
一、绩效管理失败的原因分析
解决问题，必须首先很好地分析问题，找出问题的根本症结所在，然后才能对症下药，有效解决问题。以下我罗列了几个看看你的公司中招没？
1绩效管理人员对其工作缺乏正确的认识
企业管理者对绩效管理的认识比较肤浅，很少有前瞻性、战略性地对待绩效管理，不愿自愿接受新的管理观念和管理方法，依然把绩效管理限制在业绩考评的范围，故步自封，回到起点。
观念的问题是企业实施企业管理之路上最大的障碍和绊脚石。很多管理者认为绩效管理就是自己所认为的那样，没有什么值得研究的，而情况却恰恰相反，绩效管理里值得管理者研究的理念、方法和技巧实在是太多了。我们必须强调全员的绩效意识，改变管理者的观念，搬掉这块绊脚石。
2高层领导支持乏力
在绩效管理这个问题上，许多企业的高层领导只是给予了一般的支持，只是听听汇报，做做指示，没有真正地把绩效管理当作一项管理选择，一件重要的管理思维，导致了领导支持乏力。
既然是公司的改革大事，企业老总就不应该躲在幕后，不应该嫌麻烦，怕阻力。而是积极站到前台，积极参与其中，给予HR经理充分的领导支持，让员工和管理者都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件改革大事，直至成功。
3绩效体系缺乏说服力（缺乏绩效文化）
由于许多企业不能系统地看待绩效管理，不能将绩效溶于管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力，背后没有强大的绩效文化理念支撑。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候，才组织一些填表和考核的工作。
这种缺乏说服力的绩效体系，本身就不具有吸引力，更别说得到大家的支持了。
4绩效管理流程部分环节的缺失
在一个健全的流程中应当包含了绩效计划、辅导、考核、应用和反馈，几个模块。但事实是，只重视考核一个环节，其它环节在实际操作中要么被匆匆带过，甚至是空白。
首先是绩效管理宣传和培训的缺位，导致员工对绩效考核理解不足，不明确绩效考核的指标体系，不清楚考核结果与薪酬调整、职位升降的对应关系；
其次是缺乏绩效辅导，在部门和员工开展工作的进程中，上下级之间缺乏交流，管理层对下级工作中遭遇的问题所知甚少，无法引导下级实现既定目标；
最后是被考核者的话语权缺失，在指定考核计划时没有秉持协商一致的原则，导致部分考核指标脱离了员工的实际情况，员工遇到不可达到的指标或解决不了的问题，公司没有建立接纳基层回馈意见的制度，对存在异议的不合理的指标没有专门的反馈渠道。
5绩效激励受到局限
许多公司的绩效考核结果应用受局限很大，例如员工培训、调整职务、员工生涯规划等方面，还没有与绩效考核结果实现直接挂钩。
主要表现为两方面：一是绩效考核结果与薪酬没有实现挂钩，没有向员工说明过；二是计算和下发绩效薪酬都由人力资源部门全权负责，缺乏其他部门的参与、监督，造成大家的疑虑，对绩效管理工作产生负面影响。
以上5种原因反映出，如果企业的绩效管理制度在设计时是以考核为目的，而不是以提高员工绩效、提高员工积极性为目的，那么是很难发挥出实效的。所以，我们需要加快此方面的探索。
二、绩效管理的内涵和特征
从概念上，我们可以认识到：绩效管理就是管理者确保企业各团队或个人的日常工作活动及业务成果能够与总体目标的完成保持一致的一个过程，也就是说，绩效管理是过程，绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，并以此增强员工成功地达到目标的管理方法。
绩效管理的内涵探讨：
1做管理就是做绩效----建立绩效文化的认知体系
企业经营的目的是解决一个社会问题或提升解决问题的效率，为市场服务。
企业管理要为经营服务，如果一家企业的管理水平超过了经营水平，这家企业一定会走向亏损。
极度现实的是，没有绩效就无法实现企业的经营目的，所以管理要对绩效负责，每一阶段都必需有公司期待的绩效结果。这是管理者在管理过程中始终坚持的目标。
公司要形成这样的绩效文化，绩效文化是一种被全体员工所认同的价值观，直接决定着员工的思维模式和行为方式。成功的绩效文化重塑，可以营造良好的工作氛围，弥补制度的不足。
绩效管理要与文化相协同。绩效文化就是要让员工明白，这是为企业更好地发展，也是为了员工更好的成长。对绩效好的员工及时表扬奖励，对那些不适合某岗位的员工通过转岗，可能会有更好的发展空间。在这个过程中，要注意引导员工中的负面思想。
2学会分派任务，是管理者最重要的职责
作为管理者，我们有很多工作要做，例如每个考核阶段布置工作，评估工作等，其中最重要的就是制定让员工的工作重点与公司或上司的重点保持一致的目标。这是管理者最重要的职责，没有之一。
一个管理者制定目标后，需要弄清楚“决定目标应该是什么？为了实现这些目标应该做些什么？这些目标在每一领域中的具体目标是什么？每个目标领域应该做哪些工作任务？”等等 。
分派任务时，需要考虑以下平衡：
（1） 时间节点的平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡。把工作安排得有节奏。所以有时候我们说，成功不是快，而是有步骤。就是这个意思。
（2） 工作量的平衡，不同岗位的员工因分工、个人能力、特长等进行分派。这是分派工作优先需要考虑的。
（3） 资源配备方面的平稳，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。
3如果评估结果不与员工在乎的任何东西关联，绩效管理就会失效
评估结果要与员工在乎的某些东西关联，我并不是说一定要与员工的工资挂钩。绩效应用与工资收入挂钩，是最基础常见的应用，千万别理解为仅能与工资挂钩，那就不是我们所倡导的绩效管理了。
根据马斯洛的理论，人的需求有五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现。五个层次需求并没有一定从下往上的严格程序，但多数人都是这种次第。
绩效评估的效用大小，主要与绩效考核激励体系的关联度有关。
绩效评估应用可以关联的内容。我们列举如下：
员工的收入，这一点很常用。
除薪酬物质外的物质奖励。如：年终奖、股权、购物劵。
晋升调动。
福利奖励。如：培训机会、有薪假。
精神荣誉。如：优秀员工、积极分子、可以与大家分享的机会（老师荣誉）、参与公司某些决策、上功臣荣誉墙。
其他奖励。如：更高级的工作服（如清朝时期不同等级人的顶戴花铃）、可带宠物上班等。
负激励。如：换岗、降薪、扣奖金、批评等。
当然，你们还可以创造更多的应用。这些应用主要根据员工们的需求而定，记住这一点，效果定会倍增。
还有一点得提醒一下：员工们最大的心理需求是安全感。如果没有安全感，他们将花时间在安全感上的担忧超过对绩效的认同与实施。最大的安全需求当然是薪酬和收入了。通过，通过绩效管理设置好，绩效工资，奖金甚至期权、股权等，那是企业是否与员工一起往前走的最根本的利益分享机制。
4不要忽视绩效反馈的环节
仅仅考核评估，只能给员工的感觉是“变着花样扣老子钱，想少给钱明说嘛”。损失的是双方的契约和信任。
反馈的不仅仅是考核得分，有问题改进，有申诉要澄清。一个阶段的绩效结束，是下一个绩效阶段的开始。中国人都说要开一个好头，在这个地方是不能忘记的。PDCA 戴明环也是一个循环、一个循环持续改进，一步步成长的。
无论是 HR 还是管理者，与员工沟通反馈的过程，就是让全体员工共同做绩效的过程。要知道，我们一直在讲绩效管理，重点不仅在“绩效”上，也在“管理”上。
重申一下：绩效管理，是一种管理工具、手段，是管理。
绩效反馈的重点：
绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面。
让员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点。
让员工了解管理者对自己工作的看法、要求和标准，促进员工改善绩效。
制定绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。
根据员工的处境和特点，有针对性地给予帮助。
为员工的职业规划和发展方向提供信息。
好的绩效管理的6个基本特征：
1建立恰当的激励机制
激励机制要能激发员工主动性、积极性以充分利用组织的内部资源和提高员工能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升；
激励机制要考虑企业员工成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端；
激励内容要符合员工的真正需求，充分考虑员工个体实际需求特征、公司发展现状以及社会发展需求；
2站在公司战略发展的角度设计
绩效管理体系是站在公司战略发展的角度、站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，旨在使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致；
3系统的绩效管理需要具备一定的前提条件
例如：企业的基础管理水平相对较高、公司企业文化比较健康、公司发展战略比较清晰、组织结构适应公司发展战略、岗位责权明晰、薪酬体系能实现公平目标和激励作用、公司预算核算体系完备、公司具备较强的执行力、公司决策领导对绩效管理有一定的认识、注重绩效辅导和沟通环节等等；
4考核应注重结果考核和过程控制的平衡
企业需要对过程控制有实质有效办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受；
5 应注重管理者和员工的互动和责任共担
应建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性，鼓励员工自我培养开发提高能力素质，进而提升个人和组织绩效；
6要激励大多数人，而不是部分人
只激励第一名的绩效管理体系绝不是好的体系。绝不是！既然作为绩效管理体系，既然作为一个管理体系，一定是通过体系促进普通人创造更好业绩的机制。所以对一个公司设计绩效管理体系来讲，一定是可以得到绝大多数人的支持、执行才是绩效管理体系的前提和目的。
三、绩效管理实施关键因素
通常，绩效管理的实施关键因素主要包括以下几个方面：
1、建立与企业绩效管理系统相融合的绩效文化
优秀的绩效文化，将会对企业的绩效产生强大的推动作用，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗过程中与企业目标保持步调一致，从而产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境。因此，要成功实施绩效管理系统，就必须致力于建立与企业的绩效管理系统相融合的高效的绩效文化。
2、高层管理者的绩效意志支持
绩效管理是企业管理的一个重要改革措施，仅凭人力资源部门不足以推动整个企业绩效管理的实施。因此，取得高层管理者的认同和支持显得特别重要。首先与高层管理者探讨绩效管理的理论、方法、意义和作用，说服高层管理者，其实也不是说服高层管理者，而是高层管理者认识后的主动推动，然后在高层管理者的主持下，共同实施推进的。是高层管理者的绩效意志，一步步的传达，落实，才能收到好的效果。
3、制定完善的实施计划
在高层管理者的认同和支持后，人力资源部门认真制定企业的绩效管理实施方案，包括绩效管理的政策方针，绩效结果分配，实施流程，角色分配，管理责任等。
4、广泛的宣传
任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻，可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段对绩效管理的理论、方法、意义和作用等进行宣传，制造声势。培养经理、员工对绩效管理的感性认识，梳理企业的绩效观。这位以后的绩效管理的实践打下坚实的群众基础，实施起来的阻力会小一些。
5、培训直线经理
好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施，因此对管理者的培训必不可少。要让管理者深刻掌握绩效管理的理念，改变旧有的管理观念，掌握绩效管理的流程、方法和技巧，使得每个管理者都喜欢绩效管理，都掌握绩效管理，都会运用绩效管理，都愿意使用绩效管理的手段管理自己的部门和下属。
6、做职务分析
在以上工作的基础上，开始推行企业的绩效管理。在此之前的一个必不可少的工作就是职务分析，制定职务说明书。许多的企业里，这项工作是一个空白，至多只有一个泛泛的岗位描述。
因为绩效管理的许多信息和数据都是从员工的职务说明书得来的，所以，实施绩效管理必须首先制定职务说明书，必须针对每个员工的工作进行认真细致的分析，把职责任务作为提炼绩效指标的重要依据。
这项工作需要花费大量的时间，为了更好的推行绩效管理，企业宁可多花时间做好做细。这是绩效管理的基础，也是绩效管理能否形成一个管理系统的要求。
7、出台企业绩效政策
绩效管理的推行必须由政策保证，因此，在上述工作的基础上，出台必要的政策措施非常必要。
在政策里，可以规定高层管理者、人力资源经理、直线经理和员工各自的绩效责任，规定绩效管理的方法和流程，以及对应的绩效评估的方法，规定绩效管理结果的运用等，企业可以依据自己的实际情况具体对待。
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全能招聘训练系列6：渠道管理
如何说服老板增加付费渠道？讲完了战略和需求，咱们落地到招聘执行前最重要的一个环节：招聘渠道管理。这个话题其实没有什么新花样，无非是渠道分析和渠道应用。除此之外，我们还可以聊一个大家可能比较感兴趣的话题：如何说服老板增加付费招聘渠道。传统招聘渠道有外部和内部两种，外部渠道无论是网络、第三方还是校园招聘，都各有特色所在，内部渠道无外乎内荐和竞聘两种。所有这些传统渠道的比对分析，我想各位甚至比我都精通，今天就不予累举了。我只讲一句我认为重要的话：关注渠道成本产出率，是应用渠道成功的前提；但只使用不管理，渠道的作用必定减半。怎么讲？去年有个关于阿里程序员吐槽人力资源部发起的强制一线员工参与内荐的案例。阿里人力资源发布内荐任务，经过层层盘剥式传递后变成了每个程序员每周要推荐两个有质量的简历，否则扣绩效的结果，因此引发群愤。这就是典型的只使用不管理的恶果。除了传...
