本文系属原创，著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！
一、图文并茂两相宜：
绩效分析报告作为工作报告的一种，跟其他总结报告一样，其目的并不仅仅回顾刚刚结束的绩效考核工作，而是通过对刚刚进行完毕的绩效考核工作进行回顾、总结与分析找出绩效考核工作中存在的既有问题，找出问题只是绩效分析报告的目的之一，绩效分析报告的根本目的在于精准聚焦问题并给出相应的解决方案，以期应用新解决方案之后对组织绩效的提升起到有效作用。
绩效分析报告跟其他总结类报告一样，一般由一下几个部分组成：绩效考核工作组织回顾、绩效考核结果详细分析、绩效考核重点问题分析、绩效管理改进建议、其他管理问题与建议。
我把绩效考核工作组织回顾、绩效考核结果详细分析看做绩效考核报告的第一部分，也就是上半部分，这一部分要出彩一定要抓住四个关键字“图文并茂”，接下来我们就来看一下这绩效考核报告第一部分应该如何展开。
1、绩效考核工作组织回顾：在本部分题主可以对半年度的绩效考核工作的组织、参与情况、考核结果予以回顾，不建议题主泛泛而谈，在这部分要用数据说话，虽然是短短的开篇、回顾之语，但不要让人感觉到是写的空话、套话，要让看报告的人感觉到题主是拿事实来说话的。
比如“刚刚结束的2021年度半年绩效考核工作中，人力资源部用*周时间进行通知发放、提前*周进行绩效培训、应该参加此次考核人数***人，实际参加人数***人，未能参加的*人，公司平均分**分，各分段人数分别为。。。。。（因为不知道贵司如何进行分数设计，故此仅为提示），公司各部门绩效考核情况汇总表详见下表。。。。。。。”
本部分主要是对整体绩效考核工作概况有一个总体性的回顾，对于绩效考核结果也有一个初步的述评——图文并茂是一定的，因为对照图表来进行阐述和分析一方面可以节省大量描述性的语言，节省篇幅，让读者有直观感受，另一方面也提升阅读效率，图文对比更能有比文字强烈的冲击。
2、绩效考核结果详细分析：
第一部分是成绩概述，本部分就是对绩效考核成绩进行“真刀真枪”的数据分析了，可以从如下维度进行数据分析：
1）公司整体绩效考核成绩分析：
按照贵司的绩效考核制度，把优秀、良好、一般等各等级的成绩排布用柱状图或者是饼图来展示出来，同时把各个等级在整体中所占的比例也在图中标出。
本部分可以分析出来考核成绩的差异性是否突出、是否可以比较客观地反映出真实的绩效水平，比如有的公司绩效制度规定90分以上的是优秀、80-90是良好、70-80是一般、60-70是待改进，60分以下就是末位淘汰之列了，但是做完绩效考核却发现优秀和良好的比率之和正好是100%，各位看官，大家觉得这样的绩效考核的信度、效度能有多高呢？
当然，题主所在公司的绩效考核成绩在题干中未能说明，在这一部分的分析中，题主大可以根据贵司的实际情况加以分析，初步判断一下贵司绩效考核工作的有效性。
2）绩效考核成绩详细分析：
在这一部分题主可以根据不同部门的成绩分析来看一下各个业务部门中不同绩效考核结果的员工的不同占比。
比如如果我来写这一部分可以分析一下财务部、人力资源部、行政部、法务部、业务一部、业务二部等各部门不同分数段员工的各自百分比——这样一张表就可以说明不同部门不同分数段的员工的占比不同。这个分析可以看出不同部门打分尺度是否合理，分数排布是否反映出员工绩效真实状态。
题主还可以根据不同司龄员工比如转正到一年的员工、司龄一年到三年员工、三年到五年员工、五年以上员工这几个组别里不同分数段员工各自百分比，这样可以比较直观的看出入司多久的绩效表现相对最优，哪个司龄绩效表现相对最差——也就是很可能进入倦怠期的员工。
Tips：效考核工作组织回顾、绩效考核结果详细分析看做绩效考核报告的第一部分，也就是上半部分，这一部分要出彩一定要抓住四个关键字“图文并茂”。图文并茂是“规定动作”，因为对照图表来进行阐述和分析一方面可以节省大量描述性的语言，节省篇幅，让读者有直观感受，另一方面也提升阅读效率，图文对比更能有比文字强烈的冲击。
