目标成本法,是日本汽车产业、家电产业打败欧美同行的法宝,简单安全副作用低,中国企业可大胆借鉴尝试,大不了再改回原状。
先谈谈欧美企业及中国大部分企业在产品市场定价上用的方法:利润加成法,利润加成法指研发把产品设计出来后核算成本,加上企业想赚的利润,就是产品售价。用一个公式表示:
价格=成本 利润
利润加成法的风险在于产品推到市场,很有可能消费者不接受这个定价。
欧美车企有很多研发出来的好车,车好但卖不动,叫好不叫座,这款车没达到预期销量,只好寄希望下一款产品,再立项新车,结果车型就越来越多,物料种类变得复杂,各种供应链管理成本也就上去了。
日本企业吸取欧美企业的教训,用目标成本法,倒推的方式做研发,造就了非常多叫好又叫座的“神车”,如本田的雅阁、丰田的卡罗拉,一代又一代,越做越质量好,效率高、营销成本低。
目标成本法,简单来说,就是在设计阶段,通过市场调查,预测最吸引客户购买的市场价格,减去公司预期的利润,剩下的就是目标成本,而我们的产品成本与供应链运作成本,必须在目标成本之下完成。
目标成本法,第一步是先通过市场调查与分析,确定最有可能吸引潜在消费者的价格。
当然价格也不一定都是越低越好,如果是奢侈品或是高风险的产品,定高价可能更吸引客户购买。
而预期利润有的公司会固定下来,比如必须高于8%;有的则从市场竞争考虑灵活处理,有的甚至为了引流,刚开始定负利润,这与超市开业,为了引流鸡蛋免费送是一个道理。
最有可能吸引潜在消费者的价格减去预期利润,就是整个目标成本。
用一个公式表示:
目标成本=客户接受的价格-企业的目标利润
对目标成本进行分解,确定每个组成部分的分摊是一个技术活。
以日系汽车为例,汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分,目标成本要分配到每个组成部分,每个组成部分就有一个子目标成本,子目标成本核算工作在公司与外部供应商之间,以及不同部件的负责人之间进行谈判、协调、甚至重新优化设计。
如果最初的成本预算结果高过目标成本,成本计划人员、研发设计人员以及营销人员在妥协和权衡后,定出与目标成本最为接近的计划成本。
国内用目标成本法,最出奇制胜的可能是小米系。
小米的产品定价,都能让消费者怦然心动,产生购买欲望。做到这点,主要是小米设定新品不赚钱,只走量。
电子器件是随着时间不断降价的,加上随着销量上来,其总成本不断下降,到达盈亏平衡点,小米就开始盈利。
这是小米打破行业的惯性思维,一开始以亏损的价格进入市场,出奇制胜。
但其他企业要模仿还须谨慎,一是小米公司亏得起,二是多产品(包括投资的企业)共用销售平台,有的产品承担引流职能,不赚钱也没问题,三是小米公司主要做估值,不急于赚钱,未来企业如果上市,很多问题也就都解决了。
目标成本法,对中国企业最大的启发,是将供应链产品成本优化的责任,给了成本的真正决定者,研发部门。
也就是说,企业供应链产品成本降低,80%考核研发部门,20%考核供应链管理部门。
下节预告:
下次继续为大家讲解目标成本法,将以宜家为例,分享DFSC,即面向供应链设计。
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