文/朱剑飞
2016年5月17日，来到日本丰田总部所在之地名古屋，开始丰田精益标杆学习之旅的第二天，培训主办方“华制国际”要求学员填写一张研修报告书。很有些感触。如果用一句话来概括，那就是中国人的一句古话：非知之艰，行之惟艰。
说知之非艰，一是因为我在此之前，已经学过很多精益的知识了，二是老师讲授有法，很多长久以来萦绕心头的疑问，涣然冰释。5月16日，JMC高级顾问林田博光老师讲了《本公司化生产方式》，５月１７日，另一位JMC高级顾问林老师讲了《ＴＰＭ》，并参观了丰田元町工厂及丰田会馆。通过学习和参观，进一步将这些知识进行了系统化与客观化。说系统化，是老师把各个知识点的前因后果、内在关系说明白了，又通过丰田公司元町工厂的实地考察印证了。比如说，林田老师讲到丰田生产方式的两大支柱：自働化与准时化，虽然没有说自働化与准时化到底谁更重要，但他讲课的顺序是先讲准时化，我认为是有道理的。另外他讲到，在外来物料的管理上，丰田生产方式并不能做到零库存。老师这样讲，并不会使我们放弃对零库存的追求，也不至于失去对丰田生产方式的信心。反而有利于我们消除一些不必要的心理压力，不至于认为丰田生产方式高不可攀，从而望而却步。此外说到，丰田生产方式也是一步步完善起来的，一开始并没有完整的理论体系，甚至经历了从员工抵制到真心实践的发展、转变历程。同时也指出，丰田生产方式在质量管理的可追溯性、ＩＴ技术的应用等方面还存在短板。我也了解到，丰田公司的ＱＣ小组原来是半官方的（翻译的表述是半强制的）。在现场，通过观看视频，以及操作安东系统模型，我明白一旦工序异常，只有当操作人员在求助班长也无法解决问题，发生问题的时间即将超出本工序所允许的工作时间之后才拉线操作安东系统，进而停止整个生产线的运作。并不是一开始出现问题就马上拉线停止生产线。这些都是过去粗浅的学习留下了疑问，而通过此次现场学习得以解除了的。这种理论研讨加现场学习的方式当然强过单纯的理论讲解很多。由于两位老师都有在丰田公司实操的经验，比那些只有理论阐述的讲师就更不知强过多少倍。这里我有一个感触，以我过去研读日本设计书籍的经验，以及此次学习精益制造的过程来看，日本人似乎有一种将复杂的事情利用合并归类（比如5S、生产活动中的１６大损失、精益改善７大工具等）、流程固化（比如PDCA起源于美国，而在日本大行其道，５Ｓ所说的整理、整顿、清扫、清洁、素养也有严格的顺序等）、图表目视（比如精益之屋，林田老师称为繁荣之馆，还有看板、安东系统等）等方法将复杂的知识、工作进行简单化、通俗化的天赋。在中国，很多时候不用一些复杂的概念把读者搞晕，似乎难以显示作者的水平。同时，不把自己所讲的方法神化，又似乎体现不了自己的价值。一些通俗化的作者反而不受待见。因此，日本老师的讲授，不仅其知识可取，其教学方法更是值得我们学习。否则，丰田生产方式只是停留在少数人的倡导和努力，得不到一线员工的理解与支持的话，就一定会流于形式，停滞不前。总之，开始两天的学习，已经使我对丰田生产方式的原理及知识的理解进一步加深了。我坚信，只要方法得当，不要故弄玄虚，自神其说，丰田生产方式所有的目标、原理、知识、方法、措施及要领，在高度市场化、信息化、国际化的今天，任何一个企业的每一位员工都是可以理解的，并不是讲不清、道不明的神秘之物。
