来源 | 华营管理私塾(id:hyglssh)
编辑 | 高维君
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什么是年中述职?
简单来说,年中述职既是对半年度工作情况的汇报,也是一种针对年度目标进行系统总结、确保年度达成的工作部署。
如何看待述职呢?
第一,述职不是为了模板填写报告;第二,述职是全面、彻底地思考自己的工作,过去做的有哪些不足?
一方面看过去,一方面看未来,根据这些内容形成看法、策略,然后有行动,这是业务部署、排兵布阵的一个过程,并不是简单地把工作成果梳理一下、展示就可以了。
需要注意的是,从公司的立场来看,年中述职和年终总结在定位上有着本质的不同:
◆年中述职:是公司确保年度计划及目标能够如期实现的手段,为调整战略提供决策支撑。
◆年终总结:是公司筛选优秀及有潜力员工的手段,为选拔人才提供决策支撑。
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年中述职的意义
绩效承诺:管理者通过述职完成绩效承诺。
战略规划和解码:管理者通过年中述职再次对齐或调整战略目标,并形成战略的安排、业务单元及职能单元的战略规划。
考察干部:同时通过述职,还能考察干部对战略的理解、自身的战略思维和战略执行力。
同时年中述职也是一个发现问题的过程,在服务企业的过程中,我们发现年中述职反应出企业在管理上的一些问题,比如:重点工作未分层管理、面向战略的关键任务缺乏管理机制、能力建设缺乏方法、财务和业务缺乏紧密配合等等,接下来让我们通具体的企业述职辅导总结来看一下。
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年中述职的要点
01、重点工作要分层分类
重点工作要分层分类,大致可以分为两类:
一类是业务活动。
比如针对2021年的强支撑目标,要拿下几个大客户、收购什么项目、招聘多少人等,像战役一样,是今年必须要打赢的仗。
另一类是中长期能力建设类工作。
既能帮助今年,也是中长期能力建设的工作,比如营销中心的能力建设。
这两类活动在负责人的要求上有所不同,业务活动需要能征善战的人,能力建设工作需要思维逻辑强、善于学习、能建流程制度的人。
02、注意区分重点工作与例行工作
重点工作是要引起上级和公司重视的工作,是重大的、战略性的、具有提升性的且必须要达到的。
例行工作是自己能够把控的,履行好职责要完成的,有些是例行的工作就不一定要列入重点工作。
避免重点工作条目过多,防止面面俱到,否则每一项都浅尝辄止。一定要确保重点工作是今年一定要重点突破的。
03、面向战略的关键任务(中长期能力建设类)和2021年重点工作(业务活动类),要建立一套管理机制,不要开完会议就没人管了。
要从管理机制上,把战略的关键任务、公司的年度重点工作管理起来。比如在华为有高层管理团队的例会制度,每个月都会雷打不动的开会。主要查看两个方面的工作:
(1)例行的经营分析、经营审视:
看业务经营状况,截止上个月底的收入、利润、现金流的情况,重点客户的进展情况,差距和原因是什么,然后立马纠正,每个月调整。每个月改进,每个月督促、推动才能完成业务目标;
(2)例行的重点活动、重点工作的管理:
重点工作,每个责任人每1-2个月汇报一次,查看重点工作进展情况;战略的关键任务频次可以低一些,比如3个月汇报一次;
总体而言,年度重点工作和战略的关键任务都要在公司的例会上,每月进行监督查看,这样才能紧密督、促紧密推动。通过例会机制严密监控经营状况,这样在执行监督上才有力量。
04、实现既定的营收目标,能力建设很关键
未来企业要想实现既定的营收目标,大客户 大项目运营的战略非常重要,营销能力、客户关系能力特别关键。
只总结自己的经验和教训是不够的,大客户营销的套路和方法有系统的方法论,比如华为打大客户有一整套的客户关系管理方法:
(1)在高中基层建立立体式的沟通体系;
(2)战略匹配:将我们的业务解决方案和客户的需求争取做到很好地咬合和匹配;
(3)基于企业文化的互相交流和认同;
(4)高层互访等;
以“打群架”的方式共同链接大客户,懂解决方案的、懂运营的团队都需要去见客户,在客户界面,形成整体的运维服务体系。比如拿下一个新客户后,邀请去看样板间、来公司参观等,都是有力的办法。
因此,企业在大客户开发上要开放性地学习,把打大客户的方法、流程、套路学过来,这样去建设能力会更加有效。
05、做好客户关系管理,将有效提升营销能力
华为做客户关系,其中有一项是研究客户的权力地图,也就是整个决策链中:有哪些角色?谁说了算?影响的比例是多少?谁在哪个环节?谁对价格上有否决权?对哪些人在价格、在技术上的决定权会分析的非常透彻,这样做客户工作的时候更有针对性。
同时还会去看竞争对手在客户的权力地图决策链里的影响。他们和谁的关系好?如何各个击破地去解决相关问题?