二、精准聚焦说问题：
“图文并茂”容易出彩的分析部分结束了，那接下来将进入绩效考核分析报告的重头戏——聚焦问题部分，在这一部分中主要包括以下三部分内容：绩效考核重点问题分析、绩效管理改进建议、其他管理问题与建议。
这一部分没有了第一部分的“图文并茂”引人入胜，那如何出彩呢？秘诀是八个字“精准聚焦、逻辑清晰。”
“精准聚焦”的意思很简单就是要直接把问题说清楚，不管考核存在的问题还是管理存在的问题，一上来就先提出问题所在，然后再说为什么，即先说结论再说为什么。
“逻辑清晰”在这里就是要层层递进，然后用层次清晰的语言，比如“第一、第二、第三”或者是“首先、其次、再次、最后”等等把每个小部分的逻辑用语言勾勒清楚。
（一）绩效考核问题重点分析：
有了报告第一部分图文并茂的分析，我相信题主已经能够从总体到部分把贵司绩效考核所存在的问题比较精准的定位出来，定位出来只是第一步，还要聚焦到问题上并且能够用精准的语言描述出来。
在这里，因为缺乏题主相关的绩效考核情况支持，所以我不能对题主公司所存在的绩效考核问题妄加揣测，但是我相信题主可以在第一部分的分析基础上精准聚焦到贵司绩效考核工作中存在的问题并重点进行分析。
（二）绩效管理改进建议：
这一部分比较简单就是针对刚刚（一）中提出来的考核问题给出对应的解决方案，什么是最难的呢？“精准聚焦”问题是最难的，当问题被精准找到之后，就犹如医生找到了“病灶”接下来“对症下药”即可。
绩效管理改进建议也可以扩展一下到写一下绩效改进计划，方案与计划相结合的报告，相当于题主比领导的要求多走了一步。
（三）其他管理问题与建议：
通过绩效考核分析不仅可以发现绩效管理中存在的问题，还可能会发现其他阻碍公司绩效提升的既有管理问题，提出来，并且一定要附上相应的改进建议。在这里，题主可能会说：“我擅长的是绩效管理，其他的管理问题我不是专家，可能提出来的问题并不精准，怎么办？”
我的意见是：“世界上并没有完人，且这份报告本来就是你的领导让你写的，领导肯定还会给你修改，写好呈递，领导修改对你而言本来就是一个很好的学习与自我成长的机会，如果自己总怕犯错，不敢尝试，那试问如何快速成长？”
说实话，在我们公司成长最快的业务同事往往都是那些改报告改的最多的同事——为什么？他们改报告并不是因为他们写的不好，而是领导想到了更好的改进方向，所以，在定稿之前，他们是一个不断向最完美版本快速靠拢的过程，通常是一开始改的多，到后来就改动很少甚至到老板都会一字不改了——这就是一个人的成熟与成长。
Tips： “图文并茂”容易出彩的分析部分结束了，那接下来将进入绩效考核分析报告的重头戏——聚焦问题部分， 这一部分没有了第一部分的“图文并茂”引人入胜，那如何出彩呢？秘诀是八个字“精准聚焦、逻辑清晰。”
Tips：为什么要精准聚焦？因为我们写绩效考核分析报告的目的就是为了发现问题、并找到解决方案的，所以，精准聚焦到正确的问题上尤为重要，只有问题找得准，题主的方案才可能会有针对性和可行性，才可能助力组织绩效提升、管理改进。
0 人已经赞赏
绩效系统诊断盘点
在进行绩效盘点之前，我们先来明确一个问题：绩效管理的对象是谁？
员工吗？不！既是员工群体，也是组织本身。组织考核体现在组织周期表现和系统设计上，员工考核体现在指标达成上。
一、绩效系统盘点都盘点哪些内容？
1、指标系的层次和结构：
绩效指标系是根据组织目标系凝练而来的。
组织目标系分为：价值系、结果系、任务系，共三个层次。
价值系描述的是：企业的各类战略目标，例如：经营类：组织的阶段性使命和里程碑、文化类：组织命运共同体的价值实现、管理系统类：七大管理系统的开发层次、客户类：新消费模式和习惯的养成计划等等；
结果系描述的是：企业某一阶段的实施成果，例如：利润、资产、系统建设的完成度和质量、人才梯队结构的系统建设程度等等；
任务系描述的是：达成实施成果所要做的具体工作和任务，例如：营业额、售卖量、研发数、产能、成本、人员规模、人效单比等等；
指标系的层次是指：考核要素的深化级别和各个层次的特征；
指标系的结构是指：不同层级中的要素构成组合，和配置规则；