如何说服老板增加付费渠道？
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终于来到这一节的重点：“如何说服老板增加付费招聘渠道”。
还是那句话，向营销人员学习。在这个环节里，我们有四个步骤可以学习。
01
明确任务指标的量化业绩额
营销人员在确定市场渠道预算前，首要的工作当然是认领“业绩指标”。这个业绩指标很容易量化成“产出金额”。
而招聘人员的任务指标貌似只能量化成“成本金额”——毕竟，招来的人越多，人工成本也就越高吗。
然而，招聘人员一样有办法把自己的业绩量化成“产出金额”。做法非常简单，测算人均产出率即可。
这里的计算方式可以复杂——根据部门产出和部门人工成本率分岗位测算相应的产出额；也可以很简单——根据去年度人均产出额计算总额（例如：去年度公司人均产出额为35万，人均成本为14万，那么人均毛产出额为35-14=21万；于是招聘部门每招聘到岗一名员工，可视为为公司产出业绩21万元/年，或1.75万元/月）。
02
明确预算分类和权重
营销人员在确定市场渠道预算前，一定会规划相应的渠道产出率。习惯使用一个名词叫做ROI。每种渠道的ROI都需要精细的计算。因为决策层需要知道运用不同的渠道，分别的产出比例是多少，渠道应用的受众群是哪些，为什么必须选用这类渠道，所有渠道成应用的配比权重又分别怎么设定，这样设定权重的原因又是什么？基于这样的灵感，招聘人员也务必要注意在渠道预算申请中的分类设置和相应的ROI数据权重的设定。灵活使用数据计算、列表、权重、成本产出率的导入等工具，一定会让你的预算申请书更具可信度。决策层在审批预算的时候，往往不太愿意听过多的文字描述，而更习惯用数据的方式被说服。职能部门的从业人员，却往往更习惯用感性的表述来争取资源。这其实是职能部门同营销部门最大的差异。也就是这样的差异，才会产生营销预算很容易被批准，职能预算却很容易被压制的结果。
03
明确预算总额同量化业绩的关联
前面讲到了ROI，其实就是“投资回报率”。营销人员在做年度营销渠道预算的时候，一定是会同业绩指标相结合的。有什么样的费用对应什么样的产出，是决策层对其一贯的要求。
招聘岗位人员在设定渠道预算的时候，也必然需要有这样的“承诺”。
量化业绩额的计算方式我们前面已经讲过了，招聘人员的ROI在这里也就“有的放矢”了。
同时我们还要参照的是，营销人员在阶段性ROI控制过程中的“监督和反馈”。在阶段性超额使用预算的时候，营销岗位人员会对相应的预算投放进行调节。而招聘人员在这个时候，也需要适当对自己的渠道使用情况进行反思和调节。灵活应用免费渠道和尽量打通内部招聘途径，是阶段性调节因素中很重要的工具。
04
明确预算对量化业绩增长性的影响
营销人员在制定新的年度营销预算前，习惯性分析往年预算使用情况、指标以及达成率。招聘人员同样应该如此。
招聘人员在核算往期预算使用情况、指标以及达成率的时候，需要注意的要点是——万勿仅关注“直接成本”。
根据直观成本和分摊成本的区别，我们的招聘成本就可以更有逻辑的分类：
直观成本我们大家都熟悉，他们分别是：广告成本、第三方渠道成本、差旅成本、内部推荐激励等；
分摊成本包含什么呢？他们一般包含：招聘岗位员工成本、管理成本分摊等等。
而所有这些成本的构成，才最终成为完整的“招聘成本”。
明确了所有的招聘成本构成，才能让我们的成本利润率有更公正的数据基础，也能够为下一年的预算申请，提供有利的量化依据。今天的内容就说到这里，咱们下周五再见！
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对标某医疗设备公司销售代表业绩改进与提升
一、标杆案例背景解析××医疗设备有限公司成立于1985年，注册成本500万，公司主营业务为医疗设备。公司面向全国市场范围，主要客户对象是三甲等以上医疗机构，年销售额达2个亿，且一直处于逐年递增状态。最近两年受政府采购政策影响，销售业绩呈下滑趋势。公司引进绩效管理制度已两年有余，实施效果不甚理想，上下怨气一直未消。公司实施的是全员考核，采用的方法主要是目标管理法结合KPI，月度考核加年度考核相结合。自实施以来，公司领导及绩效管理相关人员一直秉持着持续改进不断提高的原则，坚守着绩效管理的每一项工作。王伟是该医疗设备有限公司一名销售代表，入职已有一年之久。这一年中，上级主管为他设定的月销售目标是20万元，但他实际完成了23.5万元。但是像他这样的销售代表平均的销售额为35万元，王伟距离这样的水平还有很大的差距。再有，由于它以前不是在医疗设备行业中工作的，对一些...
一、标杆案例背景解析
××医疗设备有限公司成立于1985年，注册成本500万，公司主营业务为医疗设备。公司面向全国市场范围，主要客户对象是三甲等以上医疗机构，年销售额达2个亿，且一直处于逐年递增状态。最近两年受政府采购政策影响，销售业绩呈下滑趋势。
公司引进绩效管理制度已两年有余，实施效果不甚理想，上下怨气一直未消。公司实施的是全员考核，采用的方法主要是目标管理法结合KPI，月度考核加年度考核相结合。自实施以来，公司领导及绩效管理相关人员一直秉持着持续改进不断提高的原则，坚守着绩效管理的每一项工作。
王伟是该医疗设备有限公司一名销售代表，入职已有一年之久。这一年中，上级主管为他设定的月销售目标是20万元，但他实际完成了23.5万元。但是像他这样的销售代表平均的销售额为35万元，王伟距离这样的水平还有很大的差距。
再有，由于它以前不是在医疗设备行业中工作的，对一些专业知识不够熟悉。同事们普遍评价他交际能力较强，善于与人合作，与同事们的关系相处的都很好，非常乐于帮助别人。
主管认为他还是比较愿意学习的，遇到困难或疑点能主动请教，追根究底，及时解决。在这一年中与他自己往年相比较，进步还是非常快的。
客户们对他工作态度反映较好，只是有时对顾客需求理解方面会出现偏差。
二、业绩改进与提升管理现状
该医疗器械公司在绩效改进与提升相关工作的管理现状存在如下现象。
1．王伟的月销售目标是20万
王伟是新入职该公司的一名员工，且往年工作经验没有本企业所在行业相关经验。
2．王伟的实际销售额是23.5万
王伟的实际销售业绩比预定目标超出3.5万。
3．市场同资质销售人员销售能力为35万
与王伟工作经验、资质相当的市场销售代表，月销售能力实际能达到35万。王伟距离这个目标还差11.5万。
4．产品销售技巧存在欠缺
销售技巧欠缺主要体现在，客户反映王伟有时候不能正确理解顾客需求，也就是说王伟对顾客需求理解有偏差或有误解，在理解能力方面存在一定的欠缺或者是沟通方式有问题。
5．主管反映王伟销售报告编写能力不好
销售报告编写能力有待提高，可能体现在语言用词组织上，数据使用上和报告格式编排上等。
6．产品知识欠缺
主要是因为王伟之前没有从事过医疗设备行业，对产品的知识性能，行业特点等各方面了解不够透彻。
三、诊断与分析
通过对以上案例的阐述与分析，我们能够意识到××医疗设备公司目前绩效管理方面还存在较严重的问题。主要体现在绩效考核指标值制定的参照依据方面，销售人员自身的能力提升方面和销售技巧方面等。
1．员工个人方面
针对以上问题进行分析可发现王伟目前绩效有待改进的地方主要有以下3个方面。
（1）销售技巧方面。主要体现在与客户沟通时如何倾听客户的需求上。
（2）产品知识方面。对于一些产品的专业知识他还需要进一步学习。
（3）销售报告编写。他的销售报告写的也不是很让主管满意，在这方面学要学习提高。
2．组织方面
除了王伟本身存在的问题之外，该公司在绩效管理方面也存在一定的问题。
（1）销售指标的指标值确定
该公司主管在为王伟制定月销售目标时，考虑到王伟是新入职该公司的一名员工，且往年工作经验没有本企业所在行业相关经验，所以为其制定了月销售目标为20万。
而实际上，王伟却完成了23.5万，比预定目标高3.5万，然而此目标的完成比市场普遍目标35万，还差11.5万元，这表明，王伟的实际销售能力还可以更高，公司为他定了20万这个目标实际上是远远低于了市场目标。因此，销售指标的确定还不够科学。
企业在制定考核项目指标时一定要结合员工实际情况，同时还不能忽视市场普遍规律，目标定的过高对员工而言没有挑战性，也就失去了努力的动力。目标定的太高则对员工产生一种可望不可及的心理，也不利于目标的实现。
（2）产品销售技巧存在欠缺
针对客户反映王伟不能正确理解顾客需求这一点，可以看出王伟在销售技巧方面存在一定的欠缺。公司可能没有组织过相关的培训，或者培训考核达标标准存在一定的问题。使得员工在销售时不能正确地从客户那里获得需求信息。
从销售技巧的欠缺也可以看出王伟对顾客需求理解有偏差或有误解，在理解能力方面或者是沟通方式方面可能存在一定的问题，也需要组织加强培训。
（3）主管反映王伟销售报告编写能力不好
王伟的销售报告编写能力有待提高，可能是体现在报告语言组织上，数据使用上或报告格式编排上等。这也是该公司通过培训可以实现的，培训的形式可以集体授课，或安排导师指导的方法等来实现。
（4）产品知识欠缺
由于王伟之前没有从事过医疗设备行业，对产品的知识、性能，行业特点等各方面了解不够透彻。所以此问题也是制约王伟销售业绩不高的重要原因之一。该公司可通过组织各种形式的培训，结合严格的培训结果考核来实现其产品知识水平的提高。
四、优化与提升
绩效问题引发的原因通常不是某一方面，可能是客观原因，也可能是主管原因，可能是员工个人原因，也可能是组织原因。在实施绩效改进工作时应综合考虑各方面的原因，以制定出更有针对性的绩效改进与提升计划、方案。
通过对以上案例的分析，可发现王伟业绩不达标的主要原因有三个方面，即销售技巧，产品知识和书写能力。因此，针对现状，主管人员应帮助王伟为其制定绩效改进与提升计划，计划内容主要围绕以下内容，如下表所示。
有待改进的项目
改进的原因
目前
水平
期望
水平
改进措施与所需资源
评估时间
客户沟通技巧
与客户沟通是销售代表的主要工作，本人在这方面有较大的欠缺
客户沟通评估分数2.5分
3.5分
参加有效的客户沟通技巧培训自己注意体会和收集客户的反馈与优秀的销售人员一同会见客户，观察学习他人与客户沟通时好的做法
12月份
医疗器械产品知识
销售人员需要了解较多的产品知识，而本人以前对这些知识接触甚少
专业知识评估分数3分
4分
阅读有关的书籍资料
参加产品部举办的培训班，多向他人请教
5月份
撰写销售报告
销售人员需要以书面的形式表达销售情况，与主管和同事交流信息
销售报告评估分数3分
4分
学习他人撰写的销售报告，主管给予较多的指点
8月份
除此之外，针对员工业绩不佳的原因进行深入分析，组织层面也有需要改进的地方主要体现在以下两个方面。
1．重视员工基本技能培训及产品知识培训
在新员工入职后，公司应组织及时培训，包括产品知识、销售技巧，基本办公技能等，并在考核结束后，及时给予受训结果考核，以督促员工重视培训，将培训效果实现最佳。
2．重视对员工绩效管理理念灌输培训
包括公司实施绩效管理的目的，绩效管理每一个环节的目的，每一个环节操作中应注意的事项等，以保证员工在实施绩效考核时能正确操作，确保考核结果的有效性。
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听说你们宁可多花钱招新人，也不愿留老员工
职场的荒谬之处在于，只有你跳槽入职的时候，你的薪水是按照市场价值支付的。而你在职期间，绝大部分公司都不会按照市场价值去重估薪水。先讲两个故事。故事1:有一天，公司一个干了6年的技术大牛突然提出辞职，原因是一起闲聊时发现他手下一个工作经验只有2年的小弟竟然工资跟他差不多，他当时就怒了，直接撂挑子不干，最后老板出面挽留，提出可以把工资再加4K。没用，直接走了，丢下一大摊子事根本来不及找人顶替，还有一个项目因为过了deadline被甲方起诉，最后赔了五六十万。故事2:曾经有两个好朋友，在两家公司各自干的好好的。有一天，一个兄弟想换工作试试，跑去另一家，薪水加了50％。老公司没办法就招人，于是另一个兄弟跳过来，也是50％涨幅。人还是那两个人，公司也还是那两家公司，但一对调，公司由此付出的成本都上升了50%。为何会出现这种现象原因1:老板没有意识到关键员工的价值和人才流失成本老板...