常规的营销都是靠经验、感觉,如果我们做客户的决策链分析一个个摆出来具体、量化,客户关系一定程度上就像做物理题一样,对提升我们的整体作战能力非常有帮助。
06、要把运营的质量、成本、安全走向持续改进的轨道上
我们经常会谈到卓越运营,但是卓越运营概念比PMP的范围要广,包括成本管理、交付管理等,每年质量怎么提高?成本怎么降?人均效率怎么提升等都是有规律的。
要从四个方向看:
(1)要有一套指标衡量运营水平;
(2)要有相应的流程方法;
(3)有很好的IT工具;
(4)要不断的对标学习;这样才能把运营的质量、成本、安全走向持续改进的轨道上。
07、战略审视、年度重点工作和人力资源政策要形成有效的联动
比如,我们的战略项目输出了十项关键任务、十项年度重点工作,都可以每个月查看进展,特别是公司的十项关键任务要有十个项目组,每个项目组一季度汇报一次,保证战略相关的关键任务一定能落地。
除此之外,人力资源、能力建设、干部任命也都是公司办公会议的例行议题;通过这样很严密的会议制度,每项工作有跟踪、有落实,有闭环,这样才会更严谨。华为是2005年有这样的制度,年末把第二年的会议就排好了,进行很严密的管理。
人员方面:人力资源基础工作要进行规划,比如职位职级、人岗匹配、薪酬、绩效管理、合伙人管理等,人力资源可作为单独的一项在述职中展开,未来几年人员能力建设规划、职位职级、奖惩体系什么时间做、先推广哪些、什么时候大范围推广等,这些都可作为重点工作的一个专项。
关于干部提拔:我们大部分管理者做业务做的好就提拔成干部,但一个好的业务骨干和一个好的管理者是不一样的,在华为叫管理者的角色转身,这种角色转身我们很多企业里的干部是没有完全完成的,所以帮助管理者提升技能、角色转身的工作也要引入进来。
一方面引入管理者的管理课程,比如情境领导力等,提升管理者的管理技能;一方面内部可学习华为的训战方式,加强案例研究,通过案例研究提升管理能力。
总之,人力资源要站在更高的层面帮助公司提升管理能力。
08、财务要与业务相挂钩,通过财务的视角,去促进我们业务的改进和提升
财务要具备多维度核算能力:比如细项的多项目核算能力,针对项目、客户、区域要有及时、准确的核算,让项目经理对经营状况有及时、准确的认识,方便下一步及时改进工作,同时这也是做好经营分析必备的财务基础。
支撑战略方面:实现既定的战略目标,财务要给公司战略、经营提供解决方案,资金资本都是解决方案,进一步展开就是:未来5年怎么样开拓融资来源?比如股权、债券等;怎么样提高和银行的客户关系?
怎么样拿到低成本融资等,从战略上为公司提供财务解决方案,帮助公司发展;好的情况是公司要扩张不会被资金约束住,有非常及时的资金来源,包括营销大客户关系、海外、技术要增加投入,始终要让公司的资金处于健康状态;
要阶段性地报告财务健康度:让高管团队对财务的家底有清晰的认识,通俗的叫法财务有三张表:面子(利润)、里子(现金流)、底子(资产),定期做财务健康度的审视,让高管团队对公司的家底有一个清晰的认识,定期告诉大家面子、里子、底子的状态,公司例会中要定期讲,从而促进业务的改进和提升。
09、研发和技术部门的述职要有对客户、业务本身进行深入分析,并有应用课题和技术研究的路标规划
立项要有很明确的目的,它来自于对行业的理解,对客户需求的认识,对技术演变趋势的判断。通过洞察,我们要发现通过技术应用课题的开发能够提升业务的效率?还是降低成本?还是改进安全?