很明显，指标系的层次和结构设计，一方面决定了绩效管理的价值量级，另一方面也决定了企业资源的配置原则。组织资源的倾斜和重视程度，又决定了绩效管理的价值和效果。
指标系的设计，是绩效管理的基础。
2、指标考核的素能级别和精准度
开篇我们就说到，绩效考核的对象有两个：组织本身和员工群体；
A、对于组织本身的考核：公司作为法人、社会基本组成单元的周期表现。（常见的指标有：偿债能力、运营能力、盈利能力、发展能力）
B、对于员工群体的考核：任职群体就是我们常见的、不同层次的任职者群体，多以部门形式出现；任职个人泛指员工，上至总经理，下至基础员工。对于员工群体的考核，既考核群体属性，也考核个体属性。
什么是素能级别？
素能模型是一个广义的定义模型，无论是组织（法人）、系统还是个人都可以利用素能模型来进行层次和精度管理。
我们以人力资源管理为例，来看看素能模型在系统层面的应用：
素能模型七维包括：常识、知识、技能、能力、认知、品质、动机。
招聘选拔：4（常识、知识、技能、能力） 3（认知、品质、动机）；
职业常识、岗位知识、工作技能、处事能力、管理认知、职场品质、成就动机，理论上讲，每一项都可以成为人才选拔的依据。
但选拔精度却不同，常识可诊断、知识用笔试、技能场景模拟、能力结构面试、认知、品质、动机多用测评量表。
培训开发：3（常识、知识、技能） 1（能力）；
选择“3 1”模式的理由很简单：“常识、知识、技能”的培训开发难度是最低的，到了“能力”级别一般只能给管理层配置资源了。至于“认知、品质、动机”，测试难度本身就不低，更不用说培养了。所以，“3 1”模式才成为了培训开发模块的主流操作。
绩效考核：2（技能、能力） 1（认知）；
对于绩效考核而言，“常识”考核没有必要，“知识”考核多在培训中完成。对于组织而言，企业更加关心员工的技能水平、处事能力和管理认知。这三项，是直接产生工作价值的显性因素，也符合“绩效考核”在人力资源管理中的“直接评价”角色。所以，大多数企业的绩效管理更适合“2 1”模式。
对于素能模型的应用，有两个基本常识：
A、素能级别越高，价值越高；
B、素能级别越高，管理和评价难度越大，精度也往往越低；
由此，我们也得出了两个应用结论：
A、在组织能力范围内，尽量选取高维素能进行配置，提高管理价值；
B、评价技术的高低，决定了管理素能评估的精准度，根据组织能力理智决策；
二、绩效系统盘点实战与经验技巧
1、指标系的层次和结构盘点
操作提示：
在进行系统盘点时，一定要做到：实事求是。有就是有，没有就是没有。过分追求高价值管理预期，超出了企业的管理能力，很可能会产生不可预估的极大风险，甚至系统崩盘。
下面给大家介绍一个基础的盘点工具：
《指标系的层次和结构盘点卡B》：
操作经验和技巧：
（1）、《指标系的层次和结构盘点卡B》是系统性很强的模型，在操作时要注意维度上不缺失，但没有必要每一项都纳入“最终盘点指标”；
（2）、遴选出来的“最终盘点指标”，一定要进行“可行性评估（绩效回归）”。以前没有，这次新加入的指标要素，一定要保障能够利用历史数据评价出一定的精度分值。
（3）、指标系的层次和结构盘点的技巧是：加减法。利用《指标系的层次和结构盘点卡B》做加法，补充核心绩效指标；在驾驭能力和历史数据上做减法，排除那些难以驾驭和不具备数据验证的指标要素。
（4）、理论上讲，所有的指标都可以被考核、评估。在接触陌生指标时，不要蜻蜓点水、轻易放弃，与管理团队一起探索、深化，相信必定能有所收获。
2、指标的素能选取和精度盘点（案例）
我们先来看一组绩效指标案例：
岗位：电话销售
考核指标：业绩额、拜访客户数、邀约客户数、电话量、其他：日报完成、日常卫生；
指标解析：
这组指标的主维设计思路是：过程结果考核。
在设计和选取维度时，模拟的是电销“概率销售模式”，选取了逻辑过程节点作为指标。
这套考核指标是不是很标准？很经典？
还真不是！
这是一组典型的绩效考核指标错例。
用过它的企业，都会头疼的不得了。
那它究竟错在哪里？