职场的荒谬之处在于，只有你跳槽入职的时候，你的薪水是按照市场价值支付的。
而你在职期间，绝大部分公司都不会按照市场价值去重估薪水。
先讲两个故事。
故事1:
有一天，公司一个干了6年的技术大牛突然提出辞职，原因是一起闲聊时发现他手下一个工作经验只有2年的小弟竟然工资跟他差不多，他当时就怒了，直接撂挑子不干，最后老板出面挽留，提出可以把工资再加4K。没用，直接走了，丢下一大摊子事根本来不及找人顶替，还有一个项目因为过了deadline被甲方起诉，最后赔了五六十万。
故事2:
曾经有两个好朋友，在两家公司各自干的好好的。有一天，一个兄弟想换工作试试，跑去另一家，薪水加了50％。
老公司没办法就招人，于是另一个兄弟跳过来，也是50％涨幅。
人还是那两个人，公司也还是那两家公司，但一对调，公司由此付出的成本都上升了50%。
为何会出现这种现象
原因1: 老板没有意识到关键员工的价值和人才流失成本
老板一般会这么想：为什么这个员工会一直在我的公司工作？如果他有更好的选择肯定早就走了，能留下来待这么久，是因为我们公司是这个员工目前最好的选择。所以公司觉得自己“亏了”，既然已经overpay了，那为什么还要给你加薪呢？
另一方面，很多老板也不知道员工离开后会让公司付出多大的代价，特别是很多工作非常重要，但是没法量化，或者存在感不足，所以很多看着不起眼的人，其实不可或缺，但公司可能真的看不到。
原因2: 主管争取大幅加薪的主观意愿度低
你希望大幅涨薪？那根本就不是你主管一个人说了算的，因为加薪总包就那么大，你加的多了，别人就加的少。老板、财务总监、人资总监都会向你的主管发问：
为什么给你涨更多？你有额外的贡献吗？
失去你公司损失大吗？
给你涨了，你就一定会留下吗？还是借着这波涨幅，跳槽拿更高薪水？
相信我，你的主管很难为你强出头申请高额调薪，因为他面临的挑战实在是太大了，就算力争也不见得有收获，所以远远不如重新招人划算。
原因3: 不患寡而患不均
如果只给一个老员工调薪了，其他人会怎么想？是不是也要给其他人调？难道是按闹分配？任何一个管理者，都不容许这样的情况出现。
人力成本剧增只是一方面，更重要的是公司的权威被挑战，管理被质疑，整体氛围受影响，所以公司宁可去外面花更高的价钱也不愿意屈服，因为一旦退一步，就意味着还要退更多步。
如果公司坚持不让步，员工就会意识到公司的态度和导向。毕竟能到外面拿高薪的人只是少数，总有人怀念公司的氛围，也许有人觉得换工作太麻烦，也许有人上有老下有小经不起折腾求稳定，所以不患寡而患不均，说的就是这个道理。
原因4: 新人才的光环效应
从人性的角度来看，人对于未知的东西总是报以略高期望值的。比如一个新人的能力可能在80-120之间，通常公司会按110来评估，加上简历和面试这两个环节通常会适当包装，所以新人也会得到更高的评价。
对公司来说，老员工掌握的知识和技能对于公司来说不是什么秘密，而新人掌握的那些“秘笈”才是公司垂涎欲滴的。
所以当一个公司要开发新产品时，由于时间成本、试错成本、机会成本对产品的成败影响很大，往往会从外部招聘契合产品技术方案的员工。而为了撬动这些正干得好好的程序员动心，薪资至少要50%涨幅，有时甚至需要翻倍。
人才流失的成本究竟有多高
一般我们会从两方面来评估：
从招聘成本来考虑，核心人才流失，至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期、6个月的融入期；此外还有4个月工资的招聘费用，和超过40%的失败率。从找新人到培养新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪的150%，包括招聘、入职培训、其他培训，以及达到生产率峰值的“预热”时间。如果离开的是管理人员，公司付出的代价就更高了。
从员工稳定性来考虑，通常一个员工离职会引发3个员工产生离职的想法。所以如果员工离职率为10%，那么有30%的员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有60%的员工正在找工作。
HR该如何破题
1、做好离职预警，理性分析员工的离职原因
马云说，员工提离职，要么是钱委屈了，要么是心委屈了。
一旦员工开口提离职，能挽留下来的可能性只有20%，而这些被挽留下来人里，有80%的人还会再一次提离职，直到离开。
所以我们需要在员工有异动苗头时，就迅速将小火花扑灭，避免造成燎原之势。当然也要注意避免员工 “借此撒娇”的状态。
先分析员工是否需要保留的关键员工，以及主管对此的态度如何，是否存在认识误区。
如果要开展离职挽留，最好是请和他关系好的员工帮助挽留，弄清楚员工离职的深层原因，是薪酬问题，还是人际关系问题，还是发展问题，还是上司问题，针对这些问题才能制定挽留计划。
除了薪酬手段，感情牌该打也要打。唤起员工对公司的感情，他和大家一起度过的关键时刻，比如加班拿下的大项目，团建时的欢乐时刻等等。
2、客观公正的绩效管理制度
绩效管理通常是管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。
通常，我们用它来激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，进而改善公司绩效。
然而，我们也需要意识到，绩效管理不仅仅只是做好目标管理，还要能真正识别出谁是雷锋，从而才能在薪酬以及发展方面保证“不让雷锋吃亏”，这是我们做各种人力资源管理决策的重要依据。
3、科学的薪酬体系
从马斯洛需求层次理论上看，不管是最基本的生理需要，还是最高的自我实现需求，都是建立在薪酬基础上的。所以薪酬是吸引、留住人才的利器，必须合理使用。
好的薪酬体系可以激发员工的斗志和潜能，提升组织的工作效率；不好的薪酬体系必定是打击员工的士气，束缚甚至是阻碍企业的发展。
当然，薪酬体系设计是个系统工程，它需要结合公司的组织结构、岗位设置、绩效结果、市场薪酬水平、公司的薪酬支付能力等等来综合考虑。
4、不断上升的发展空间
其实在被问及跳槽原因时，候选人给出的首要理由往往是缺少职业发展机会，其次是渴望新的挑战，这两个跳槽原因通常排在薪水问题之前。
所以公司要为所有员工提供职业发展机会，要不断让核心人才有事可做，给他一个安心的职业发展环境，这样他才会觉得在这个平台上将得到很好的发展。
当然，职业发展并不一定就意味着晋升。
我们能给员工提供专业技能培训吗？能给员工安排一对一导师指导吗？
我们能给员工提供其他的工作职责或是管理其他员工的机会吗？
能给他们提供辅导或培训其他员工、管理项目或主持会议的机会吗？
尽管有时HR的工作已经做得很到位，但有些员工仍然可能辞职。
这种时候既然大势已去，我们也可以尽力将坏事变好事，比如做好离职员工的雇主品牌建设，让他们即使离开了，仍然也能对公司作出高度评价。
你的观点如何，你过往是如何处理的呢？欢迎在留言区互动哦。
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围绕选人做组织设计，就是这么容易落地
组织设计是一个系统工程，如果把组织结构比作水，人才比作鱼。没有鱼，再好的水也是一潭死水，没有生机，活不起来。所以，人力配置与设计并行，让组织搭建一开始就有了生命，有利于保证组织有效性。举个栗子！新组织成立，有没有合适的公司/项目负责人？这个问题是组织架构之前考虑，还是事后考虑？假设我们事后考虑，内部挖不出人，外部招聘不能及时到位，怎么办？内外不能及时到位，为了不影响业务开展，只能通过调整组织结构，改变岗位设置，通过分散职责，多人管理等方式来解决缺乏一流人才的问题。比如，项目负责人存在技术短板，增加技术助理的岗位，来弥补领导层管理能力的不足。但这种委曲求全的方式，始终无法真正的救场。这种情况说明，组织设计再完美，如果关键的岗位上没有合适的人，也是事倍功半。也提醒我们，做组织设计或调整，应该把人的考虑放在什么层面，是否应该先于组织或者与设计同步。或者说，...