只有对客户、业务本身进行深入分析,我们才能找到技术和应用开发方向,因此研发技术部门也同样要按这个逻辑去做述职。
建议1:要对难题、能够解决的问题进行优先级排序,形成应用课题和技术研究的路标规划
(1)对客户需求的研究,对行业痛点的了解,我们要找到哪几个点是要优先解决?要对难题、能够解决的问题进行优先级排序,形成应用课题和技术研究的路标规划。
(2)对未来5年,我们要解决哪几个技术难题,哪几个应用课题,它们分别要解决我们业务的哪些痛点?投入是多少?产出是多少?需要能够很清晰的量化。
比如我们今年投两三个亿的研发经费,未来的结果是什么?可能降成本、提效率、省人力或者解决某些重大课题;同时要测算研发的投入产出比:如果我们投两个亿,也许将来为我们带来的效益可能十个亿。
如果研发的投入产出比好,又抓住客户、行业痛点,又解决业务的问题,那就是一个非常好的技术研发项目。
建议2:要从客户需求、从商业成功的角度去看待技术和应用的课题的研究,形成一个滚动的技术研发规划。
不是从技术人员、学术研究的角度去看。从客户需求的研究角度去看,因此需要形成一个滚动的技术研发规划,对未来5年做哪些研究进行排序,每年都要重新review一下规划,这样对研发的管理才能更加的规范。
建议3:通过流程管控从立项开始把关,在立项之后有里程碑,明确产品开发、技术开发的步骤和逻辑,并且有相应的评审机制、决策机制,使整个研发的过程管理走向规范,使投入产出有保障,不完全依赖于人的管控水平。
技术管理产品开发管理要有一套管理方式和体系,不能光靠个人的经验,否则怎样利用好我们的研发投入就会成问题。
10、名言分享
“储铁宜急,勘路宜缓,开工宜迟,竣工宜速。”
这是清末名臣张之洞1889年北京到武汉的铁路要修建,讲了16个字,反映了什么是计划、执行、能力、战略。
储铁宜急(储备原材料要抓紧准备);勘路宜缓(勘测过程不要着急准备好);开工宜迟(不要急着马上干要做好规划);竣工宜速。放到企业管理中,做战略、做工作计划也是同样的道理。
储铁宜急:建设能力是很着急的,将来要达成挑战性的目标,能力建设就要纳入日程:客户关系能力、营销能力、运营能力、安全管理、人力资源的激励等,所以我们才有那10项关键任务,这就叫储铁宜急;
勘路宜缓:今年要打仗了,述职就是再勘路再做规划,从看环境看过去看竞争,为什么我们述职一次不够做两次,两次不够做三次,就是这个道理。调动你的团队成员一起来勘路,一个人看不清楚。
开工宜迟:不要着急马上干,把方法把策略想好了再去干,这样才事半功倍。
竣工易速:执行起来一定要讲究效率,一定要强调结果。
“plan is nothing,planning is everything。”
这是美国二战时候的上将艾森豪威尔(后任美国第34任总统),在总结二战的回忆录中曾讲过一句话:plan is nothing,planning is everything。
即计划的结果没那么重要,但是计划的过程是最重要的。
这句话从另外一个角度反映了什么是战略思维,什么是计划。
为什么说plan is nothing,因为战场千变万化;但是planning is everything,因为你要有规划的思想,要好好做计划,包括你的应变也要规划其中,遇到什么情况怎么打?
通过计划的过程,清晰思路和策略,提高应变能力;如果完全没有规划,现场的反应一定是手忙脚乱的,但是经过思考的应变一定是有条理、有逻辑、有针对性的应变。
而我们的述职总结就是要一方面看过去,一方面看未来,然后排兵布阵。■
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