作者：北森人才管理研究院
来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）
无论什么行业，都非常看重一线管理者的执行力，因为它与业绩目标的达成直接相关。管理者通常也是凭借出色的个人执行力而获得提拔的。
但没经验的管理者通常会犯一个错误，就是将个人执行力视为最可倚仗的抓手，在具体任务上投入大量时间和精力，这样做的结果就是，每天都陷入“穷忙”的状态，工作结果不理想，付出也得不到上级的积极评价和下属的认可。
问题到底出在哪里呢？怎样做才能避免这一问题的发生？
新手管理者容易忽略一个事实：作为管理者的推动执行能力和作为个人贡献者的高效执行能力并不能画等号，个人执行力强并不意味着团队执行力就一定强。在任务执行这个维度上，新手管理者同样需要认知转型和能力升级，积极思考如何发挥团队的执行力，在新角色下高效地达成团队目标。从个人贡献者转变为一线管理者，面临的第一个变化，也是最大的变化是目标的变化，从只需要对个人工作结果负责，转变为对整个团队的目标负责。管理者如果继续选择单打独斗，依靠自己的勤奋来达成团队目标，必然会拉低整个团队的效率。想要真正担当起“管理角色”，让团队高效运转起来。管理者不能再紧盯着自己擅长的事情或个人感兴趣的目标，而应该思考如何达成整个团队的目标，最大化团队产出而不是个人产出。管理者需要在职责范围内向团队成员明确传递哪些目标是更重要的，合理投入自己和团队的精力，而不是平均用力去完成上级布置的所有工作。管理者需要把紧急程度不同和难度不同的工作任务，根据员工的特点合理进行分配，并与下属就工作任务的成功标准和时间要求达成共识。管理者需要认识到，同样的工作，由他人来完成比由自己完成更不可控的现实，并能够采取必要措施，保证团队工作的进度和质量。根据实际情况动态调整团队的工作计划，在充满变化的环境中主动管理变化而不是被动应付，这是管理者的必修课。管理者不能停留在遇到一个问题就只解决这一个问题的层面，而需要帮助团队总结经验，提炼工作方法和规律，从而提升团队整体的工作效能。从个人贡献者转变为一线管理者，面临的第二个变化是工作模式的变化，从主要依靠自己达成目标，转变为依靠团队成员达成目标。决定最终工作结果的不仅是管理者个人的能力和努力，还有管理者有效“调动他人”的能力。除了关注工作任务本身之外，管理者还需要眼里能看到“人”，心里能想到“人”，主动思考如何充分发挥团队成员的能力，而不是致力于让自己变成超级英雄。充分发挥团队成员的能力，需要管理者在激发动力和减少阻力上双管齐下。制定正确的目标只是第一步，更主要的是与员工就目标达成共识。从员工的角度出发，对目标进行解释说明，将工作任务与员工的个人利益、职业发展相关联，让员工理解并愿意做出承诺；并在分配任务时充分尊重员工的个体差异，分配符合员工意愿和能力的工作任务，发挥他们的长处，同时提供成长锻炼的挑战机会。在任务执行过程中，让员工充分参与工作决策的讨论，让他们根据实际情况选择适合自身的工作方法，并在团队复盘的时候鼓励他们充分表达意见，提升他们对工作的掌控感。在任务执行过程中，员工免不了会遇到各种困难和突发状况，每个人解决问题的能力和积累的经验不尽相同。一方面需要管理者在分配任务的时候有所考虑，提前做好应急预案，另一方面需要管理者进行持续的过程管理，在员工遇到问题时能够给予必要的支持，避免让员工感到自己孤立无援。新手管理者可能会遇到以下六个误区。它们与管理者习以为常的思维模式和行为模式有关，是你在进行管理发展时需要努力解决的问题。超人管理者的宣言是“这事儿让我来”，或者“算了，我来做吧”。具体表现是习惯自己动手，整个人扑在具体工作的执行上，像超人一样出现在各个工作现场主持大局，下班时间越来越晚，生活和工作逐渐模糊了边界。超人管理者习惯靠个人能力去支撑团队目标达成，较少主动思考如何充分发挥团队成员的能力，这样做拉低了管理者和整个团队的工作效率。