组织设计是一个系统工程，如果把组织结构比作水，人才比作鱼。没有鱼，再好的水也是一潭死水，没有生机，活不起来。
所以，人力配置与设计并行，让组织搭建一开始就有了生命，有利于保证组织有效性。
举个栗子！新组织成立，有没有合适的公司/项目负责人？这个问题是组织架构之前考虑，还是事后考虑？假设我们事后考虑，内部挖不出人，外部招聘不能及时到位，怎么办？
内外不能及时到位，为了不影响业务开展，只能通过调整组织结构，改变岗位设置，通过分散职责，多人管理等方式来解决缺乏一流人才的问题。
比如，项目负责人存在技术短板，增加技术助理的岗位，来弥补领导层管理能力的不足。但这种“委曲求全”的方式，始终无法真正的救场。 这种情况说明，组织设计再完美，如果关键的岗位上没有合适的人，也是事倍功半。也提醒我们，做组织设计或调整，应该把人的考虑放在什么层面，是否应该先于组织或者与设计同步。或者说，从人开始考虑，算不算是个好的突破口。 所以，本文专题探讨先人后组织、人与架构同步走的组织设计实战效果。01从新组织成立看人才与组织设计 大到成立公司，小到增设部门，都需要在顶层设计中先确定一个组织负责人的用人意向。 内部有合适的人选，或者外部人才库有储备皆可。如果没有，组织成立的进度推进会非常困难。 就像一列火车，没有车头，车身建造的再科技美观，也只能放着。 某集团准备筹备一家制造分公司，设计年产值12亿元。现在需要进行组织设计，确定组织结构、职能职责、配套制度流程和人员编制。 这个时候，作为内部人员来讲，集团的管控模式和人员比较熟悉。但搭建新组织，其实是一种创造。按照集权模式，分公司定位为成本中心，主要负责生产与技术，人事、财务、采购权限集中在总部。 这样，就可以确定分公司的基本职能：技术管理、计划管理、生产管理、仓储物流管理、成本与核算管理、质量管理、安全管理、行政管理、人资管理等等。 根据产能再来设计职能配备的岗位和人员规模，就是编制。这样似乎完成了组织主要部分的设计。 但这只是个空架子，要加入具体的人，组织才能活起来。 加入一些操作工人试试，好像依然一潭死水，群龙无首。 所以，要继续推进或者更好的设计，不妨从关键岗位领导人物色开始。比如，分公司总经理，基本要求是什么，具备多少年行业生产管理经验，具备技术能力，具有团队领导力。这样的人，目前有没有？这是很紧迫的，很关键的。有些时候很幸运，决策层在组织设计之前就把公司负责人确定了。有些时候，因为没有理想的人选，还要纠结一番，是培养使用，还是外部招聘。 不管怎么说，我们意识到分公司负责人（总经理）等关键岗位，是组织设计的龙眼。 从思路上来讲，也发现了一个有效的思路：从关键岗位人员任用出发，来搭建新组织。02从组织调整看人才与组织设计 不光是新公司组织设计，组织变革带来的整体架构调整，以及局部的部门增设等异动情况，都可以人才作为突破口。 小米集团在创业发展史中，有一次著名的组织结构调整。集团将原先分管物流的副总裁职务调整为首席科学家，职级待遇不变，职责重心转移到技术研发方面，公司物流管理权限和职责重新回到雷军手中。 这个操作，表面是一个人的职务调整。其实是抓住了小米发展的命脉，打通了进一步发展的阻滞。小米最早是通过限量网络订购的方式进入手机市场的，物流是决定成败和发展的关键一环。物流资源配置与管理效率低，导致有手机销量增长停滞，已经形成了明显的瓶颈。为了解决物流问题，雷军必须要用合适的人，集中最好的资源的去做。在这种激烈竞争的市场形势下，拖一天就是把企业向死亡推一步。集团内部找不到合适的人才后，雷军决定亲自挂帅，重掌物流事业部。果然，这次调整之后，小米后来的几年迎来了爆发式的发展。 我们从这个案例可以看到一些动作和改变，小米的物流事业部从副总裁分管，到直接向雷军汇报，中间不再设分管层级和岗位。通过这次调整，减少了层次，权力更加向总裁集中。流程短了，汇报关系更简单了，决策和执行的效率更高了，在物流危机中最终扭转大局。简单来说，这次调整就是换掉不称职的副总裁，找更合适人的挑重担。只不过，雷军自己恰好就是最合适的那个人。 组织优化与变革，很多时候个人是诱因和问题所在所以破局，也必然从人开始。03选人是组织设计过程的常态 从组织设计的步骤来看，总是先做组织图，然后是职能职责，配套管理制度，最后是人员编制。但是从实际工作来看，组织设计每一步都离不开对人才的考虑。 所以组织设计的过程，也是为新组织或变革后组织班子搭建和优化人员的过程。工作启动后，一些岗位的内部意向人选就逐渐确定了。比如说，一个生产型企业，总经理已经确定，各个职能部门设置完成，同步设置了关键岗位——各职能部门负责人。 通过内部盘点，财务经理、行政经理、市场经理都有直接人选。但采购经理、生产经理并没有理想人选，就需要考虑内部提拔还是外部招聘。组织设计根据需要，同步发起了人才选拔和引进的流程。 继续深化设计，职能下一级或者高管助理层面的岗位，参考高层对低一层岗位的设置、编制和用人建议，也会让组织设计更具有操作性。这样的工作，保持同步沟通，更容易让组织设计落地。 比方说，总经理人选确定，就可以根据他的特点来建议副总岗位的人选。也可以根据授权程度，让总经理本人来提名或推荐合适的候选人。 财务部门下设哪些岗位，可以收集财务负责人的建议。再结合内部组织的业务量、分工原则、职责编制标准，就能够更精简、实际的设置岗位。 选人是赋予组织生命，是组织设计的常态动作。04人数（编制）在设计过程中的考虑 对于发展比较成熟的企业，经过业务和市场的洗礼，一般有合适自己的人员编制标准。但从企业追求利润的本质来看，企业用人编制一般处于紧张状态，很难做到一个萝卜一个坑。再加之，科技和市场冲击，企业需要经常考虑业务战略调整，带来组织结构的频繁变动。所以要找到一个固定的编制标准，其实比较难。 你要问到底按照多少比例合适，答案是没有固定的比例。可以参照企业现有编制的标准，但不能照搬，具体还要考虑综合因素，优先配置主要岗位和任用，再逐步填补整个组织团队。伍德沃德有一项研究是关于组织结构的层级、管理跨度、主要岗位设置与编制比例，在几种技术类型下的呈现情况。也说明了，编制量身定做才是适合企业的。
实际上有一些基本的人员配置方法，比如按照岗位评价、职能、工作量、班制作息、机台、技术工艺等条件来确定管理人员、技术人员、普通工人的数量。也会有一些行业标准或参考，但最终每个企业应该从自身的业务和管理特点出发，结合历史用人惯例和发展新要求，测定和定期更新编制。05从人出发做组织设计的步骤 几个案例和角度，都看到了人员配备在组织设计中的引领和落实效果。是时候总结一下，从人的配置角度来做组织设计，有哪些具体步骤了。
第一，目标，方针、原则、参数确定的同时，提炼出公司/项目负责人的胜任力模型。组织的模式（直线、职能、矩阵、事业部等）、授权特点（层级的定位）、文化等都对组织最高负责人提出了胜任要求。完成负责人的画像，有利于顶层设计的充实。第二，业务与职能分工，涉及到可行性，可初定一把手，结合他在业务角度的建议，更加实际。还包括对参谋职位的建议，分管副总，工作助理等职位考虑。第三，管理层级和部门框架，同时考虑职能部门负责人的人选。可能存在两种情况，内部盘点之后，有些部门的负责人有直接的人选，有的需要从外部引进。对于符合条件的人选，可以沟通本部门内部框架。比如，财务这个职能，又可以细分为哪几个职能，这些职能是设立小部门还是岗位。内部岗位层级设计有什么建议，比如财务管理岗位，设置经理、主管还是专员，或者几个岗位同时有必要存在。当然，切记，这些是建议，不是直接采用。有人说，这些只是用人意向，不是最终任命。你就提前沟通部门设计了，这个合适吗。从实际工作角度来讲，有效的资源能用尽用，沟通也无妨。你可以从专业征询的角度去访谈，假如你是部门负责人，你觉得应该怎么设计？资源是存在的，我们考虑的是怎样合理的使用。第四，职责权限明确与建立，主要是约定岗位职责和权限。这个前提是所有部门内部分工清晰之后，岗位设计设置完成。这个阶段的成果是工作说明书。这个阶段没有具体的人，但是要明确每个岗位上的人数，就是编制。第五 ，联系方式确定岗位之间的工作关系和沟通路线，运作方式是工作流程、标准以及制度建设。这些看似与人无关，其实是打造合作平台的游戏规则，约束人的行为，引导人的行为。比如，直线职能，下级服从上级工作安排。第六，正常的组织设计，第六步才是人员配备。但是，以人入手的组织设计，到这里，就是对人员配备的查漏补缺和工作完善了。确定已经明确的人选，挖缺潜力人选，能进编制的都填进去。体系内部没有的人，就要及时的上线招聘了。第七，以上工作做完，最后就是收工整理，完善组织结构图，形成正式的组织手册。一部组织机器运转的作业指导书就形成了。第八，组织优化与变革。尽管你过程中考虑再三，征集全面。组织在运转过程中，会产生很多实际问题，业务变动，流程问题，分工问题等等，需要进行及时的调整。这些调整，十有八九与人有关系，高层领导胜任力、关键岗位人员匹配度、人员编制的合理性等等。就像前面一个例子，因为一个高管影响了一个事业部，要改革，也要从人的任用上入手。
06思考与建议 从某种意义上来讲。组织设计的过程就是搭建组织班子的过程，这句话也是书写本文的初衷。这就要求组织管理工作者一定要熟悉熟悉再熟悉企业的人才梯队。定期做好人才盘点，做好人才储备，做好考核评估。 一个大的团队，就是一个大的阵容。但是从内部组织看，大的阵容又包含多个小的方阵。这些方阵又不是静止不变的，而是可以根据外部形势，进行变化应对的。甚至是，成立新的组织，抽调远征军，培养组织新势力，都是随时可能发生的。局部还是整体阵型的变化，还是成立新组织，都是组织设计的范围，组织要面临每一次的变动、改良或改革。 从用人角度看，组织设计与管理的本质是点将点兵，任免授权，排兵布阵，发挥团队和个人的最大优势。 组织设计或调整的时候，如果无从入手，不妨从人出发，从关键岗位出发。这样就可以保证组织设计的过程不只是在纸上进行，而是与实际的与业务需求不断交互。虽然沟通的成本增加了，但这样的工作成果，更容易落地执行。 所以，从人出发做组织设计，不失为一个可行的突破口。
要成为一个好的HR，不仅要懂招聘懂薪酬懂数据懂培训，最重要的是站在公司的角度看问题。最新《人力资源职业经理人》训练营课程，15年老HRD手把手指导，总共十大模块视频教学，全面培养你的战略聚焦和统筹全局的能力！帮你系统搭建高阶HR思维模型，获得HRD的必备能力。
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线上培训：五招打通线上学习的“任督二脉”
庚子新春如约而至，可今年的春节却与往不同。一场来势汹汹的新冠肺炎疫情如阴云般笼罩全国，在这场没有硝烟的战争中，涌现出了一众逆行勇士和无双国士，挽狂澜于既倒，扶大厦之将倾。对企业而言，今年的一季度也变得极不寻常，突如其来的疫情对我国经济社会发展带来前所未有的冲击，这场洪流将线上协同这一备选项推上了必选项的宝座，线上学习和线上培训也从锦上添花变的不可或缺。可正当培训大侠们举要删芜、精心设计，历尽千辛万苦、百种纠结，终于为公司搭建起了线上学习的平台，丰富了学习内容。本以为万事大吉，却没想到后续学习中还是状况百出，问题不断。在线学习难以把控，学习时长、学习频次不断下滑。在线学习在提供了全天候、全覆盖的便利的同时，也对学员的主观能动性和自主学习能力提出了更高要求。然而，全国企业逐渐复工复产脚步加快，学习终究抵不过眼前繁忙而重要的工作事务，线上学习的孤独感和所需...
