目标管理的第一步是作为管理者，你要明确你的目标是什么。大到团队的年度经营目标、业务方向目标，小到一件任务最终要达成的目标。没有目标，也就无法谈及目标管理，整个业务整体或者一件事也就很可能偏离目标。
目标的建立不是简单的拍脑袋，说明年要做十个亿、这个项目得拿奖等等，那是夸海口不是做目标。目标本身需要可达成、有挑战、可衡量。
可达成是指目标的可实现性，有的管理者为了给下属施加压力，把目标定很高，压力是有了，员工也走了，而恰恰管理者的目的不是逼走员工，这就是违背了可实现性。可实现不仅仅评估你的团队、你的下属达成目标的能力，还包括基于团队业务能力的盘点、对业务整体的认识后的一个够得着的目标，这才是目标设立的基础。
其次，要设立挑战型是基于管理的视角看待下属工作的要求，当下属一份工作很容易完成时，那么其成就很低、在个人能力上也没有成长空间、在本身业绩目标管理上也存在大材小用的情况浪费资源，所以目标的制定应当是有所挑战，而不是团队轻轻松松就可以完成的。结合可达成的要求，目标的设立一般定义为员工“跳一跳”就能够得着的目标就是好目标，比如员工能轻松获得任务定义分值为60分，那么80分就是跳一跳够得着的挑战目标，100分就是筛选非常优秀的下属的指标了。
目标还得是可很衡量的，“把这件是做好”、“把这个项目做完”等等，这些就是不可衡量的，什么叫“做好”？什么叫“做完”？每个人的标准都不同。这在日常工作的布置上常常出现，这即让目标模糊，让下属无可适从，也会在任务结束后双方就完成情况论功赏罚出现矛盾。所以，指标需要具体可衡量，具体说来就是首选数据量化指标，其次不能量化的就要具体给参照物，比如参考某标准做成什么样等，
有了清晰具体可实现的目标后，才是管理目标的过程。管理目标的意义是为了让目标能够无偏移达成，所以目标管控的过程是从前至后的全部过程的监督协调过程，以确保目标完成。
在进行目标实现前，管理者需要进行下属的分工，做到人尽其职，让适合的人做适合的事，这样才能在目标实现的过程中具备前提基础。这是目标管理前提。
其次才是目标管理。目标管理是为了确保结果和纠偏，那么其重点就是在于对目标实现过程进行监督、纠偏。所以，管理者可以根据目标的难易程度、风险情况等，在过程进行不同频度的监督、纠偏，常见的有日报、晨夕会、周报、周总结、月度例会等等，这些其实都是不同的目标管理的形式，通过工作报告、会议的形式，了解进度、了解偏差，进行业务部署、纠偏，甚至于对发生偏差较大的情况进行警示、警告、处罚等，最终目的都是为了让团队进行目标上确保达成。
当然为了实现目标，目标管理过程形式也可以跳出这些形式，或者一些信息化工具都是目标管理的方法。
目标达到后有可能达成了目标、有可能没有达成、也有可能偏移甚至超出目标完成，这些达成或未达成，对于团队而言都存在经验或问题可以提炼，达成的部分有经验未达成的部分有教训。如果不做评价总结，那么在后续同类型目标时，仍旧可能存阿紫同样问题，管路这水平永远无法提高，业务的问题永远无法解决。所以得进行目标的评价总结。
很多人会觉得工作总结是形式主义，其实总结不是形式主义，是做的人形式主义，如果作为管理者你本身能够在总结复盘的过程中解决问题那就不是形式。
要做到解决问题，不管是达标的目标还是未达标的目标都要进行过程全景回顾复盘，从目标设立、团队分工、资源配置、方法工具、效率效能再到团队配合全方位进行分析，看看过程中有哪些是有亮点值得推广持续使用的，哪些是做得不够好后续需要改善的，哪些是常规流程可以进行标准化的，这些都找出来然后做三个步骤：
①优秀的方法总结成为工具模型，比如解决某个技术问题时项目中你们的解决方案改良一下就是可以在面对同类别问题的方法论，把这些总结成为方法论，然后在同类型问题时候搬出来，可以高效高质量完成。
②常规重复流程做成SOP，对于那些每次遇到都会发生的固定操作流程，做成SOP，下一次遇到快速按流程处理、新人担任也直接参照SOP快速解决。这样的好处在于换一个人也知道问题的固定处理流程、减少事务性流程性业务的时间资源消耗。
③错误的问题举一反三。过程中发生错误的操作或者决策，下次遇到如何办？同样，能总结出什么样的方法论、解决方案规避下次同类问题，同时，有哪些情形是可以举一反三未雨绸缪的。
做好这三个步骤，就是有效的复盘总结了，最终会形成一套同类别问题的一系列解决策略、操作流程，长期复盘你会发现对公司操作业务层面任何事情都有了很具体的操作指南，大家操作就越来越熟悉，质量越来越高。
简单总结一下，目标管理分三步：制定目标、管理目标、总结目标。让目标设定合理、过程监督管控不偏差、总结复盘出优秀经验教训。
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