钱都没分好，谁还跟你干

经常有老板抱怨，离职率为什么那么高？为什么总是“想让来的（员工）不来，想让走的又不走”？为什么给员工加薪了反而员工不满更多了？为什么我满意的薪酬体系，却得不到员工的认可？为什么那么多员工出工不出力，天天在混日子？为什么我的企业总是做不大？

如果你的企业再出现以下六个信号：离职率突然增高、招聘越发困难、岗位空缺率过高、入职人员岗位吻合度太低、人员结构失调、员工工作积极性不高，那么只能说明你没有“分好钱”。据说，世界上最有战斗力的军队是索马里海盗，因为他们分赃分的好。钱都没分好，谁还跟你干？

要知道，给一个人涨工资，其实是其他所有人都没有涨工资的问题；给所有人涨工资，其实是所有人都认为自己涨的够不够、其他人涨的多不多的问题。而且，公司所有人员都有一种自认为最合理的分配方法，可以毫不夸张地说，一万块钱让100个人来分有100种分法，且各有道理。再加上，当今中小企业规模发展快，组织结构调整快，岗位职责变化快，人员成长速度快，人员流动快。可想而知，由此产生的问题肯定不少。

分钱，分多少？分什么？怎么分？企业有的量力而行，有的采用低人力成本策略，有的土豪一点的或者打肿脸充胖子的，发高薪，让员工倍感荣耀，当然，也有高大上的，大家事业共享，让大家成为所谓的企业主，搞一个股权激励之类的。

不管你是哪一种，最后要落实到钱上，分工资还是分奖金，分利润还是分股份？不管哪一种，都是希望诱人的奖励就可以调动员工的积极性，让员工自动自发去工作。（老板们总是想的美，员工自动自发去工作，不单单靠金钱激励就可以，还有愿景啊、领导力等等起作用，但是钱分好应该是基础了，粮草滞后，兵马能动？）

依据什么分钱呢？就要考虑一下九个方面了：

1岗位价值

高价值岗位高薪酬，低价值岗位低薪酬，不因为任职人个体差异性而影响。前提是需要进行岗位价值评估。

2.业绩贡献

依据个人业绩大小或完成工作的价值支付薪酬。这种支付依据非常适合个人业绩方便衡量的情况，例如营销类型的公司销售人员非常适合使用业绩贡献支付薪酬。

3.技术等级

企业建立内部技术或能力等级体系，依据个人评定的技术或能力等级支付薪酬。这种方式要求公司内部建设员工技术和能力等级体系，并设立评估委员会负责员工等级评定，按照员工评定的技术等级发放薪酬。

4.职务级别

企业根据职位级别高低不同进行分配。行政单位、国有企业较多使用，对岗位不太区分，一般给人“吃大锅饭”的印象。

5.年功序列

企业将员工工龄作为分配依据，工龄越长，收入越高，工龄越短，收入相对越少。这种分配依据鼓励员工在企业长期发展，对忠诚于公司的员工更有激励，有助于保留资料老的员工。但是对于能力强、成长快、期望值高的新员工缺乏激励，因为工龄是需要时间一年一年逐渐增加，是急不得的。

6.特别补贴

针对公司鼓励的特殊情况进行补贴，例如外派到艰苦或远离家庭地区工作、持有公司急需的资格证书、从事危险危害的工作、稀缺人才等等。

7.态度表现

企业依据员工综合态度表现作为分配依据。态度表现一般由多个评估要素构成，企业通过综合评价手段收集对员工的评价。使用态度表现作为分配依据一般在分配奖金、利润、股份时候更为适用。

8.累积贡献

将员工的历史贡献作为分配依据。由于员工加入公司时间不一，所以对公司的累积贡献不一样，相同岗位的员工工作5年的和工作2年的对公司贡献是不一样的。使用累积贡献作为分配依据一般也是在分配奖金、利润、股份是更为适合。