庚子新春如约而至，可今年的春节却与往不同。一场来势汹汹的新冠肺炎疫情如阴云般笼罩全国，在这场没有硝烟的战争中，涌现出了一众“逆行勇士”和“无双国士”，挽狂澜于既倒，扶大厦之将倾。对企业而言，今年的一季度也变得极不寻常，突如其来的疫情对我国经济社会发展带来前所未有的冲击，这场洪流将“线上协同”这一“备选项”推上了“必选项”的宝座，“线上学习”和“线上培训”也从锦上添花变的不可或缺。
可正当培训大侠们举要删芜、精心设计，历尽千辛万苦、百种纠结，终于为公司搭建起了线上学习的平台，丰富了学习内容。本以为万事大吉，却没想到后续学习中还是状况百出，问题不断。在线学习难以把控，学习时长、学习频次不断下滑。在线学习在提供了全天候、全覆盖的便利的同时，也对学员的主观能动性和自主学习能力提出了更高要求。然而，全国企业逐渐复工复产脚步加快，学习终究抵不过眼前繁忙而重要的工作事务，线上学习的孤独感和所需要的自律心，也时刻消磨着学习意志，遇到问题却无处可问更是在落地实施时的重要暗点。“如何激活学员的线上学习热情？”“如何让线上学习具有仪式感？”而这些问题如同高悬着的“达摩克利斯之剑”向我们培训人的线上学习运营提出来更高、更严苛的要求。
解决痛点问题需要对症下药，在此之前我们首先聚焦一个关键因素的定义。
何为“线上学习”？
从使用场景和现实需求功能匹配角度上来看，目前的线上学习可以粗略的分为以下三大类别：
主要类别
在校教育线上化
线上付费教育
线上企业培训
服务对象
学生
学生、社会人士等
企业员工、上下游合作商
学习目的
“知”与“识”
能力、学历、兴趣提升
组织发展/技能提升
性质
非盈利性质
盈利性质
服务企业目标
表1·线上学习分类
虽然“线上培训”与“线上教育”都属于“线上学习”的范畴中，但是教育的本质是学生素质的锤炼：“知”与“识”的理解；企业所注重的培训追求的是从实际出发以结果导向：“技”与“能”的提升；教育两者具有本质上的不同，招式的有效落地方式也有所不同，故本文将以一种说明文的方式，聚焦“线上企业培训”结合实践案例和具体方法向大家分享打通线上学习的“任督二脉”的五个关键动作。那何为企业线上学习的“任督二脉”呢？
找寻企业线上培训学习的“任督二脉”。
在武侠世界中，打通任督二脉就意味着脱胎换骨，武功突飞猛进。在企业线上学习项目中，所谓“任脉”既关键内容建设，需要心法修炼；“督脉”既搭建过程激励体系，需要招式修炼，二者相辅相成缺一不可。想要实现预期的培训效果，达成线上学习项目工作目标，必须重视打通线上学习的“任督二脉”，使得“真气贯通”，从容运营，事半功倍。
如何打通线上学习的“任督二脉”？
任脉心法-内容建设：快学习、快沉淀、快复制的“11130”线上课程开发。
作为培训人，我们要深信，好玩有趣的形式很重要，但只要内容是有用的，学员上午学了，下午就能用上，就能带来学员绩效的提升，就可以提升学员主动学习的兴趣。线上学习运营能否让学员对课程感产生兴趣，工作中落到实处是很重要的一个考核指标。面对目前越来越快的发展速度，线上内容的建设必须跟上OM环节的发展。在高速发展的组织中，任正非这么说：“一个组织经验的浪费才是最大的浪费”。所以课程我们应该秉持“快学习、快沉淀、快复制”的核心工作思路，利用“11130课程开发方法”，1个业务问题 1个实际案例 1个解决方法(工具)在30分钟内讲解透彻。力图实现“一人解决一个问题”的目标，配合全覆盖的“社群型线上企业大学”实现快节奏、高效、高质量的线上学时效果落地。
任脉心法-经验萃取 管理力量支持：IPD与PBC实现聚沙成塔、利出一孔。
“目的总能证明手段正确”，在培训人将所有精力都投入到提高员工主动参加学习的课题上面时，我们不妨将视角转移到制度和规则上面来。好的游戏规则和制度就要像盐和空气一样，起到重要的作用，但又润物细无声。
通过实践我们借鉴了“海尔大学”的PBC个人事业绩效承诺(Personal Business Commitment)和IDP个人发展计划(Individual Development Plan)相结合的制度设计。PM需签署“人才培养责任状”从绩效层面引导运营负责人主动关注团队建设、下属培育和线上经验的萃取、输出，通过拉动PM经验传承，支持干部人才的培养和储备；学员和其直线经理通过线上平台，共同确认的个人发展计划，明确培养责任、辅导责任、成本责任，从“无偿式赋能”到“责任式赋能”和“契约式赋能”转换，绩效层面保障人才的培养和学员技能的提升。
督脉招式-“用户”体验：利用Python AI实现定制化关怀和前瞻化管理。
在这个科技爆炸的时代，编程课程已经进入到了中小学的素质教育课程表中，培训人也必须“主动拥抱变化”。在提升线上学习用户体验的的过程中，我们能发现所有的用后反馈和意见萃取都不太具备时效性，即：滞后优化。在学员已经完成课程的学习和交互之后，我们的优化才姗姗来迟。
其实我们在线上学习数据分析的和线上运营的时候，可以利用Python做数据爬取，用AI做数据运算分析。绘制学员画像、热点学习时间分布、学习喜好分布、能力＆职业规划对标等等。在学员想学习之前就将最适合的课程推送至学员的终端；在学员最习惯的学习时间，最想学的课程就出现在了“个人中心”；在学员产生惰怠情绪的时候，给与正向的鼓励。让线上学习运营，从“滞后管理”向“前瞻管理”发展，我预见这也是未来云数据发展的方向，必然要作用于中国的在线教育以及线上培训行业。
督脉招式-游戏化管理：从延迟快感向即时快感转化。
什么是游戏化管理？简单说来，就是PBL，P就是Points（点数），B就是Badges（勋章），L就是Leaderboards（排行榜）。玩过游戏的朋友们都知道，这三项东西就是游戏的本质，通过PBL不断的、层层递进的刺激玩家产生刺激的快感，从而不停的将自己的精力投入进这个游戏。
在线上学习的管理中，我们可以采用“学习探险地图”，设计层层递进的课程内容；通过完成后学习后赢得“积分、财富、影响力”，通过累积积分可以线上商城换取奖品，搭建刺激激励模式；通过“即时排行”“即时电子勋章”“学习生涯成就”公开通晒，每日根据排名布置“高管的鼓励”环节，实现每日学员都能获得即时快感，使学员“想要”线上学习。
当然这些功能需要线上可视化、游戏化的定制开发，还需要搭配线上社群化的学习平台，游戏化只是手段而不是目的，游戏化思维的应用也还需不断地实践和思考！实质上是通过兴趣和即时快感刺激，调动“主观能动性”实现线上学习的“泰勒制”的效果。
督脉招式-学习氛围：专业化、精细化运营，搭建兴趣社群化学习氛围。
“社群化运营”是我们观察微商、直播带货的运营模式萃取出来的实战经验。所谓“线上学习的社群化运营”，就是通过建设一种某种程度上线上虚拟的“封闭空间”，通过“群”和内部社交平台，将学员与学习、学员与学员、学员与线上大学建立起一种巧妙的交互，是一种“班级”概念的线上变化。在运营过程中有很多“雷区”和“坑点”需要主理人注意，否则你的社群很有可能成为“一潭死水”。
人：专人专群运营，相同属性学员汇集成群，条件允许的话挑选有微商副业经验的伙伴运营，将群组的活跃程度细化标准与群组负责人绩效匹配；
财：“线上社群=0成本”这一观点是不成立的。想要获得好的社群效果，需要在线上学习成本预估时，增加成本的估算和投入；
物：线上的运营需要有计划的设计游戏、活动来提升学员的参与度和活跃度，“每日分享奖励”“趣味接龙”等互动，要有线下的物质奖励做为基础。
地：社群载体的选择，有条件的企业可以选择自己的内部社交协作平台，企业微信、钉钉等平台可以满足一般企业的线上运营需求。
时：社群运营要有固定时间、固定周期的活动，也要注意活动、分享、游戏的开展时间，不同的社群运营行为匹配不同的时间会获得不同效果的收益。
写在最后：
倚马万言，只可惜篇幅有限。负责公司的线上学习平台的建设有三年的时间，在这三年的时间里，使用过很多的平台，做过很多的尝试。直至今日仍然是以“0投入”搭建了线上学习平台，始作伊始是希望能有一个线上的平台辅助线下的人才培养，笃行至今，挖掘出了线上学习的多种使用场景，竟然通过线上的培训学习实现了营收的效果，更宝贵的是在笃行中我有了很多前瞻性的深入思考。
学习本不是一件易事，线上学习更不是易事，我们应该时刻注重学习体验，但不要过分讨好学员。作为在“线上学习”的同路人，我认为我们应该：以需求为基础，以目标结果为准绳，以期望激励为抓手，以用户体验为侧重点，主动拥抱变化和挑战，挖掘线上学习对企业经营的最大价值。
我们反观工业革命成功的关键不是生产设备的创新和生产力的提升，而是诸如“泰勒工作法”等近现代产生的管理科学和思维理论闪耀的光芒。未来已来，线上协同注定会产生一个新的时代变革，中国的在线教育以及线上培训行业最大的问题在于科技手段的落后、关键人才的缺失、缺乏跨界创新，最重要的还有行业严重缺乏深入的教学研究。愿我们一起携手面对新的机遇和挑战，与诸君共勉。
要成为一个好的HR，不仅要懂招聘懂薪酬懂数据懂培训，最重要的是站在公司的角度看问题。最新《人力资源职业经理人》训练营课程，15年老HRD手把手指导，总共十大模块视频教学，全面培养你的战略聚焦和统筹全局的能力！帮你系统搭建高阶HR思维模型，获得HRD的必备能力。
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招聘录用的问题---这样的候选人能否录用
录用什么样的人，每个企业有不同的录用标准，大多数企业其实没标准，就是凭着感觉，这也是一种标准；还有一些企业看中候选人是否符合岗位要求的专业知识和专业技能，也有小部分企业除了知识和技能外，还会看中候选人冰山下面的胜任素质。除了这些，我们还会遇到一些比较特殊的情况，例如，遇到能力强却不太好管理的候选人。这种候选人，是否能录用？这个问题比较特殊，让我们以案例分析的方式来回答这个问题。这个故事还得要从去年十一月份说起。当时，我辅导的一个客户，急需要招聘一个项目经理。有一个90后的候选人简历很符合要求，不仅有同行经历，而且还有同等项目经历。于是约来面谈，经过四轮面试后，大家都很认可这个候选人。随即发出OFFER，用人部门也期盼着他的入职。但过了两周，该候选人发来信息放弃这个OFFER，原因是原单位极力挽留。劝了几次，用人部门主管领导还约他到咖啡厅再次交流，但依然没法说服，...