逻辑，因果逻辑出了问题。
销售的结果只有两个，成交和未成交。在结果上，有概率之分。
而销售管理的核心在于：提高成交概率。
公式：业绩额=拜访数*成交率=邀约客户数*拜访成功率*成交率=电话量*邀约成功率*拜访成功率*成交率
通过因果公式我们可以看出，提高成交概率的核心在于：邀约成功率*拜访成功率*成交率
在绩效管理的课程中我们讲过：多少多少个、多少多少件、某数、某量在绩效领域单独考核，是不具备任何意义的。因为考核本质是评估，没有参考系的评估，是无效评估。
我们真正考核的素能维度至少应该提升到：能力级。
比如：
邀约成功率：它体现的是邀约能力；
拜访成功率：它体现的是拜访能力；
成交率：它体现的是成交能力。
这样是否就完成优化了呢？
还没有！
邀约能力、拜访能力、成交能力，我们该怎么来提高它呢？这个问题不梳理清楚，还是很容易出问题。
A、常规思路的做法：
会选择加强培训。
培训更够解决能力问题吗？
不能！（大多数培训只对“技能级”素能有用）
培训解决不了怎么办？
质变不行，只能量变：业绩额、拜访客户数、邀约客户数、电话量。
死循环就这样又形成。。。
B、改进方案：
那正确的思维应该是什么呢？
我们来回忆一下，销售管理的核心在于：提高成交概率。
这句话的关键词是什么？
“提高成交概率”？不，这是目的。关键词是：“管理”。
组织对销售中心（团队）的要求是：通过“销售管理”来“提高成交概率”，完成业绩。
这是考验资源整合能力的高阶技巧，而不应该采取常规的“人海战术”。
按照这个思路，我们至少要做好以下几个方面：
回款完成率：账款管理能力
业绩完成率（额）：业绩综合管理能力
预测成交准确率：客户把控能力
客户群结构优化程度：客户分级管理能力
客户覆盖率：客户管理能力
续签率：客户粘性、深度开发能力
这种绩效优化的思维方法就是，绩效双改进之一：目标因果法。
目标因果法的要点之一就是：指标的素能层级。层级越高，价值就越大。
C、【经验总结】：素能模型在绩效管理中的应用
常识级：基本信息。一般表现为：XX元、XX个等，例如：业绩额100万元、拜访数20个。
知识级：专业知识。例如：大客户数、重要客户数、续签总量、预测成交额等。“知识级”绩效指标在销售系统中的核心表现是：客户知识水平。包括：基本知识、交易知识、服务知识、特性知识、偏好知识、促销知识。这些知识共同组成了“客户画像”。
“知识级”绩效指标考核销售的实质是：“客户画像”水平。
技能级：工具。那营销工具都有哪些呢？邮件、电话、拜访、竞标、利益链、关系链、价值链。常见的指标包括：回执率、邀约率、拜访率、中标率（数）、“密探”贡献率、角色影响类成交数、项目投资评估。
能力级：系统。常见的管理系统就是七大系统，其中营销系统的主要内容包括：渠道管理、项目管理、合同管理、报价管理、销售机会管理、收付款管理、市场品牌管理、客户管理、竞争对手管理、产品/服务(P/S)管理、销售管理、采购管理、成本管理、任务管理、权限管理、销售制度与流程管理、报表与数据管理。
上面案例中提炼出的电话销售岗位“能力级”指标也包含在这些模块之内。
认知级以上的素能基本对应的是结果系和价值系目标，在处理方法上会有本质区别，它属于绩效双改进的另一种方法：多元结构法。在此就不给大家拓展了。
指标重新定义、筛选之后，再利用历史数据回归、评价出对应的精度分值，标准绩效盘点就完成。
三、绩效盘点的目的
绩效盘点不仅是按照原有绩效指标体系罗列数字这么简单。
绩效管理的意义，一方面是考验员工的真实价值，另一方面更是考验企业的管理能力。
绩效的本质是诊断，诊断的根本意义在于确定标靶、实施改进。如果盘点前我们就假设了企业管理是“完美”的，这不仅是自欺欺人，更会丧失一次系统升级的机会。
绩效数据是诊断企业和员工最直接的历史依据，绩效数据也不仅仅只对约定指标有意义，尝试不同维度的数据测试，才有机会抓住改善绩效管理的契机。
（本篇完）
内涵定错了，其实是预算管理复盘
案例中的半年度绩效分析报告其实是内涵定错了，与其说是绩效考核进行复盘，不如说是公司年度经营预算的管理复盘。