9.发展潜力

将员工的个人发展潜力大小作为分配的依据，向符合公司培养要求的员工倾斜，非常有利于高潜力人才的激励和保留。

分配依据没有好坏之分，只有适合不适合的企业。很多企业都是在薪酬分配体系中同时使用多个分配依据，让公司的薪酬分配更加科学有效。

做什么事情都得有个流程，掌握规范流程和操作技巧，才能制定详细可执行的项目计划，做到心中有数，胸有成竹。这里介绍分钱九步法：

第一步，准备前期工作

有人笑问：这也是一步？答曰：对，此乃关键一步，缺此不可。

前期准备有几个重要的工作要做：

第一，与老板就项目理念、原则、目标、思路、方法达成一致。

这是一个并不容易的工作，因为老板不是薪酬专业人士，但是对薪酬设计有自己的想法和操作思路，在制定项目计划前老板和人力资源负责人要进行必要的沟通，在理念、原则、目标、思路、方法等方面达成一致。老板思路对的，要想办法将其贯彻融入项目计划中；老板思路不妥的，积极主动沟通，争取扭转老板的思路。如果不能扭转老板的思路，就扭转自己的思路。怕就怕的是，按照自己的思路设计计划，执行过程中，老板提出不能接受的意见，致使项目搁浅。

第二，撰写项目计划书。

项目计划书是在项目启动会以上要向项目组进行报告的，所以需要提前进行撰写。在这里想提醒大家的是，有些朋友不注重项目计划书，甚至认为可有可无，这是大错特错的。

不写项目计划书，无非有两种这样原因，一是对设计流程尤其是细节不甚了解，写不出有把握的计划书；二是做事本身缺少方法论概念，做事没有规矩，走一步看一步的工作方式。不管是那种原因，都必须改进。项目计划是项目启动的前置必要条件。项目计划应包括项目的目的、目标、各阶段目标、时间节点、汇报环节、职责分工等。

第三，设计项目启动会使用的培训讲义。

项目启动会有一个重要内容就是对项目组成员进行必要的培训，主要是培训薪酬设计过程中将使用的主要方法。

启动会为什么要进行培训呢？因为启动会时项目组成员全部到会，这正是一个很好的统一思想、宣贯理念的好时机，千万不可轻易损失这个机会。讲义重点不是培训大家枯燥的方法论，重点是引导项目组成员在思路上与HR达成共识，未来项目推进过程中能够步调一致。

第二步，召开项目启动会

工资体系设计一般项目组方式开展，召开项目启动会议是项目正式启动的标志，虽然简单但作用重大。

第一，向项目组宣告项目工作计划，介绍职责分工，明确项目计划，同时借助老板的嘴提出要求。所有项目成员要将各自手头工作安排妥当，全力配合项目工作，只有这样才能让所有人重视薪酬设计工作。

第二，借助项目启动会议可以进行一次统一思路和思想的培训。这个时候也是体现人力资源工作者专业性的时候，不要过于低调。如果公司是聘请专业培训机构，可以请咨询顾问在这个环节提供培训，效果会更好。

第三，正式召开项目启动会还有一个作用，老板和项目组成员不好意思虎头蛇尾了，下定决心完成项目。

组织好项目启动会可以取得事半功倍的效果，不可忽视。

第三步，设计岗位评估要素模型

工资体系设计最核心的方法论之一就是用“岗位价值”作为付酬的重要依据。岗位价值是通过岗位评估方法取得的，岗位价值评估需要一个岗位价值评估模型作为工具。

岗位价值评估模型如果做个比喻就是一杆秤，秤可以称量不同物品的重量，岗位价值评估模型可以称量不同岗位的价值量大小，价值量大的岗位应该获得更高的薪酬待遇。岗位价值评估模型科学与否决定了岗位价值评估结果的准确性。

虽然可以很轻松找到海氏、美世等国际咨询公司或者国内知名咨询公司成熟的岗位评估要素模型（办法），但仍然建议设计适合自己企业付酬理念的要素模型。海氏、美世以及国内知名咨询公司的岗位评估要素模型优点是结构复杂、系统全面，适合大型集团企业甚至是跨国企业。但是，优点也即是它的缺点。如果公司业务规模不是很大，业务内容并不复杂，业务类型单一，付酬理念独特，那些高大上的评估模型真的不适合的公司。

