从流程管理的问题说起
图一、流程管理能力蓝图
图一、业务流程管理能力蓝图
流程之所以叫流程,就是要求相关的管理要素能够按照既定的程序化方式进行有序流动,进而达成管理稳定、规范运做、控制风险、增值服务和支持业务目标实现的目的。流程管理是对流程的管理,是通过一系列的管理制度和有效措施,确保流程生命周期的各个环节在实现业务分工后的有效协作。评估企业流程管理的效果(能力),需要从多方面进行考量,如流程管理能力蓝图(图一),我们按照上、中、下、两侧的顺序加以解读:
上——长效机制:创建流程性组织,持续提升流程能力,进而形成一种以流程为中心的具有持久及普适性的文化;
中——流程管理:进行流程间的整合和协同,实现各流程的无缝连接,实现流程各角色的有效协作;
下——基础支撑:统一流程标准,落实基础设施,形成关于流程、标准、制度、组织/岗位、风险管控等数据的融合;
两侧——价值传递:通过流程管理,将客户需求转化为客户需要的产品/服务,给客户创造价值。
以上蓝图从全局和发展的视角概括了一般企业流程管理能力的核心构成,是一组综合的系统化的要素。然也有很多流程管理者缺乏对蓝图的整体认知,只关注其中的某一要素,从而导致企业内流程运营存在“跑马圈地”和“诸侯割据”的情况。这就容易出现流程授权不明确、责任不到位、目标不清晰、流程与流程之间的出现断点等缺陷,也就很难形成企业的流程管理能力并产生综合价值了。
图二、流程管理的流程设计模型
上图定义了流程管理能力的核心要素,他们通过“流程管理的流程”形成关联,“流程管理的流程”是流程管理制度中对于流程管理过程的规定。比如流程变更的过程,什么情况下需要进行流程变更;变更由谁来梳理、谁来复核、谁来终审等等,这些就是流程化的操作。一个规范的流程管理体系中,对流程本身的管理必然也是规范化和流程化的。那么,这个流程如何设计呢?它包含哪些内容?核心领域有哪些?下图“流程管理的流程”设计参考模型(图二),可帮助我们从全域了解流程管理的流程涉及的5个核心流程领域及各自的子流程。当然,企业不可能对这个参考模型的每一部分,都同时予以实施。正确做法是,根据公司需要,不断调整和优化,使之不断完善和适应公司管理价值需要。
图二、流程管理过程设计参考模型
1、流程管理能力评估
针对流程管理能力实施及时和有效的评估是企业重要的学习途径,也是不断发现改进机会的重要方法之一。良好评估必须建立在有效、公开、公认和公平的评估标准、评估指标和评估方法的基础上的。为了保证所做的评估是全面、公正和有效的,企业应该建立起内部评估和外部评估相结合的管理规则,如:组织定义业务流程管理的成熟度和价值分析,流程价值分析,流程管理路线图以及流程治理等规则,帮助组织及时回答:
(1)现在哪些流程能提供最大价值?
(2)我们应该优先考虑改进哪些流程?
(3)哪些是高影响力,低成熟度的流程?
(4)哪些流程需要“局部式治理”,哪些流程需要集中管理?
(5)我们企业现在拥有哪些业务流程管理能力,我们需要建立哪些新能力?
2、流程管理的方法和工具
统一流程、统一方法、统一工具、统一术语是组织级流程管理的基础,企业需应用一定的方法和工具,保证业务流程管理能够在一个“统一”的组织环境内实施,这对企业来说,发挥着非常重要的作用。我们常说先有流程再有工具,实际上很多组织都是在获得软件工具之后才开始执行业务流程管理,导致企业在应用这些工具时缺乏一种健全有效的控制程序,于是出现流程断点,术语偏差、方法失效等情况,因此要从公司全局角度,对组织流程管理的方法和工具的准入、准出级评价规则、存储机制等形成标准,确保企业能达成“四统”的环境。下列问题或可作为我们流程管理的方法和工具统一的促发点:
(1)我们应当怎样采用一种具体流程,或者运用新流程以满足特定的需求?
(2)我们可以应用哪些流程改进方法?要如何做?
(3)为了让流程得以实施,哪些工具或平台最为合适?
(4)我们如何存储流程信息,在哪里存储流程信息,方便相关者轻松地获得、应用以及再次应用这些信息?
(5)在执行业务流程管理项目时,我们应该遵循哪些标准和指导方针?
5、流程管理的支持体系
小结
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