半天妖食品安全事件呼唤门店合伙制升级为2.0

作者：张兴旺

作者介绍：管理智慧创始人，华夏基石合伙人，副总裁，原西贝餐饮集团高级副总裁，新营销进化论提出者，专注传统连锁企业新营销组织能力提升和数字化转型。服务去茶去、府院门集团常年营销战略顾问，亦服务龙人居、小大董、渝是乎、周麻婆、爱斯米等连锁品牌。

安徽半天妖食品安全事件，把门店合伙制的两面暴露出来。

在企业总部后台能力不强，总部管理不强时，通过合伙制，让门店管理组以及门店区域管理者成为门店股东，变为合伙人，成为门店的老板，为自己而奋斗，让他们的收入与门店利润挂钩，激发了门店管理组和区域管理组的活力。

仅仅2021年一年的时间，半天妖就开出了700多家店，并且市场表现不俗。

因为开店能赚钱，所以很多其他企业骨干员工纷纷投奔而来，其中国内一家大型连锁企业就有200多骨干员工纷纷离职加入半天妖开店。

可见合伙制的力量。

一时间，这种脱胎于华莱士合伙制模式在餐饮行业盛行。

合伙制分利文化的得与失

半天妖可以说把门店合伙制运用发挥到了极致，绝对是“利益共同体”上，给员工分利分的很好的典范。

在半天妖，门店股份大致是这样分配的：门店和区域管理者占门店投资的30%，外部占股30%左右，选址团队占股20%左右，总部员工占股20%左右。

店长每月工资6000 绩效后达到一万左右，主要拿分红。

区经理每家店有绩效（根据净利润分档给绩效），底薪1.2-1.5万。

新店人员在第一家店的学习费由第一家店承担，之后算在开办费里。

不收加盟费，每家店每月抽取2000元品牌费，抽取营收2个点给总部后勤发工资，总部工资很低，也是靠股份每月分红收入。

区域管理者工资由门店分担，差旅费由所在区域承担，7家店以上晋升大区经理，直接面对老板。

开发没有工资，选址成功后获得2-3万的奖励，必须入股，选址费用从开办费出。

总部供应链独立，收取门店差价，赚取供应链的钱。

店长，区经理想赚钱，拼命开店、拉人、翻牌，店长区经理他们知道什么样的人OK。按照能力贡献，市场来评价。

我们看到，总部和门店工资都远低于餐饮行业平均工资，大家的收入主要来自于分红，分红加上工资后，整体收入就远大于行业。

所以总部基本上没有什么收入，只不过是类加盟模式，比加盟好的方面是，有一些统一管理。

问题来了，这种强大分利文化设计，好的一面就是调动了大家的积极性，不好的一面是太过于趋利，掩盖了企业真正存在的价值。

我曾经和半天妖创始人耿元善先生有过一次交流，我问“总部没有收入，钱全分了，企业其他能力建设怎么办？企业文化怎么做？”

“分利就是最大的文化”！耿总这样回。当时半天妖正处于高速发展期，所有的员工都被这个机制给激活了，眼睛都闪闪发光，活力四射。

在利益共同体之外，企业还要把全体员工当做事业共同体和命运共同体。

基于此，企业必须要认真回答一个企业存在的价值，和真正履行这个价值下的使命和愿景。

也就是需要一个更为远大的目标，在精神上树立一个更为远大的，高尚的，为社会和他人创造更高价值的目标。

用一个普世的价值，把大家团结起来去奋斗，从利益组织转变为价值组织。

而有了一个更高的价值目标，就需要组织围绕这个价值目标去奋斗。

比如，公司是全体员工的学习成长平台，在这里，大家学习、成长，实现个人价值，通过公司这个平台实现个人价值同时，企业为社会贡献更大价值，所有人以此为成就，为自豪。这样大家的事业和命运都和公司绑定在一起。

如果是这样，公司必须投入更多，在管理、组织建设、数字化转型、营销和研发能力持续投入，保持门店竞争力上下功夫，建立起强大的总部后台。

升级合伙文化

合伙文化需要升级物质合伙和精神合伙两个层面。

物质利益分配是简单的，也是最能打动人的，这个现在的合伙制都做到了。

难的是精神层面的合伙，看起来很虚的口号一样的使命愿景价值观，是要真正落实到组织的行动上来，通过这些行动，组织能力建设，让合伙人看到企业真正伟大的抱负。

为了可持续发展，门店创造的利润，就不能像过去那样，只是为了让门店股东获取更大利益，利润几乎都分掉（半天妖只提2个点营业额管理费，远低于国际巨头麦当劳、肯德基的6%），这是不可取的。

不给门店增加更多的投入成本，让门店获取更大利润，这样门店股东就可以有更多的利益，看起来短时间是有吸引力的，长期来讲，不可持续。

为此，合伙制不能以收取管理费低，没有什么成本分摊给门店这样的利益点去打动门店的合伙人，而要做到一个平衡，既要短期利益，又要长期发展，牺牲一下短期的利益，是为了未来更好的发展。

企业要投入部分的利润到未来组织能力的建设上，建立强大的组织能力，慢慢让门店和区域通过激励出来的动力获取成功，逐渐转变为更多依赖于总部的品牌、研发、营销数字化的能力赋能，降低门店和区域对于人的能力要求。走向麦当劳和肯德基那样，经营动作也标准化，靠总部强大赋能系统，减少对于门店人员的能力依赖。

今天，摆在半天妖和更多线下连锁企业的面前，有一次重大的时代机会，就是借助于移动互联网浪潮，为了强大门店的竞争力，提升门店的盈利模型，在总部后台，以建立升级门店为数字化超级门店为契机，建立抖音和视频号数字化门店的空军能力，以门店私域经营为核心能力的海军，赋能线下门店，摆脱过去对于线下门店单一能力的依赖。（本文完）

华为、腾讯、万科、海尔、

都在学习的经营模式