经营预算包括如下几个数据：公司年度销售计划、营业额、毛利润、研发计划、生产计划、质量计划、人力成本预算计划、采购计划、采购成本、行政成本等。这些个宏观数据仅仅是部分，非全部信息，全部信息及数据以你们公司自己的内容为准。
当你们公司有上述数据后，每个部门会根据公司既定的经营预算数据进行分解部门的数据，部门的数据在分解到员工身上，员工根据自己的绩效考核情况进行复盘当月、当季度、半年度的绩效考核数据。
如果你们公司没有上述数据的话，仅仅就是要求员工及部门复盘半年度的绩效考核数据，笔者个人认为没有多大意义。复盘的目的是为了什么？为的是和计划作对比，是为了验证预算计划完成的如何？是完成了，还是未完成？是超额完成了，还是落下一大截？复盘的目的是为了这个。
案例中的信息告诉我们：“领导要求我针对各业务部门和职能部门的绩效情况，写一份半年度的绩效分析报告”，这个工作不应该是领导要求我们各部门去做，而是各部门自己针对自己的工作经营计划进行对比、进行复盘、进行改进。如果各部门是在领导的授意之下才做这项工作，那就失去了复盘的意义。
如果是对经营计划进行绩效复盘的话，我们可以通过以下几个关键数据进行对比分析：
第一个数据是去年的数据，甚至是前年的数据。这里去年的数据不是指2020年哦，希望大家对这个时间概念有所领悟。如果案例中强调的是今年（2021年），那么这个数据就是2020年（去年）、2019年（前年）。
公司所有的部门都应该根据这个尺度去衡量，比如销售部门就应该按照今年上半年完成的指标情况，与2020年上半年、2019年上半年进行汇总对比。销售的营业额、毛利润、销售成本、人均销售额、回笼资金占比等。
第二个数据成本数据。成本数据也要按照时间节点进行分类作对比。成本数据重点是分析降低了，还是上升了？下降、上升的原因是什么？跟销售业绩对比，可以分析出销售额对成本的作用有多大？
第三个数据人力成本数据。虽然在上述第二个数据里面，对成本作了分析，但是人力成本数据要单独列出来进行分析。人力成本是刚性数据，对企业的毛利润、净利润有着重要影响。
上面三个数据各部门都可以进行单独分析，也可以由指定部门进行汇总分析，比如销售业绩由销售部门汇总分析，成本分析由财务部门分析，人力成本由人力资源部汇总分析。
接下来，再和大家讲讲复盘经营计划过程中，对各部门、各个员工的工作绩效进行盘点的一些要求。
首先，对绩效过程中存在严重问题的情况进行分析。在过去半年工作过程中，肯定存在某些部门、某些员工在工作过程中，可能存在严重失误的情形，因此我们要对这些问题进行汇总总结。
其次，对公司绩效考核的人员参与率进行分析。公司哪些员工未参与绩效考核，哪些员工绩效考核成绩较高，哪些员工绩效考核较差，都要进行预期汇总分析。
可能各位HR伙伴们觉得，怎么都是强调这些异常情况呢？复盘的目的就是为了了解半年来的数据和公司的历史进行对比，和自己的历史进行对比。如果都是复盘没有异常的数据，那就没有任何意义，什么叫绩效管理？什么叫人力资源管理？什么叫有效的管理？管理的目的就是为了杜绝异常，让整个公司的员工朝着同一个方向、同一个目标前进。
第三，对公司下半年的经营计划及工作计划进行适当调整。这个调整就是根据复盘的结果进行修订，否则修订计划将会无所适从。
总而言之，案例中的半年度绩效分析报告其实是内涵定错了，与其说是绩效考核进行复盘，不如说是公司年度经营预算的管理复盘。大家如果对绩效考核感兴趣的，可以关注《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择，怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用，强化绩效工具的使用，特别适合中小企业在绩效考核过程中，对绩效工作进行有效管控及改善。
绩效分析，只有做到针对性才会有意义
——从目标出发做绩效分析
首先是通报。目的与结果的通报。
一、要搞清楚做绩效分析报告的目的是啥？——从目的意义去发芽去分析
那天侄女问我：为什么学生要搞月度、期末考试呢?