对于管理者自身而言，长时间沉浸在具体工作中，不断重复过去自己擅长的事情，而没有做管理者应该做的管理工作，不利于自己的成长。完美主义管理者的宣言是“我每件事都要做到一百分”，或者“我只接受满分”。有两个具体表现：和超人误区一样，完美主义误区也是时间黑洞，会吸走管理者和团队的时间。完美主义管理者因为追求事事都要做到最好，很容易目标不清晰，平均分配自己的精力和团队资源，导致重点工作缺乏投入，非重点工作投入过多，最终拉低了团队整体的效率。完美主义管理者还容易患上拖延症。由于总是觉得自己和团队没有做好准备，因此不能按时开始一项工作。又由于对成果不够满意，因此迟迟不能按计划完工，导致投入与产出严重失衡。想当然的管理者常常在进展不顺利的时候懊悔地说“我以为……”或者“你应该……”。想当然的管理者考虑问题时习惯从自身出发，而忽略了人与人之间的差异。他们往往会低估工作难度以及完成工作所需的时间，却高估了团队成员的能力，导致工作结果不如自己的预期。于是管理者不得不为员工收拾残局，打乱自己的工作节奏。想当然的管理者最容易在分配任务时犯错，可能会给员工安排远远超出其能力的任务，或是提出不合理要求。这会给员工造成较大的心理压力，并打击员工的信心。控制狂管理者的宣言是“就按我说的做”，或者“这个事情我比你清楚多了”。想要实时掌握工作任务的全部信息，对员工的工作进度和质量不放心。他们要求员工随时汇报工作进度和各类工作细节，并设置多道审核程序，不想让事情脱离自己的掌控。还有的管理者会要求员工严格按照自己规定的方法去工作，不允许有一点偏离。控制狂误区也是时间黑洞，这样的管理者容易陷入微观管理，被过多的细节牵扯精力，无法专注于更重要的事情。控制狂误区还是信任黑洞，会打击员工的工作积极性。与控制狂管理者相处，员工感受不到来自上级的信任和肯定，做事束手束脚，缺乏对工作的掌控感，这也是导致员工敬业度不高的重要原因之一。自主性强的员工对这类管理者尤为反感，无法认同上级的管理方法，甚至会选择离开，影响了整个团队的稳定。当员工寻求帮助时，陷入疏离旁观误区的管理者往往会说“这不是我该关心的事情”或者“这不是我应该做的”。疏离旁观管理者的具体表现：只关注工作进度和数字报表，不过问工作中的具体问题，不了解一线的真实情况。面对下属的求助，他们只能给出放之四海而皆准的通用建议，不能结合实际情况帮助下属分析和解决问题。管理者长时间远离一线，既无法掌握事情的进展，也无法掌握员工的工作状态，当遇到突发状况或者疑难问题时，容易因为不掌握真实情况而丧失判断力，要么一直拖延，迟迟不给明确指令，要么拍脑袋“瞎指挥”。类似的事情如果多次发生，必然会动摇下属对管理者的信任感，使下属不愿再与管理者充分沟通，因而使管理者更加远离一线，与团队成员只能维持疏远的关系。安于现状的管理者喜欢说“想那么多有什么用呢，存在的就是合理的”，拒绝下属的改进建议。他们奉行“多一事不如少一事”的准则，他们不喜欢变化，希望一切按照惯例进行。具体表现为遵循常规，很少对工作进行复盘总结，不去思考如何改进工作方法和流程、提高工作效率。安于现状的管理者遇到问题不愿意刨根究底，习惯采取“和稀泥”的态度，让事情随着时间过去。于是团队反复在类似的事情上犯错，浪费了工作资源，维持相对低效的运转状态。 安于现状的管理者自己不反思，也不太喜欢员工有太多想法，希望大家都是“乖学生”，专注做好执行的事情。在这样的团队里，思维活跃的员工往往会觉得压抑，好的想法不被欣赏，没有充分的机会施展自己的才能。克服以上六大误区不是一蹴而就的事情，但从误区中努力走出来的过程，也是和自己内心对话的过程。在这样的对话中，管理者可以看清楚自己想要成为管理者的“初心”，什么对自己而言是更加重要的，同时看清楚自己擅长什么、不擅长什么，从而努力提升自己，成为更好的管理者。
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