录用什么样的人，每个企业有不同的录用标准，大多数企业其实没标准，就是凭着感觉，这也是一种标准；还有一些企业看中候选人是否符合岗位要求的专业知识和专业技能，也有小部分企业除了知识和技能外，还会看中候选人冰山下面的胜任素质。除了这些，我们还会遇到一些比较特殊的情况，例如，遇到能力强却不太好管理的候选人。这种候选人，是否能录用？这个问题比较特殊，让我们以案例分析的方式来回答这个问题。
这个故事还得要从去年十一月份说起。当时，我辅导的一个客户，急需要招聘一个项目经理。有一个90后的候选人简历很符合要求，不仅有同行经历，而且还有同等项目经历。于是约来面谈，经过四轮面试后，大家都很认可这个候选人。随即发出OFFER，用人部门也期盼着他的入职。但过了两周，该候选人发来信息放弃这个OFFER，原因是原单位极力挽留。劝了几次，用人部门主管领导还约他到咖啡厅再次交流，但依然没法说服，好吧，只能如此了。今年一月份快要放假的时候，该候选人发来信息，说是还是想过来上班。没问题，大家都持欢迎的态度。于是候选人过来再次交流洽谈，包括薪资、工作安排等。我也亲自和该候选人做交流，确实很不错，能力很强，很符合客户这儿的用人需求。他提及的一些条件也都能满足他，而且还约好了过来报到的时间，春节过后直接上班。
因为疫情原因，我辅导的这家客户在2月上旬开始逐渐复工，用人部门和人力资源部就开始积极为这个候选人设定导师，并安排工作计划，一切就绪就等待候选人过来入职上班。但一周过后，还是出了状况，候选人发来信息说是疫情原因，基于安全考虑，暂不换工作。这个理由听起来蛮牵强，用人部门听到消息后挺生气，但生气没什么用，只能继续招聘其他人员。时间来到4月份，全国疫情已获得控制，这个时候，这个候选人打来电话，说是思考了很多，还是决定要来这儿工作。
这下问题出来了，首先是人力资源部的几个小伙伴都不同意接受他过来上班；用人部门的负责人也持反对的意见。他们共同的意见是，“这么折腾的人，不能录用”。分管领导也是有点儿犹豫，一方面，部门确实是缺人，也还是有点儿想要他过来上班，但又担心他这种反复无常的行为会影响到稳定性，甚至会影响到业绩输出，所以也有点儿举棋不定。好了，案例大致就是这样。遇到这种情况，我们该要如何处理？
我的主张是欢迎该候选人过来上班。为什么？一是现在用人之际，要有一种不拘一格降人才的心态；二是，候选人的能力和价值观没什么问题，有那么一些小毛病，这不应该成为不录用候选人的原因，尤其是现在90后的年轻人，心态和思想以及思维模式还处在一个成长的过程中；但这两个原因，还不能成为录用该候选人的条件，这里面还缺一个要素，什么要素？我们现在是否已经具备了管理能力强的人的能力。如果具备，再加上之前的两个条件，当然就不妨碍我们录用这样的人。为什么？
基于我的管理实践，一般情况，聪明的有本事的能力强的人，往往也是最难管理的人。思考一下《西游记》中唐僧带领取经的三个徒弟，孙悟空的能力无疑是最强的，但毫无疑问他也是最难管理的人。在唐僧没有找到管理孙悟空的方法之前，基本上孙悟空想咋样就咋样，不懂规矩，还老使坏，受不得气，更是受不得一点儿委屈，关键是他还时不时撂挑子，这可是严重影响目标达成的行为啊。如果烦他，嫌他阻碍发展，那就把他开掉吧，但事实证明这一招更不行，没了他，唐僧三人寸步难行。肯定还得要他，但要了他又没法管理他。这可真让人头疼！还好，直到有一天，唐僧的指导老师观世音菩萨送给他一个紧箍咒并教会他使用的方法，给孙悟空戴上后，才把孙悟空管理起来，这个问题也才得到彻底解决。
从这个角度分析，是否要录用有能力还难管理的候选人的判断标准，除了必要的知识、技能、胜任素质和价值观外，还需要加上一个条件，也即是，我们现在是否已经拥有了能戴在“孙悟空”头上的紧箍咒；以及是否具备能把紧箍咒戴到“孙悟空”头上的方法和手段。如果有了紧箍咒，就赶紧训练方法；已经掌握了方法，就要赶紧寻找紧箍咒。如果即有了紧箍咒也有了使用的方法，哪里还存在是否录用这个候选人的问题？
方法好理解，因为是一种技能，也相对容易掌握。难的是如何判断我们是否拥有这个紧箍咒？具体到这个企业，如果是在去年，我也会和他们一样，不会同意这个候选人入职。那个时候，整个公司的管理意识非常薄弱，管理基本上随性而为，没什么规律，也没成体系。这种情况，即使吸引能人过来，一旦出现捣乱甚至撂挑子的情况，就没法管理；另一方面，空降过来的能人在一个不规范的环境里也很难存活下来。这也是中国很多企业空降职业经理人或者能人而最终失败的原因。而现在，这家企业开始重视管理，管理的体系化工作正在逐渐完善，管理工作开始有了根基，整个公司的管理氛围也开始改变，各级管理者也具有了爱才惜才的意识，想要提升管理技能提升管理方法的欲望变得比以往都要强烈。某种意义上而言，这些就是一种能管理住能人的紧箍咒。这也是我为什么要坚持录用这个候选人的根本原因。
通过对以上案例的分析，是否要录用这个候选人已经有了答案。现在的问题是，我们要防止出现另一种情况的“紧箍咒”。既然我们已经拥有了能管理住能人的紧箍咒，为什么还担心录用这个候选人？从另一个角度来看，这种担心以及不愿意让这类候选人过来入职的心态，本质上是另一种形式的“紧箍咒”，这种“紧箍咒”束缚了我们思想，约束我们的手脚，成了我们前行的障碍，我们反而要有勇气打破这种紧箍咒。因而，我们既要寻找拥有能管理住能人的紧箍咒，也要打破束缚我们思想和行动的“紧箍咒”。
招聘也是一门艺术，如果能打破传统思维做招聘，就能事半功倍。最新《人力资源职业经理人》训练营课程，15年老HRD手把手指导，总共十大模块视频教学，除了教你高薪招聘官的必备技能，还能全面培养你的战略聚焦和统筹全局的能力！帮你系统搭建高阶HR思维模型，获得HRD的必备能力。
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侯熙儒12944人已订阅
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精彩课程是如何进行总结的？
问大家一个问题，在你眼中，什么样的课程称得上是精彩的课程呢？这个问题，相信在不同人的眼中，会有不同的回答。不过，在培训界这么多年一直流传一个标准，精彩的课程通常能用这12个字来形容：听得进、学得会、记得住、用得上。如何让学员听得进？一开场就对准学员的问题，并且在讲知识点时会有吸引人的素材。课程如何精彩开场？几年前我在三茅上分享过一堂时间为半小时的微课，里面有很多案例，后面这堂课还为评为年度最受欢迎的10佳课程之一。如果让学员学得会？课堂上老师讲了方法工具，并在课堂上进行了演练。今天的文章来自于我的课程【设计一堂好课的9个步骤】的第3节课，第1-2节课分别讲了开场三部曲及中场三部曲，其中特别说了如何互动、如何讲授、如何进行练习。如何让学员记得住并且用得上呢？这就需要培训师在演练之后，与学员进行总结回顾。总结回顾怎么做？今天我就用这篇文章，和大家分享一下具体的做...
问大家一个问题，在你眼中，什么样的课程称得上是精彩的课程呢？这个问题，相信在不同人的眼中，会有不同的回答。不过，在培训界这么多年一直流传一个标准，精彩的课程通常能用这12个字来形容：听得进、学得会、记得住、用得上。
如何让学员听得进？一开场就对准学员的问题，并且在讲知识点时会有吸引人的素材。课程如何精彩开场？几年前我在三茅上分享过一堂时间为半小时的微课，里面有很多案例，后面这堂课还为评为年度最受欢迎的10佳课程之一。
如果让学员学得会？课堂上老师讲了方法工具，并在课堂上进行了演练。今天的文章来自于我的课程【设计一堂好课的9个步骤】的第3节课，第1-2节课分别讲了开场三部曲及中场三部曲，其中特别说了如何互动、如何讲授、如何进行练习。
如何让学员记得住并且用得上呢？这就需要培训师在演练之后，与学员进行总结回顾。总结回顾怎么做？今天我就用这篇文章，和大家分享一下具体的做法。
请留意一个培训的误区，有时候学员课后会对培训师表示感谢，说老师讲得特别棒，只是这堂课的知识点多、信息量有些大，自己的基础不是很好，学员说必须要回头多看笔记，否则很可能记不住。各位，老实说，如果我听到这样的评价，我的后背会冒汗，因为我的【总结回顾】这一步没有做好，导致学员不容易记住。
为什么学员记不住呢？为了让大家容易理解这其中的原理，这里和大家讲一个小故事。
央视原来有一个非常有名的栏目叫做七巧板，主持人是鞠萍姐姐。有一次，鞠萍姐姐对节目现场的小朋友说，我们来进行一次小比赛。你看，桌面上有很多零散的珍珠，现在我们来比一比，哪位小朋友用一只手抓的珍珠最多？很明显这是一个智力游戏，答案肯定不是比谁的手大手小。现场的大多数小朋友马上打开小手，尽可能抓更多的珍珠，但实际上这些小朋友手里抓到的珍珠都不多，只有一位小女孩发现了窍门，她发现珍珠的两个头都是有孔的，并且桌面上有可以穿珍珠的线，所以她不慌不忙地用线串起了一大串珍珠，自然最后就获得了第一名。
小小的手，因为找到了串起珍珠的线，可以轻易拎起一大串珍珠。基础不算好的学员，如果培训师能够给他们一条串起知识点的线，学员想忘记也难。一名优秀的培训师，不是要给学员一大堆散乱的珍珠，而是要设法给学员一大串容易带走的珍珠项链。
用什么串起知识点呢？有经验的培训师会对知识点进行建模，用字、词、句、图把核心知识点轻松串起来。
我来来看一个用字把核心知识点串起来的例子。很多年前，有位老师讲【企业中层干部的5项修炼】这门管理课程，具体包括危机意识、沟通技巧、时间管理、成本管理及执行力5个模块，课程结束时学员总体反馈还是不错的，一个月后培训师回访企业，在座谈时问其中的某位学员，你还记得这五项修炼么？学员说应该记得啊，但最后想了一分钟也只讲出四个，有一个讲不出来，老师觉得遗憾。
后来怎么办呢？老师就想能不能在课程名称上动动脑筋，让学员轻松记住呢，后来老师还真找到一个字，把课程的五个模快串了起来。后来的课程名称叫什么呢？主标题叫【赢在中层】，副标题叫【企业中层干部的5项修炼】。这个新名字有什么玄机呢？关键就在这个赢字，你看赢这个字分为五部分，每部分正好对应一个模块，你看，亡对应的是危机管理，口一定对应的是沟通技巧，月对应的是时间管理，贝通常是和钱有关，对应之前的成本管理，凡，把平凡的事情重复性地做好，也就是执行力。这个名字一改，再后来去问上过课的学员，所有学员都能记住这5项能力是什么。
2013年国家电网全网组织内训师比赛，我给吉林电力省公司的参赛进行辅导，其中一名老师讲的是【阳光心态-如何做一名快乐电网人】，知识点也是用字串起来的。如何做到阳光心态呢？首先要上心、上进，这里突出一个【上】字，其次要学会【止】，做到止欲、止奢，这里突出一个【止】字，最后要做到正念、正行，这里突出一个【正】字，课程的知识点就是上、止、正三个字。这三个字什么关系呢？止是在上字上面加一竖，正字是在止字上面加一横。课程构思巧妙，评委给予很高的评价，这门课程在管理课程当中现场评分最高。