说行之惟艰，是因为目前在国内的企业，包括我们自己的企业在内，要真正行之有效地实施丰田生产方式（ＴＰＳ），还有很多的困难。我认为，其中最大的困难是文化上的困难。在１７号的参观中，讲解的老师提到，丰田最强大的力量，是他们的员工能够几十年如一日持之以恒地组成各种各样的ＱＣ小组进行改善。在回酒店的途中，讲解老师提到，德国的奔驰、宝马公司，其领导人参观丰田之后，都感慨无法像丰田一样号召员工如此虔诚地进行ＱＣ改善。这样一种自动自发的改善，与丰田公司对员工创造力与发展潜力的尊重，以及对于其技能的提升、责任的增加、改善的贡献所给与的精神上、职业通道上以及经济上的支持、奖励和回馈是分不开的。没有员工发自内心的参与，就像我们老家的一句俗话：请人哭，不伤心。结果必然导致所有的构建丰田生产方式（ＴＰＳ）的企业活动最终徒具形式，纵有作用，也十分有限。除了激发员工持续的热情是一个巨大的难点，对干部的要求也大大提高了。在丰田生产方式里面，当干部再也不能对下属一句话：“我只要结果，不管过程”就行了，干部不仅要率先垂范，秉持现场、现实、现物的精神，成为主动发现问题、解决问题的表率，还要成为一线员工的指导者与支持者。更大的挑战在于，在丰田公司，一旦出现问题，考核的不是一线员工，而是干部。就像唐太宗所讲的: “万方有罪，罪在朕躬”。革别人的命容易，革自己的命则很难很难。对一线员工的要求也提高了。整个丰田生产方式（ＴＰＳ）的精髓是彻底暴露问题，以最高的标准，从根本上解决问题，这和中国传统文化可以说是根本冲突的。一线员工自己工序出的问题解决不了，要拉线让整个生产线都停下来，无论如何面子肯定丢大了；一旦发现问题，哪怕不是自己造成的问题，也要穷追不舍，追根究底，来一个５Ｗ１Ｈ(即Why、What、Where、When、Who、How)，找到“真因”，肯定会被别人说成多管闲事，不近人情；追求生产的平准化、自働化，实施人机分离，需要员工学习多种技能；实施全员设备保全，需要员工从相对单一的设备的使用者转化变为设备的呵护者乃至改进者……学习、工作的任务看起来都大大加重了，更要命的是出错的机会也大大增加了……所有这一切，都有可能导致一线员工对丰田生产方式（ＴＰＳ）心存顾忌，在行动上肯定表现为投入不足，成效欠佳。要解决这个问题，我从学习中得到的结论是，在工作与改善活动中，一定要对事不对人，要想方设法激发每一位员工的忠诚与热情，让他们抱定持之以恒、艺无止境的心态，对自身的工作实施最深入的分析与最彻底的改善，而不能把考核员工作为解决问题的根本之道。林田老师介绍说，丰田公司考核员工、开除员工也是有的，那就是员工犯下了刑事上的罪行，否则是没有的。又说到，丰田在中国开办合资公司，一开始都是高层领导带头去清洗厕所，很多人都难移理解，遑论亲自参与了。可以这样说，如果公司要求员工把“改善”作为一种信仰，那么公司就应该要求自己把对员工的尊重作为一种信仰。司马迁在《史记》中说飞将军李广：桃李不言，下自成蹊，说的是表率；说到刺客豫让，“范、中行氏皆众人遇我，我故众人报之。至于智伯，国士遇我，我故国士报之”，说的是尊重。表率与尊重具有惊人的力量，古今中外，莫不如此。但这也是行之维艰关键之所在。
林田老师在课间讲了一句话，令人印象极其深刻：很多企业说是实施了丰田生产方式（TPS），也进行了现场改善，但并没有将改善的效果很好地反馈到企业经营目标的提升中去。就像两人结婚买了房子，并不能保证住进去就幸福，还需要规则、礼仪和其他许多的东西。
我想，除了要把现场改善的成果，通过整体性的协同与规划,使之真正成为提升企业经营业绩的动力，还需要把企业经营的成果，及时转化为员工、顾客及社会的利益和福祉。如果进一步将构建丰田生产方式（ＴＰＳ）比作为购置个人与企业“结婚”的新房，那么这种企业对个人的尊重与培育，使员工获得职业的成长与利益的分享，进而实现企业对社会的贡献，对环境的友善，对顾客的价值，等等，就是保证人、企“结婚”幸福的“规则、礼仪以及其他许多的东西”。
2016年5月18日凌晨1时于日本名古屋HOTEL SUNROUTE PLAZA NAGOYA，5月21日夜23时修改于刈谷市，5月25日修改于株洲田心家中
（作者系中车株洲电机有限公司高效电机事业部党总支书记兼副总经理）
联系客服