我告诉她说：要对你们考试。其目的，其实并不是为了考试。是为了检查你在这个年度的收获如何。而在这样的举动中，其实还有一个更为重要的意义。那就是希望通过考试，能让你自己找到你在这个学习阶段，影响你的学习收获的原因有哪些？无论成功，还是败落，都要成为你下阶段的学习利器。
当然，老师们这样的想法很好。但这样去分析行动的很少。一个是不理解；一个是不想去分析。而真正的去总结分析的同学都考上了自己理想的大学。
而企业做绩效总结，个人做绩效总结，HR做绩效分析报告，其目的同样是为了分析绩效工作的成败何在。为的也是在下一步的工作中，可以更好的提升个人及组织绩效。
而本话题中的领导，显然想要做的就是通过各部门的绩效情况分析。来帮助各部门找到提升绩效的途径，帮助绩效组织管理部门提升绩效管理能力。
因此，在做绩效分析报告的时候，先要进行一个目标与结果的通报。告诉大家，各级组织的绩效在目标与结果上的匹配如何？是优秀还是合格，或者差？是否达到了我们整体的绩效管理的目的？
其次是分析。从环节要素——标准要点——分析改进
二、绩效分析应包括哪些要素？——从绩效的要素去落地生根
要做绩效总结分析我们当然应该要知道分析什么内容。这其实与做绩效考核要知道考核的内容是一个道理。
因此，做绩效总结与其他的工作总结在性质上并没有什么不同。同样要遵循从一项工作的实施脉络到结果与改进这样的过程进行分析总结。而与其他工作分析报告不同的只是涉及的内容是绩效管理。
那么在绩效管理中实施的脉络或者说绩效管理的循环都有哪些呢？
绩效管理循环的七个节点：
◆确立绩效管理的目的和意义。为什么要实施绩效管理？
◆根据不同的组织职责确立绩效考核指标。他主要的工作职责（需要奉献的东西）是什么？
◆要考核这些指标，那其优平差的标准要知道。没有标准如何来确定其好坏呢？
◆要选定绩效考评的模式或者绩效管理工具。这样的模式或工具是否适应企业管理需要？
◆在日常的绩效监督检查的执行落地，及数据的获取与反馈。是否是在做绩效提升的动作？
◆要按指标负责阶段进行绩效的考核评价。及时的考核评价，能及时的提醒责任人进行纠正！
◆要在绩效的结果基础上，对绩效管理进行诊断改进。只有不断的总结改善，才能真正提升绩效。
三、什么样的绩效管理是优秀的管理？——从标准去寻找优缺点
在做绩效管理的时候，我们一定要明白什么样的绩效管理才能真正的落地，做成有效的管理。而这也恰恰就是我们在做绩效分析的时候，需要对照进行分析的地方。
那么怎样来做绩效管理，才是能落地的优秀绩效管理呢？
其实也同样有着这样的七个关键点。知道这个，就能再有一个分析报告点。
◆在绩效管理中，我们对岗位的定位准确吗？不要做挂羊头卖狗肉的事。如你岗位是一个总监，其实是做专员。
◆对职位的描述是否准确？明明做的是财务、综合、后勤全杂的，你非要说别人是HR。
◆针对岗位或者部门的绩效考核是否全面？这里的全面一定要将其岗位所含的主要职责一定要纳入。否则，就对其主要工作职责失去了监控。
◆绩效指标是否有针对性？指标一定要与该岗位的职责目标、工作方向、发展方向来设计。不要明明是内帐会计，你却考核别人现金的收支是否记录明确。
◆绩效指标的可量化性怎样？都知道做考评往往易带进感情因素。而将标准数据化是最好的避免个人因素的手段。
◆绩效指标的设立是否可以达到？一个无法实现的指标，你再努力，再数据，其实也是无用的。只能给人以一脸疲惫的无奈和破船乱撑。
◆在进行绩效考评时参与者是否全面？不要将考评者给搞错了。而且一定要将其接受的服务各角度人员都要尽量参与。我在前面的绩效分享中说过，一个岗位的考评者，一定是要其工作内容的接受者。鞋合不合适，只有穿的人才知道。
四、一定要对绩效的改进有着指引。——做分析要的是下步的提升。
那么在绩效分析报告的最后，我们应该要对总结出的问题进行分析，并提出一些改进措施。
而一般情况在绩效管理中出现的各种问题的根源，一般都是下面这些。
1、做绩效管理的基础没有做好。做绩效管理其出发点一定是该岗位的岗位说明书。岗位说明书不仅是指导员工工作的一份说明书。也同样是企业考核员工的一份开卷测试卷。同时是明确其评价方向的指南。而要明确岗位说明书，其基础是进行岗位工作分析。在以前的分享中有。可去专栏看看。
2、实施绩效管理的目标不够明确。在实施绩效管理的时候，我们一定要有层层承载的目标下的指标体系。只有这样才能在各层级的指标都完成的情况下，带动组织的绩效目标达标。因此对于指标的承载与偏向必须要进行分析并诊断。