字是很好的总结手段，可是有时找不到合适的字，怎么办？可以考虑用一个词，中文词组或英语单词都可以。目标设定的SMART原则、PPT设计的KISS原则，用的都是英语单词，在很多课程中，培训师会用大家熟悉的人名、地名来串起知识点。
举个例子，年轻人喜欢找什么样的对象呢？有句话是这么说的，男同胞希望找白富美，女同胞希望找高富帅。白富美、高富帅，这词编得挺好的，白和富都是姓，念起来也顺口。
再举一个培训课堂中的例子。我们说，培训师在课堂上，语言是有禁忌的，有三个东西是台上不能讲的。具体是哪“三不讲”呢？首先不能讲黄色笑话，这个道理你们都懂的。二是不能讲宗教，因为不同宗教的人有不同的信仰，你说哪个宗教好可能就能其他宗教有歧视，让学员产生不必要的反感。第三，不要讲敏感的政治事件，比如说某领导人为什么被抓了，这种不要讲，因为你可能也是道听途说，讲的根本不是事实，好，这培训师三不讲我讲完了，您记住了吗？我想不一定，因不太好记，可是我想让您记住，所以把这三讲用三种颜色串了起来。黄色段子，黄色；宗教，比较低调、神秘，很多人都不太明白，用黑色；政治事件，红色，因为一谈到政治，我们常常想起红头文件，。三种颜色，合起来是【黄红黑】，比以前简单一点，但是还是不好记，但是读起来是不是有点像大家都很熟悉的武林高手黄飞鸿？黑和飞听上去有点像嘛。现在好记了，培训师台上有三不讲，叫做坚决不讲黄飞鸿。事实证明，只要学员听过一次，记住这三不讲就容易多了。
字、词都是很好的总结手段，但有时还是不容易找到，这时怎么办呢？这个时候我们可以向品牌学习，先用一个句子来概述一下品牌的内涵，然后不断重复，这样消费者就记住了。比如某保健品品牌有二句很有名的两句话：今年过节不收礼，收礼只收XXX，很多小学生都能说上来，因为电视每年都在播。培训师也可以这么做，比如我在讲【培训基础知识】时，会不断强调一句话：无问题不培训，课程的起点就是确认针对的问题。很多时候我的课程是3天的，这句话我讲了几十遍，同学们都记住了。我们这门课讲的是设计精彩课程的9个步骤，每个步骤4个字，可以用一句话展开，比如第七步是【总结回顾】，中心思想是这么一句话【培训师在总结时，一定要用模型把知识点串起来】。
除了字、词、句，还有什么模型呢？在回答这个问题之前，请大家思想一下，马斯洛需求层次是什么形状？是不是一个金字塔，最底下是生理需求，最高是自我实现的需求？另外，高效能人士的七个习惯中所讲的7个习惯，是一个什么样的关系？听过这门课的一定大概还记得那个图。对了，除了用字、词、句，培训师可以用不同的图形把知识点串起来。
这里有另外一个问题，培训师如何选择合适的图形串起知识点呢？这个地方要注意二点，一是知识点之间的关系，比如戴明博士的PDCA，它本身是一个不断螺旋上升的循环，所以是一个循环图，二是要选择学员熟悉的图形，方便大家理解。你看，三角形、矩形、五角星、同心圆、不同象限都是我们熟悉的图形，常常被培训师使用。
举个例子，常常有人会问，一堂标准的培训课，长得大概是什么样子？很多年前有人就提出，一堂课就像一个哑铃，左边那个球是问题，右边那个球是方法，中间那个杠是问题与方法的对应，问题与方法是课程的二大要素，二者缺一不可。前些年，万达学院把这个哑铃改了一下，用了一个三角形来描述一堂课，一只角是问题，一只角是方法工具，一只角是真实案例，三者缺一不可。
三角形是用得最多的图形，因为很稳，也很容易理解。前些年，美国向太空发射了一艘航天飞机用于探索是否有外星人，在航天飞机的机翼上，就画了对称的三角形。为什么这么做？因为科学家相信，如果在另外的星球上也存在文明的话，他们应该懂得勾股定律。
这里小结一下，不同课程知识点的内在关系不一样，所以选择的图形也不一样。大家只需要记得，在第七步【总结回顾】的过程中，要有结构化思维，要用字、词、句、图给知识点建模，以减轻学员的记忆负担。
强调一点，设计一堂好课程，一共有开场、中场及收尾三大环节，有九个完整的步骤，如果平时有授课或者未来想从事培训的朋友，有必要学习一下这堂课。
知识就是生产力，技巧就是金钱，要设法向职业选手靠拢，而不是一辈子当一名业余队员。
注：这是我的20分钟的配合PPT讲授的培训稿。如果你希望免费获得这堂课的PDF课件，可以查看我的简介联系我。前期精彩文章请订阅我在主页查看~
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吴西楚227人已订阅
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读三国学管理：蜀汉四相的管理之道（二）
三国演义中，蜀国最有名的丞相当属是诸葛亮了，其实蜀国之所以能以颓势仍存货数十年，也出了无数英雄。仅就丞相位来说，就流传着蜀汉四相的美名。这四位蜀汉丞相，都有较为杰出的管理才能，除了诸葛亮之外，还有蒋琬、费祎和董允。我们就蜀汉四相，也可以看出很多管理之道，上周我们讲的就是蜀汉四相之一的蒋琬的管理之，本周我们分享蜀汉四相之二，也是蒋琬的继任者费祎。作为外交官的费祎，左右为难变成左右逢源无论是作为人力资源管理者，还是企业管理者。都有很多场合，代表了企业的利益和形象，但往往往也有身不由己的因素，让各类的谈判、会见并不顺利。那如何解决这种问题？费祎是一个很好的例子。费祎被诸葛亮所看重，诸葛亮北伐回朝，所有的高官出城来迎，但诸葛亮只把费祎拉上车来同乘回城。在《出师表》中，诸葛亮对费祎的评价也非常高，说他们几个人是此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下。愚以为宫...
三国演义中，蜀国最有名的丞相当属是诸葛亮了，其实蜀国之所以能以颓势仍存货数十年，也出了无数英雄。仅就丞相位来说，就流传着蜀汉四相的美名。这四位蜀汉丞相，都有较为杰出的管理才能，除了诸葛亮之外，还有蒋琬、费祎和董允。我们就蜀汉四相，也可以看出很多管理之道，上周我们讲的就是蜀汉四相之一的蒋琬的管理之，本周我们分享蜀汉四相之二，也是蒋琬的继任者费祎。
作为外交官的费祎，左右为难变成左右逢源
无论是作为人力资源管理者，还是企业管理者。都有很多场合，代表了企业的利益和形象，但往往往也有身不由己的因素，让各类的谈判、会见并不顺利。那如何解决这种问题？费祎是一个很好的例子。
费祎被诸葛亮所看重，诸葛亮北伐回朝，所有的高官出城来迎，但诸葛亮只把费祎拉上车来同乘回城。在《出师表》中，诸葛亮对费祎的评价也非常高，说他们几个人是“此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下。愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。”最终在五丈原，诸葛亮也把费祎列为蒋琬之后的接班人。
事实上，诸葛亮还是有识人之明的。费祎受委托出使东吴，就遇到了一个难题。孙权为了示威，跟大臣们说，费祎来了大家就埋头吃饭，不要搭理他、。果然，费祎上朝，没人说话，非常尴尬。这时候费祎不卑不亢，说凤凰飞来了，麒麟会起来相迎，骡马才会低头而食。但彼时诸葛恪——也就是诸葛瑾之子、诸葛亮之侄率先为难，称来了凤凰当然迎接，来的小鸟，那可就要赶走了。这个时候，费祎其实面临的是一个两难问题，东吴侮辱自己，实际上是贬低蜀国，自己当然要愤而反击；但诸葛恪是诸葛亮之侄，也是东吴群臣之首，自己如果一味的反击，恐怕此次出使更会困难重重。因此，费祎并没有让矛盾继续激化而是说，既然如此，那就让大家看看我到底是凤凰还是小鸟，现场便作赋一首。做完赋，诸葛恪也做了一首，两人惺惺相惜，握手言和，出使东吴之行不但异常顺利，也获得孙权的认可。孙权说费祎以后必成大器。
人力资源往往面临很多复杂的问题，一方面，要求我们不能违反原则，另一方面，也要求我们不能激化矛盾。这就要求我们要像费祎一样，该坚守的坚守，该灵活的时候灵活，更重要的是，也有真本领、大本事，能够有镇服别人的能力。
作为高管的费祎，公私之间，先公后私
费祎的人缘向来很好，蜀中魏延与杨仪不和，开会之时甚至每每相互掣肘，矛盾甚微尖锐。这个时候是费祎每次都坐在杨仪和魏延中间，因为费祎和两人都相互交好，所以费祎能够充分的调停两人矛盾。
但费祎也并非一味的和稀泥，而是有自己坚定地态度。诸葛亮病逝五丈原，杨仪和魏延矛盾激化，费祎在魏延军中，并没有为虎作伥，反而是骗得魏延信任，让魏延放自己走费祎走后，坚定按照诸葛亮的既定安排，支持杨仪。但当杨仪得势，费祎却没有紧随着手握大权的杨仪。杨仪每每抱怨，尤其是当杨仪威势益甚的时候，杨仪向费祎抱怨，当年诸葛亮刚刚逝世那会，我要是去魏国，受到的礼遇可比现在还好。面对杨仪的不忠之心，费祎果断上报朝廷，朝廷下放杨仪，贬谪出走。要知道，此时费祎作为诸葛亮的指定接班人之一，并没有卖友求荣的必要，且在日后工作中，对于蒋琬，他极力辅佐，尽心尽力。这也可见，费祎无论是对魏延，还是对杨仪，都是从一颗公心、忠心出发的此外，费祎去世后，家无余财，也证明了费祎的清正廉明。
位居高位，还能够镇定自若，宠辱不惊，坚守原则清正廉洁。这才是一位高管的基本素养——如何如何的具备专业素质和能力当然重要，但道德品质和企业忠诚度同样的重要，这也是当前我们在招聘工作中、人才任用中，很容易忽视的一点，我们更在乎过去履历和测评体现的专业能力，但对道德考察、纪律考察，很多企业都忽视了。也有一些企业，虽然名义上有，但具体执行时流于形式。
在工作中，有费祎的沟通智慧、道德标准，也应当是考察的一个重要部分。专业能力非常重要，但走的是人间正道，更重要。
要成为一个好的HR，不仅要懂招聘懂薪酬懂数据懂培训，最重要的是站在公司的角度看问题。最新《人力资源职业经理人》训练营课程，15年老HRD手把手指导，总共十大模块视频教学，全面培养你的战略聚焦和统筹全局的能力！帮你系统搭建高阶HR思维模型，获得HRD的必备能力。
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如何调整高管职务及解除劳动关系
公司法规定董事、监事、高级管理人员职务的免除不需要任何理由，但劳动法又规定劳动合同内容的变更需要双方协商一致。当此类人员与公司形成劳动关系时，需要对其职务进行调整或要解除劳动合同时，两部法律的规定似乎又有矛盾。在具体操作时，我们应该怎么办呢？【案例】1986年7月，王某入职某公司工作。2000年开始担任该公司总经理。2004年9月份，该公司开始改制。2015年4月13日，公司向王某发出《关于不再聘用王某担任公司总经理的通知》，主要内容：根据董事会2015年3月29日董事会决议，从2015年4月1日起不再继续聘用王某同志担任总经理及公司一切职务。请在2015年4月20日前到公司办理交接手续。2015年4月14日，王某收到该通知。公司以上解除行为未事先征求工会意见。2015年4月28日，王某向劳动争议仲裁委员会申请仲裁，要求公司支付违法解除劳动合同的赔偿金。该委在法定期限内未审结，王某向法院提起诉讼，诉请同...
