原创
难题
1、快消品行业里，很多“经销商”发展遇到了瓶颈：生意额上不去，离职率下不来，利润提不高，成本压不下，握着手里的二线品牌不敢丢，渴望的一线品牌又吸引不了等等问题，不知从何下手。
2、企业主们求变心态不坚定，“不想改、不敢改、不肯改”的情绪在反复出现。“有这个必要吗？”这句话成为了企业主们对原来自己管理风格和方式的一种重新审视，甚至是自我否定。
冰冻三尺非一日之寒，许多的问题是一环扣一环的。下面以管理咨询公司的角度出发，以一经销公司为例，针对车线管理的问题，对症下药，打通客户的任督二脉，让公司或者企业整个流程、环节的设计都是合理的、有效率的。同时继续把企业改变的成效进行前后对比，展示给大家看。
调研诊断
在服务企业主的过程中，调研是非常重要的，不能只听企业主的一面之词， 他们说的很大一部分都是表象，是他们自己总结与分析来做的调整，但很明显，企业主们的做法如果是凑效的，就不需要“管理咨询公司”了吧。所以必须亲身参与到整个业务流程中去，才能观察到企业那个环节出问题了、那个事情是关键点，用数据去告诉企业老板们必须调整以及改变。
观察内容包括司机如何领送货单、如何装车、如何点货，陪同司机一起送货，观察司机如何送货、如何签收、如何收款，返回公司后如何交货款、如何交签收表，如何清点退货，送错货的处理方式等等，涵盖了货物从公司离开前到送至门店之后的全部业务流程。
一般送货车线有两个原则，一是“最远先送”原则，一是“最后到达，最先装车”原则。可别认为这么简单的两个原则客户一定会知道知道。事实上他们根本没有理会这两个标准，他们一向的做法是“把送货车装满，然后送货”，多么简单而不科学的做法，全然看不出一丝有效的管理在里面。
症状
在两个原则的基础上，进过详细调研，发现其症状如下：
1、公司架构设计上，从来没有“车队长”这一个岗位，车队的管理由仓库管理员兼任。
外行管内行，企业老板从源头上已经让车队的管理陷入混乱了。其次，仓管员为已婚女性，处事方式不圆滑，而且又喜欢推卸责任，并不适合与司机们耿直的脾性形成互补；再之没有驾驶证，没有路途远近的概念，不懂路线的合理规划，无法感受到司机上班过程中的劳累与委屈，和司机的互动中完全没有同理心， 导致与司机经常发生摩擦，司机不服管，仓管员只能让老板出面强压解决，导致相互之间矛盾越积越深。
2、仓库与车队权责不清晰，导致装车前货物堆放较混乱，经常发生装错货、装少货的事情发生，事情发生后，司机与仓库拣货员互相指责、推卸责任。
3、车队出车时间无法掌控。
4、车辆在路途中效率无法监管，所有司机都是用“最近门店先送”的方式送货。
5、司机与随车的搬运工权责不明确，关系不融洽。
6、司机送货，货物与商店之间不进行当面清点。
7、司机下班时间无法掌控，加班成为家常便饭，怨声载道。
8、企业文化缺失（不止是车队），司机心理没有车队的概念，永远在盘算自己车辆的小九九。
对症下药
1、“最远先送”。司机们避开了拥堵高峰时间，效率自然提升。其次，在心理上明显感受到积极性：因为每送完一个商店，车辆就离公司近一点，当送完最后一个商店时，还有10分钟就能回到公司下班了！以前的心情呢：6点了，终于送完货了，还要开1小时才能回到公司，累死了！烦死了！反正回不了家吃饭，干脆磨蹭多一个小时回公司拿加班费算了。
2、“最后到达，最先装车”。由于以前司机们装车的随意性，堆放不合理，导致卸货时花费较多时间找货，影响效率，按要求调整并且配合一些简单工具的使用后，不再发生“找货”的情况，单店滞留时间明显缩短，从平均55分钟减少到48分钟。这里还没有计算处理送错货而消耗的大量查漏时间。
1、“人”是指各个岗位人员“定岗定责”的设立，谁负责主持晨会，谁负责点货，谁负责装车，谁负责车辆安全检查、谁负责领送货单、谁安排车辆路线，谁负责搬运广宣品等等，全部都有明确的负责人。特别是车队长，作为总指挥，必须全程跟进装车前的各样准备工作，合理调度人手。
