管理的目的就是从端到端以最简单、最有效的方式实现流程贯通。这个端到端，就是从客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。这是华为的生命线，认识到这个真理华为就可以长久的生存下去。内部管理使为及时、准确实现客户需求服务的，这是内部管理改革的宗旨和基础，一旦背离这个宗旨和基础，就可能会陷入繁琐哲学。因此这个以IT支撑的流程体系是华为的最宝贵的财富，是华为组织架构管理体系的主要支撑管道，前端连接代表处，后端连接平台共享中心。因此是提升效率的主要来源，是提升单位生产效率、减人增效的主要渠道。
流程是一个团队做事的基本规则。成功的经验总结出来就是流程。那么什么是流程化建设呢？就是标准化、程序化、模板化。也就是说清晰的流程、重复运行的流程和工作一定要模板化，把可以规范化的管理都变成板铁路道岔，使岗位操作标准化、制度化。 常规的例行管理要坚决贯彻流程化管理，例外的事项允许开设一条‘胡志明小路“例外办理，但是超过几次之后，一定要总结到流程，否则就是无能。
流程化要抓主流程，流程的接口要统一标准，代表处以及各单位事件及文件要统一接口接入到流程中来，主流程要像长江一样奔流到海，川流不息，这样效率就提升了，不需要设置长江三峡等关口，要让流程快速流动，提高效率。 枝节流程有时候没有流程，可以用规则和文件管住。流程建设不能僵化，主流程要尽可能的僵化不要创新，创新就会死，枝节流程要灵活机动，因地制宜，以适应公司的庞大与复杂。
流程责任制原则：一定是对事负责
对人负责制，还是对事负责，这是管理的两个原则。对事负责是一种对制度负责，对标准负责，对结果负责和对客户负责的管理体系，它是一种开放授权的体系，而不是对人负责的收敛控制体系。因此流程化的核心在于责任制，在于对事负责，要及时准确地提供服务和支持，追求的是多产粮食，而不是没事故，最根本的原因是对客户负责，实现“以客户为中心”，为客户实现价值增值， 在此原则下，所有流程的改革一定是为客户服务，实现客户价值，凡是绕了一个大弯，不产生价值的流程都要砍掉。