公司法规定董事、监事、高级管理人员职务的免除不需要任何理由，但劳动法又规定劳动合同内容的变更需要双方协商一致。
当此类人员与公司形成劳动关系时，需要对其职务进行调整或要解除劳动合同时，两部法律的规定似乎又有矛盾。
在具体操作时，我们应该怎么办呢？
【案例】
1986年7月，王某入职某公司工作。
2000年开始担任该公司总经理。
2004年9月份，该公司开始改制。
2015年4月13日，公司向王某发出《关于不再聘用王某担任公司总经理的通知》，主要内容：“根据董事会2015年3月29日董事会决议，从2015年4月1日起不再继续聘用王某同志担任总经理及公司一切职务。请在2015年4月20日前到公司办理交接手续”。2015年4月14日，王某收到该通知。公司以上解除行为未事先征求工会意见。
2015年4月28日，王某向劳动争议仲裁委员会申请仲裁，要求公司支付违法解除劳动合同的赔偿金。该委在法定期限内未审结，王某向法院提起诉讼，诉请同仲裁请求。
法院认为，王某向公司提供劳动，受公司管理，公司向王某发放工资，双方形成劳动关系。用人单位解除劳动合同，应当符合法定的条件和程序。用人单位单方解除劳动合同，应当事先将理由通知工会。
公司于2015年4月13日向王某所发《关于不再聘用王某担任公司总经理的通知》，解聘王某总经理职务，告知王某不再担任公司一切职务，并要求办理交接手续。
该通知关于解除劳动关系的意思表示具体明确，送达王某时即产生解除劳动关系的法律效力，且在解除前未事先将理由通知工会。
因此，公司的解除行为系违法解除，应当向王某支付赔偿金。
【分析】
一、董事、监事、高管与公司形成什么关系？
根据公司法的规定董事、监事由股东会选举产生，高管由董事会决定聘任，其职务职权的获得来自于公司法的规定，其与公司之间形成聘任关系，应当受到公司法的调整。
那么，董事、监事、高管作为公司运转当中的一员是否也受到劳动法的调整呢？
公司法的调整对象主要是在公司设立、组织、运营或解散过程中所发生的社会关系。具体包括公司内部财产关系、公司外部财产关系、公司内部组织管理与协作关系、公司外部组织管理关系等。公司法规定体现的是企业内部的组织管理关系，规定的是公司及股东、董事、监事及高级管理人员基于公司法而享有的相应权利义务。
劳动法调整的是劳动者与用人单位之间在实现劳动过程中发生的社会关系（即通常所称的劳动关系）及与劳动关系密切联系的其他社会关系，如社会保险方面关系、工会组织与用人单位之间发生的关系、处理劳动争议方面的关系、监督劳动法执行方面的关系等。劳动法是劳动者保护与劳动监管的统一，体现了公法与私法的混合性。
董事、监事、高管在公司的组织中具有双重性，在体现内部组织管理关系时，因公司法而获得相应权利义务，而在公司的具体工作中，担任职务并符合劳动关系的特征的（主体资格符合要求；劳动者接受用人单位的劳动管理；劳动者提供劳动并获得劳动报酬），按公司的要求开展生产经营，双方建立劳动关系，其自然也是劳动法的调整对象。
具体而言，董事、监事、高管如果仅仅是依据公司法的规定行使公司法职权，不符合劳动关系的特征，双方不建立劳动关系。如果符合劳动关系特征的，双方建立劳动关系。
也即依据其他法律获得的职权、身份，不影响劳动关系的建立，同样是劳动法调整的对象。
因此，董事、监事、高管职务职权的获得来自于公司法，与公司形成聘任关系。同时，在开展具体工作，符合劳动关系特征时，与公司形成劳动关系。
二、公司可以无理由的解除董事、监事、高管的职务吗？
公司法规定董事、监事由股东会选举产生，高管由董事会决定聘任，同样，董事、监事的更换由股东会决定，高管的解聘由董事会决定。
从公司法的角度看，对于选举董事、监事、聘任高管，公司法没有明确规定要征得对方的同意，但既然已经进入到选举、聘任程序，对方同意是应有之意，也即选举、聘任的前提是双方协商一致，之后进入选举、聘任程序。
那么，对于更换、解聘是否也要双方协商一致呢？
显然不需要，因为根据股东意志更换、解聘的职权是公司治理中保障所有权益的应有之义，所以公司法对于更换、解聘并未规定需要具体的理由。
但依据第一点分析，当董事、监事、高管与形成劳动关系时，职位的变动属于劳动合同内容的变更，劳动合同内容的变更需要双方协商一致。
对于同一个问题，从不同的法律考虑，规定似乎发生了冲突。
其实，二者并不冲突，公司法着重于公司治理架构的完善，劳动法更多的是对劳资双方不平等地位的调整平衡。
协商一致变更劳动合同内容是一般原则，当出现法定理由时，也可以变更劳动合同的内容，公司法的规定就是变更职务的法定理由。
所以，公司可以依据公司法规定，无理由的更换董事、监事、解聘高管。
三、公司可以无理由的与董事、监事、高管解除劳动关系吗？
依据第二点分析，公司可以无理由的更换董事、监事、解聘高管，但无理由的更换、解聘是不是就等于可以无理由的解除劳动关系呢？
笔者认为不可以。
无理由更换、解聘是基于公司法的规定，但更换、解聘后解除劳动关系仍然需要符合劳动法的规定，否则即构成违法解除劳动合同。
也就是，公司法对于更换、解聘职务后的劳动关系如何处理并没有做出规定，对于劳动关系的处理仍然要依据劳动法进行。
那么，后续劳动关系如何处理呢？
笔者认为，公司作出更换董事、监事、解聘高管的决定是基于公司法的规定，决定做出后，双方继续履行劳动合同约定的基础已经不存在，职务的变化属于客观情况发生重大变化，当客观情况发生重大变化时，经双方协商后，仍未能就变更劳动合同内容达成一致的，公司在支付经济补偿后可以解除劳动合同。
如此，就能实现公司法与劳动法的无缝衔接。
如本案中，公司不应该直接决定王某“不再担任一切职务”，而是在解聘总经理职务后，与王某协商变更劳动合同内容，如不能协商一致，支付经济补偿后可以解除劳动合同。
总之，公司法与劳动法的差异只是表象，我们更应看到二者之间的相互补充，在实务操作中做好衔接，合理合法处理董事、监事、高管的职务调整及解除劳动关系的问题。
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企业文化建设实操系列（六）
【大川说量子HR】今天要为大家分享一些关于企业文化问卷设计的具体内容。我发现接下来的内容越来越难写了，原因有两个，一是怎么样能把问题讲清楚，让有兴趣但没经验的人也能看明白；二是就一些具体操作，如何用思考把它们都串起来。过程中突然发现自己有些问题之前也只是知其然。只能尽力而为吧。诊断框架如果把企业文化诊断当作是一次看病，那么问卷调查就是那个听诊器。第一个要解决的问题，是不是决定要听诊哪些地方？如果大家还记得我们第一篇中谈的企业文化构成要素和那个洋葱模型，那么就会很清楚，主要问诊的内容包括，使命愿景价值观这些内容本身和传播情况、管理制度与核心价值观的一致性、员工对价值观的感知（自己和同事的知行合一情况）、客户对于企业价值观独特性的感知（从员工行为、企业产品等载体感知到的）。知道了需要调查哪些内容，还需要知道企业文化管理不足可能出现的常见问题，才能更整体地思...
【大川说量子HR】
今天要为大家分享一些关于企业文化问卷设计的具体内容。我发现接下来的内容越来越难写了，原因有两个，一是怎么样能把问题讲清楚，让有兴趣但没经验的人也能看明白；二是就一些具体操作，如何用思考把它们都串起来。过程中突然发现自己有些问题之前也只是“知其然”。只能尽力而为吧。
诊断框架
如果把企业文化诊断当作是一次看病，那么问卷调查就是那个听诊器。第一个要解决的问题，是不是决定要听诊哪些地方？如果大家还记得我们第一篇中谈的企业文化构成要素和那个洋葱模型，那么就会很清楚，主要问诊的内容包括，使命愿景价值观这些内容本身和传播情况、管理制度与核心价值观的一致性、员工对价值观的感知（自己和同事的知行合一情况）、客户对于企业价值观独特性的感知（从员工行为、企业产品等载体感知到的）。
知道了需要调查哪些内容，还需要知道企业文化管理不足可能出现的常见问题，才能更整体地思考该如何具体设计诊断问卷。这些常见的问题，就好比医生对于通用病因的知识结构，把现象和原因能够对应起来的一个关系图。所以，这个关系图最大的特点就是要全面。很多公司有自己的诊断模型，我在这里推荐优化的奎因竞争文化模型（见下图）。
图例中右侧虚线框部分就是美国组织行为专家奎因（Quinn）1988年开发的竞争性文化价值模型。这个模型把企业文化指标按照“内部导向/外部导向”、“控制/授权”两个维度进行分类，最后形成四个基本的价值模式，即把组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向模式。任何一个企业其实都会表现出四种文化导向并存的状态，不过必然会有某一种文化类型占据主导地位，其它文化类型较弱，从量子管理视角可以称之为企业文化的多态叠加融合。企业文化的这四种状态既相互补充，又相互制约。我一直强调的一种观点就是，“企业文化是对外部环境变化的一种应激调整”。企业文化建设的出发点就是，目前企业主导的文化模式，已经不能适应新环境下，导致企业的经营生存发生了困难，因此需要文化风格的“迁移”。
但我认为，奎因的文化模型还是源于竞争理论的机械辩证逻辑。缺少了一种把组织当作生物体的思维，也就是我们所说的量子态机械态并存的管理认知。那么，什么才是组织的量子态或生物态？我认为，就是组织内部个体之间相互之间的关系和能量场。基于这个逻辑，我们给出了两条“动因”指标，即引导对话、正心诚意；和两条“状态”指标，即团队信任、人际简单，来诊断组织的关系能量状态。（具体的解读，我们在下一篇中为大家一起推导常见的企业文化问题）
确定工作量
有了整体的诊断理论框架，其实我们还需要初步确定诊断目标。就好比我们去医院看病，不问病因，把人从头到尾用CT照一遍、所有化验指标全来一遍的做法是不能让人接受的。同样，在企业里面如何这样做，意味着天价的管理成本。所以，为了高效地解决问题，我们必须要初步框定诊断目标，也就大致决定了相对应的工作量。一般有两个做法：
一是经验诊断法。就是顾问按照与管理层的初步沟通、与企业的初步接触、对企业经营状态的简单了解下，根据个人经验，提出可能的问题方向；然后再进行诊断调查，进一步验证。
二是专项任务法。就是有目的地用问卷调查来做一件很具体的企业文化专项任务。比如企业文化核心内容专项提炼问卷、企业文化的老板认知诊断问卷、企业文化员工满意度调查问卷等。
还有一个影响工作量的重大因素就是统计量和调查方式。统计量其实是数学概念，主要就是抽样方式、覆盖率和展示数据的数理方法；调查方式主要是指采用线上还是线下方式、采用问卷填写还是面谈记录的方式、或者是录像全程记录的方式。这些都会极大地影响工作量，选择的标准就是高效。
题库式问题形成
顾问只要具备了自己的清晰逻辑和具体的诊断目标，如何设计提问其实就是个体力活。如果你还经常做招聘工作的话，面试官有个基本招聘技能叫做追问（也就探究）。就是通过设置一些问题，来通过现象看本质。问卷设计问题其实比招聘问题设计要简单不少，但同样存在信效度的问题。所以，最好的方式还是通过不断搜集和创建问题集或者题库的形式来完成，同时对于库内的题目进行一些信度效度的跟踪，动态地调库。这里为大家截取一部分样本提问。
借用以上的样本我其实要说明一个问题：采用开放式（或填写式）问题，还是封闭式（或选择性）问题？毋庸置疑，开放式问题对于信息采集度有着天然的优势，但也存在统计麻烦，不直观的问题；而封闭式问题的优缺点则正相反。
技术手段
所以，决定提问内容还有一些需要考虑的主要因素，包括：
打算投入的时间和人力。这其实是个平衡问题，可以容忍投入的企业预算成本如果足够，当然可以采集更多的信息，一方面让诊断结果更加精准，另一方面可以数据挖掘，可能产生新的收获（insight）。但达到了一定的阈值，继续投入的预期收益其实是下降的。
对结果的颗粒度要求。了解一些模型拟合的朋友就会知道，但样本达到一定数量值，继续增加样本数，r值（拟合度）的增长会变得越来越缓慢。对于很多管理的诊断问题，定性优于定量。找出问题比了解问题的数量化影响更加重要，而且响应速度也更快。所以，对结果精度的追求并不是越高越好。另外，为了节省成本，其实企业可以采用分批次采集和模拟数据的方法。每次模拟完，如果觉得问题不突出，再进行补录数据。小批量、多批次，可以有效地解决平衡的问题。
目前掌握的信息分析技术。最初级的手段，就是人工统计。专业机构则已经普遍采用了类似SPSS等工具进行分析，这也是他们喜欢用封闭式问题、格式问卷的原因，因为边际成本比较低。其实，现在随着科技的发达，网上有很多免费的工具，比如问卷星、java和python第三方分析库。特别是随着NLP（自然语言处理）库文件和接口的大量出现，目前机构用到这方面资源的其实还不多。
我觉得未来的趋势，应该是采用问卷星类线上调查软件 编程类第三方库结合的方式，这样可以有效地满足企业低成本、敏捷性调查的诊断要求。
让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。
文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。
要成为一个好的HR，不仅要懂招聘懂薪酬懂数据懂培训，最重要的是站在公司的角度看问题。最新《人力资源职业经理人》训练营课程，15年老HRD手把手指导，总共十大模块视频教学，全面培养你的战略聚焦和统筹全局的能力！帮你系统搭建高阶HR思维模型，获得HRD的必备能力。