2、“货”是指仓库人员必须按要求堆放待送货物（按车线集中堆放），注明待送货物的信息（商店名称，送货件数等），整箱货物与散装货物之间需有特殊的标注，散货必须加封盖纸皮。车队方面：第二天的货物，必须当天下班前装车，第二天9：30前必须出车。
1、我们要求仓库堆放好货物后，每一间商店的货物，都必须在外部用红绳围着绑一圈，以作区别，车队在装车时，红绳必须一个一个的拆，也必须一个商店、一个商店的装车，不允许2~3个商店的货物同时装车，如装车过程中司机发现仓库拣货出错，则问责仓库并处罚。从此，没有再次发生A店的货，堆放在B店的那一堆里，导致少送、漏送的事情发生。订单配送准确率提高了，商场的缺货罚款自然减少了。
2、“提前装车”制度开始推行时，司机们都不愿意，但强制推行几天后，再加上“最远先送”等其它制度的配合，司机明细感受到下班时间提前了，反对的声音也逐渐消失了。现在司机们已经非常积极主动了，他们已经明白出车前提前做好准备工作的好处和重要性了。以前是每天上班慢慢吞吞的装车，不紧不慢的送货，天天上班就是磨洋工，等着拿那20元的加班费。现在，谁都不稀罕那20块钱，都希望能准时下班回家过自己的家庭生活。
1、车队长设立后，他必须全部车线都跟车跑一遍，记录每一个车辆的一切信息，“点到点”的时间、卸货的时间、收款的时间、退货的时间、加油排队用了多少时间、吃饭用了多少时间、那些店货物要搬上二楼、那些商店的老板给钱不爽快等等，所以资料都用“时间管理”的方式详细分解。推动老板给每台车安装GPS 辅助车队长在不跟车时进行车辆监控管理，强制要求司机按预先录入GPS的路线计划行驶。杜绝司机送货路线“跟着感觉走”。
2、司机与跟车人员明确一切工作步骤的权责，把互相推诿、指责的情况完全杜绝！
1、车队长跟车跑线后，再加上GPS的配合，司机以前“磨洋工骗加班费”的情况基本杜绝,。塞车、堵车、等收钱、修车及其它的一切“等”的借口都成为了谎言。制度上让司机把更多的精力放在送货上，以前全公司的人都知道司机上班会去办私事，但司机的借口都是无懈可击的。现在司机请假的次数明细提升，很简单，私事必须请假去处理了。司机办私事还能骗加班费的情况一去不复返！
2、以前司机与跟车的送货人员经常发生“我做多了你做少了”或者“这个应该你做不应该我做”问题”，应明确工作步骤的权责：分解工作步骤后，2个人在送货过程中都有自己的职责，没有一项工作是要求2人一起做的，避免了“你不帮我我就不帮你”的情况发生，争执明细减少。还应设计了一些细致的规定，如：“货物从车上搬下来”定义为司机职责，“在车下边接手货物并堆放整齐”定义为跟车员职责，“从卸货区拉货至商店点货区”定义为跟车员职责，“收款”为司机职责，“清点退货”为跟车员职责等等。工作全部流程的每一个节点权责分明无借口！
取得的成果
通过对各个部门工作流程的重新设计，在并没有增加很多额外费用的基础下，显著提升员工的产值、工作积极性，水到渠成的提升了企业的效率，协助企业形成自身的“企业文化”，企业明显得到了改善。
经过6个多月的“参与式”服务，这个3线城市的经销商，送货及时率从85%提升到95%，送货准确率从82%提升至90%，生意额从300万/月左右，提升到维持在360万/月左右，淘汰了部分SKU后，产品的整体销售毛利从12%，提升到15%，退货率从5.5%下降到3.5%，离职率从7.5%/季，下降到2%/季，基本算是末尾淘汰了。
企业文化也在逐步成型，部门与部门之间的合作更加紧密，相互理解大家工作中的难处，愿意积极配合其他人，工作氛围变得融洽。
预计，在我们“参与式”的管理咨询服务的帮助下，这个客户的生意额在年底可以维持在400万/月左右，产品整体销售毛利提升至16.5%左右，退货率下降至2.5%。
总结
可见车线管理虽只是企业营运中一个小环节，但却是管理的大学问。细节、标准决定效率，准确率。其关键是“责任到人”！每个工作细节都有负责人，任何事情都能被问责，被奖励！员工的积极性自然提高。
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