岗位价值评估模型要自己设计。

第四步，评估岗位价值

这个环节就是用岗位价值评估模型这杆“秤”，称出不同岗位的分量。岗位价值大的应该支付更高的工资水平，岗位价值小的就可以支付更低的工资水平，这代表着公司内部付酬公平性。

组建岗位评估委会，召开岗位价值评估会议，使用岗位评估要素模型对公司所有岗位进行评估，然后再根据岗位评估分数划分若干等级，划分在同一等级的岗位，认为是价值相同，工资水平也相同。假设财务部会计主管评估结果是82分，研发部工程师评估结果也是82分，那么两个岗位就可以划分在同一工资等级，工资水平也相同。

根据岗位数量多少可以设置若干工资等级。

第五步，设计工资结构

设计工资结构就是参考外部薪酬数据，结合上一步岗位评估结果，为各等级确定合理的工资水平，最终设计工资结构表。每个等级工资水平是以一个区间形式存在，例如，第6等级工资区间是12万至19万元（年薪，也称为名义工资），每个等级还会根据需要划分若干职级，提供员工工资晋升通道。到这一步，所有岗位都确定了岗位级别以及对应的工资区间。这一环节是工资体系设计的难点，还有很多技巧，相应章节会详细讲解。

第六步，设计工资体系

工资发放方式是很有技巧的，不同的发放方式会有不同的结果，“朝三暮四”的故事大家都知道了。朝三暮四这个故事中蕴含的思想是什么呢？就是在资源不变的情况下，取得更好的激励效果。

工资体系设计要将名义工资按一定比例划分为不同的子项目，这里重点是要按岗位性质不同设计不同的工资体系。销售类岗位与职能类岗位的工资体系是有区别的，研发岗位和客户服务岗位都同属技术类岗位但工资体系也应有区别。不同岗位工资体系不同，蕴含了企业的付酬价值观、激励价值观。这一环节技术性最强。

第七步，设计胜任度评估模型

相同岗位的任职人，由于工作熟练程度不同和工作技能高低，岗位胜任程度不同，因此应该获得不同的工资标准。每个员工胜任程度的评估，称为胜任度评估。胜任度评估也需要评估模型，称为胜任度评估模型。相同岗位上的任职人根据胜任度评估结果划分在不同职级，不同职级对应不同的薪酬标准。

岗位价值评估与胜任度评估的区别是什么？岗位价值评估，评估的是岗位，不是评估人；胜任度评估，评估的是人，不是岗位。

第八步，评估员工胜任度

胜任度评估评估要评估所有人，相同岗位上的任职人划分为不同职级，对应不同工资标准。胜任度评估结束后，就知道每个员工的工资标准了。

胜任度评估与岗位价值评估还有一个区别：岗位价值评估只有一个评估模型，用来评估公司所有岗位；胜任度评估则是可以有多个模型的，一般是一个职位族可以设计一个胜任度评估模型，这样准确度高。

很多公司缺少胜任度评估步骤，方案貌似无可挑剔，实则无法落地。胜任度评估环节不可少。

第九步，落地工资方案

工资方案落地环节最重要的是员工知道自己的工资标准以后，能欣然接受。

不要着急把工资方案公布给员工，而是要先把工资制度合法华。根据《劳动合同法》要求的程序，工资制度经员工代表大会或全体员工讨论通过之后再正式发布，然后才能将工资调整结果告知员工。工资制度设计千万不要流于形式，而是要认真撰写。可以借鉴其他公司的制度，但不是照抄。优秀的制度都有背后的薪酬理念，设计思想，这是制度的灵魂。照抄来的制度，灵魂并不存在。

以上就是分钱九步法。

连任正非都说：我在华为20年所做的最重要的事就是分钱，把钱分好了，组织就活了。

（以上整理自《薪酬设计实战》，小编进行了适当删改）