3、做绩效管理重在人的意识转变，而恰恰很多人就没有转变。一定要在员工群众中搞清楚，对绩效管理的认识是否正确。要清晰明白实施绩效管理，决不是为工作加码，也不是给员工加压。而是为了保证收益，提升收益。
4、要知道绩效管理并不是单纯的管理关系，还是相互的考评管理，但恰恰很多企业只有领导考评普通职员。绩效管理毕竟不是学校读书的考试。而是涉及企业全员的一种组织管理。并不是只有领导考核员工，而是全员之间的相互考评管理。无论领导还是下属其实同样是相互之间的工作服务对象。都是考评者。
5、在实施绩效考评的时候，对于指标数据化太死板，不知道进行数据的回归调整。无论再高明的绩效工具或者模式，都同样会存在考评者的感情作用。所以，做绩效管理绝对不要死守数据。而一定要明白绩效管理事实上也是一种制度。也同样要兼顾相对的人性。所以对于某些必须要调整，以维护企业管理需要的，是一定要有着可以回归结果进行调整的空间的。
小结：
当我们做绩效分析报告，按照上述的过程与内容进行分析诊断时，想来这一样的一份绩效分析报告，应该还是差不了太多。
但做绩效分析报告，终究是一定要落在改进提升绩效管理的前提上的。
HR打怪晋级系列丨61.如何编写绩效分析报告
绩效分析报告是肯定要做的，这也是公司绩效管理体系逐渐走向成熟的必经之路与里程碑式标志。里面的内容肯定是包含了绩效完成结果的分析和对企业绩效方案运行的情况诊断，以不断改进绩效，提升绩效的目标管理功能，为绩效结果的最终应用夯实基础。
01.分析报告要素、架构
绩效从本质上来说，是个目标管理工具，而对于企业来说，或者对于老板来说，最关注的是目标达成情况，以及未达成的目标原因是什么，接下来该如何改进，有哪些具体措施和计划，需要哪些资源和支持。另一方面，也要看实施绩效后，对业绩、各部门工作达成到底有多大作用，整个绩效管理体系是否有需要改善的地方。
因此，从公司层面来说，绩效分析报告要包含一下几方面内容：
1.组织绩效目标达成情况
2.各部门绩效目标达成情况
3.优秀绩效目标达成分析
4.差距与原因分析
5.各部门绩效改进、达成路径、时间阶段、具体计划与措施
6.公司绩效管理制度相关改善建议
具体的表格、统计图等设计应用就不在此赘述了。但是要注意的是，在报告编写过程中，除了分析各部门的具体绩效指标、数据，还要与各部门负责人多沟通，必要的情况下，也要与骨干员工保持沟通，看看他们的意见与想法。
当然，完全可以发个PPT模板，让各部门先自己进行部门的绩效分析，然后提交人力资源部，由人力资源部进行审核、并给予修改意见。在这个过程中，HR要与部门负责人、骨干员工多沟通，还要注意从流程和执行层面进行分析、给予建议，以提升后续绩效工作的水平与执行力。
然后，一定要召开月度公司绩效复盘会，以上的绩效分析报告就用在复盘会上。当然，各部门在公司月度绩效复盘会召开前，要进行部门内部的绩效复盘，做好总结、分析、解决方案提供。
02.绩效流程执行分析
1.绩效指标澄清
很多都存在这样的情况，绩效考核评分表，部门负责人只是负责填空，将各岗位指标、评分标准填好了后，直接发给员工，让员工执行，也不澄清指标内容，不征求员工意见。或者是形式化的问一下，感觉指标怎么样，可有问题？再或者由员工直接填考核表，填好了部门负责人就按这个考核等等。
没有让员工先谈一下他自己对下个月工作的规划、计划，明确目标、重点工作。然后再结合公司的绩效考核的维度、部门的年度考核目标，思考下他自己的岗位指标该如何设置，并将考核表进行编制。最后再与部门负责人进行一对一当面沟通，部门负责人告知对他的期望，然后双方就下个月的挑战指标、目标指标、底限指标进行达成一致意见。
2.绩效辅导
绩效辅导，以及下面的绩效面谈、绩效改进，都是大部分企业的部门负责人都做的非常缺失的地方，或者说压根没做。大家都是更喜欢做裁判，而不喜欢做教练。
绩效如何更好的达成，如何让员工感受到公司、部门对他的重视与培养，如何让挑战指标真正具有意义？这就需要部门负责人关注绩效周期中，部门员工的绩效执行情况，并适时的纠偏、给予指导、帮助，促进其目标达成，特别是挑战指标的达成，而不是放任不管，最后绩效考核时来进行扣分。
3.绩效面谈
绩效面谈是在绩效打分时进行，部门负责人对刚结束的绩效考核周期，就之前定的绩效指标进行考核。与员工面对面的对指标达成情况进行评估，哪里做的好，哪里做的不好，如何改进，需要公司、部门的哪些支持等等。同时，就下一个周期的绩效考核指标进行明确、澄清，将需要改进的指标也加入下个月的绩效考核内容中。
4.绩效改进
绩效改进除了将最需要改进的1-2个指标放入下个绩效考核周期中，还要明确针对性的指导或培训计划，改进达成的阶段性时间节点，帮助员工改进绩效。这个是需要培训体系支撑的，如果公司的培训基础一般，则需要部门负责人多花点心思，从专业、辅导上给予员工改进帮助。
那么，从以上几个方面，可以结合绩效实施的具体实际情况，从流程方面给予各部门绩效分析与改进的建议。
03.结果分析、数据分布分析
看公司整体绩效数据分布态势，是否是两头小、中间大，呈纺锤体，即高分、低分各占10-20%，中间占60%-70%。如果数据分布不合理，那么是指标设置的问题，给予部门、岗位的指标设计，特别是底限指标和挑战指标设置不合理。常规来说，挑战指标是20%人能达到，底限指标是正常发挥都能拿到，而标准指标则是80%左右的人能拿到。
那么，对于绩效指标的合理性，则要具体性分析了。这个需要HR提前再制度上明确要求、流程，然后各部门自己复盘时进行重点关注、分析、改进。
人生是一场旅行，在乎的不是目的地，是沿途的风景以及看风景的心情。共勉！
好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！
（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人！）
企业做了半年绩效考核，领导要求针对各业务和职能部门绩效情况写一份半年度绩效分析报告。这显然是基于各部门绩效情况来做全公司层面的分析报告，指出存在的问题、提出下一步绩效改进建议等。要写好这份报告，可以如下思考：
1、写作思路
大致分四部分来写：
一是各部门半年绩效完成情况，二是各部门半年绩效待改进方面，三是公司主要指标完成情况及待改善方面，四是各部门及公司下半年绩效改进建议。
各部门用文字和数字如实阐述清楚即可，一、三部分最好还附上饼状或柱状图，更能直观展示完成情况。
2、基数数据是重点
要写这份报告，各部门绩效考核方案所涉及的各种原始数据最为关键，人资、财务及各部门那里都有，谁的数据最可信，或者是值得大家都信任的，必须要核实清楚，不能弄错，否则既闹笑话还闹矛盾。如果拿不准，最好问下财务和相关部门，让他们确认一下所有数据，是比较稳妥的做法。
当然，那些需改进、改善之处和建议，只要平时多注意各部门月度绩效总结会资料、平时领导开会讲话，也就是如果一直跟踪公司及各部门绩效考核工作的，这应当有相关充足的资料，应该不是一件困难的事情。
3、注意高度和深度
根据领导要求，这应当是一份站在公司全局角度来写的半年度绩效分析报告，既应涉及公司绩效方案运行情况，更应围绕公司和各部门绩效完成及需改进方面，咋可能细致到对员工绩效完成结果的分析呢？必须要有公司全局这个高度，否则，各个领导是不会感兴趣你的报告。
另外，要有深度，主要体现在对各部门和公司需改进之处、改善建议这两个方面，如果对各部门业务、主要工作不了解，要明确改进之处并提出改善建议是非常困难的。
因为改进之处，不是需要指出就行的，要是重要工作方面，而不是芝麻蒜皮方面存在的不足；改善建议，必须要针对性强、切合各工作实际，最好落实好时间或量化的东西，而不是泛泛而谈、定性描述，这与不痛不痒、打官腔有什么区别。
其实啊，如果平时工作做足了，也不是一件难事。平时与各部门负责人、公司领导多交流，多参与公司和各部门的经营分析会，写此份报告前，再与相关人员交流几句，多关注各部门和公司领导目前在忙什么、在要求什么、在做什么，也就清楚了。
4、其他注意事项
具体内容这里没办法建议，毕竟是要依据实际考核方案、制度和相关数据，就报告一些注意方面，这里提醒一下：
一是最好用PPT呈现，毕竟既需要向其他领导呈现，还需要开会分析，如果公司有统一的格式，那更好，如果没有，就自己设计，以简单、适用为好，不宜太花俏，包括播放形式；二是篇幅最好控制在50页PPT以内，太多容易让大家产生疲劳感，太少又不方便把问题说清说到位。
5、多向领导请示和修改
自己对报告的理解、内容的编排以及提出的某些建议、报告的篇幅、格式等，都应多次、随时向领导请示、汇报，以及请求领导抽空多看看、提出修改建议。
毕竟站在自己角度，对绩效报告的理解，与领导的具体要求是不太可能完全一致的，有时领导今天的想法，说不定明天就不同了，或者有新的想法和要求。
针对随时可能出现的变化，只有多与领导交流，对报告进行多次反复的修改，才可能呈现一份相对不错的结果。
想得再多再细，都需要立即动手动笔，动起来，遇到任何新情况新问题，及时想办法处理或者与领导商量，再多问题都有办法解决，何况是一份绩效报告呢，就怕说得多想得多、就是不动手写。
联系客服
