回归常识：互联网时代企业的二次创业转型
一、机会还是陷阱？
（一）机会就是陷阱吗？
企业做到一定阶段,机会总是接踵而至。捕捉市场机会是企业家的本能，于是，企业家的雄心和企业的规模同时膨胀起来。“忽如一夜东风来，千树万树梨花开”，子公司、孙公司如雨后春笋般冒了出来，昔日的小企业摇身一变成为一个大“企业集团”。
但有一个现象却经常出现，昔日遍地黄金的机会，并没有带来黄金：有的投资之时想象美好，运营之时市场、环境突变，盈利变得异常困难；有的仍然像一个美妙的梦，感觉有前途，但始终没有弄明白盈利模式是什么，辛辛苦苦，久久不见盈利；有的经营不温不火，就如鸡肋一般,食之无肉,弃之有味；有的尽管盈利模式很清楚，别人在哗哗的赚取利润，但是在我们手上却不是很成功……。
机会没有变成现金，有的甚至变成了吞噬原有业务现金流的黑洞。所以，我们经常听到有人说“机会的陷阱”，看似抓到了机会，其实他进了“陷阱”，因此不要机会主义等等。那么机会是不是成了一个可怕的东西了呢？难道这就是传说中的“机会主义”错误？
（二）机会并不就是陷阱
企业的发展必须靠机会，没有增长的机会怎么会有增长呢？战略理论中的战略分析，第一步就是分析机会与威胁。华为公司在华为基本法中说到，机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。如果企业招募了队伍，配备了“枪支弹药”（如研发的投入），但没有增长的山头——增长机会，那么会怎么样呢？原有的山头会挤爆，人才们要么相互倾扎，要么做猢狲散，人力投资、研发投资都变成了沉没成本，企业负担与风险陡然升高。
企业的发展，人力资源、财务资源的配置，关键活动的展开都是基于公司发展的机会，要么是抓住了一个机会，要么是要创造一个机会，然后倾注资源，把机会变成囊中之物！
既然企业的增长都是基于机会，那么为什么有很多企业在抓机会图增长的过程中沉沙折戟？既然机会不是过错，那么为什么有机会的陷阱，成长的陷阱？问题的关键在哪里？
（三）多元化的机会是否就是“陷阱”？
我们经常听到战略的关键在于明确“不做什么”，也会经常听说企业要“专注”，而且我们也看到许多多元化企业要么失败，要么归核，那么是不是多元化的机会就是“陷阱”呢？
（四）多元化的机会也不是“陷阱”
企业走向失败，从来不是因为他们开始选择了一个自己认为不会成功的道路。相反，只有认为是对的、是会成功的，企业才会做。
我们经常说企业要警惕“多元化的陷阱”，很多企业也的确是因为多元化香消玉殒。但是我们也能看到很多优秀的多元化企业就在面前：比如中国的联想控股、复星集团、华润集团，国外的GE、三星、三菱等等，可以列举一大堆。
因此，多元化本身并不是错，关键在于如何进行多元化。
二、“缺人才”是一种宿命
我们经常听到的另一个说法是，机会之所以没有成功，那是因为“缺人才”，是因为这帮人不行。确实，看到了一座城池，却没有作战的军队，有了军队，却没有带兵打仗的将领，如何才能攻城略地呢？
（一）“英雄”变成了“狗熊”
能够一起创业成功，不仅仅是创业者的功劳，创业团队也是英雄，但是到了新时期，并不像以前那样默契了，相互之间不理解了，感觉差距变得越来越大，能力不适应了，做的事情也不像以前那样让人满意。
过去还有两把刷子的“英雄”变成了“狗熊”。同时组织还面临一个奇怪的现象那就是“人员臃肿”与“人才缺乏”并存。
（二）“狮子”与“羊”的分化
到二次创业阶段时，企业处于新机遇期或战略转型期，创业者有着更大的追求，迈向卓越，追求常青，心中汹涌彭湃，但是回头一看，自己的创业团队却失去了创业时的闯劲和拼劲，他们认为江山已经打下，需要常常坐江山的味道，享受一下生活，整个组织竟然出现了未老先衰的懈怠。
或者是随着初次成功的高利润时代离去，企业面临着惨烈的竞争和利润空间压缩，未来何去何从，创业者仍然在不屈不挠地思考新的转型和突破，但是团队却正在失去信心，开始弥漫着疲倦。
原来一起打天下，充满激情的创业团队，开始出现了“狮子”与“羊”的分化。
（三）“家长的统一”还是“统一的家”
另一个，我们经常观察到的现象是，企业的一次成功往往是创业者的成功，历次经受怀疑的决策在不断证明成功后，创业者更加自信，往往成为了企业的“家长”。企业要么形成了决策依赖，要么就是表面上一团和气，统一于“家长的高瞻远瞩”，其实却又各怀心思，各行其是。这恰恰是组织涣散、行动不力的源头。
（四）“脖梗阻”与“腰软”
上面三条几乎说的都是高层团队，高层团队是一个组织的大脑与脖子，脖子卡住了，大脑的战略怎么能富有激情的、高效的执行呢？
而另一方面，不仅仅是脖子的问题，由于组织的快速发展，或者是进入新领域，企业会发现缺人“干活”，即使把脖子的问题解决了，结果“腰”硬不起来，企业千头万绪，许多事情，但是缺乏大量专业干部，去一件一件的把事情做到位。
“缺人才”似乎就是一个宿命。缺人才还不可怕，问题是许多企业都感觉找不到合适的人，或者是找到的人始终不合适。真正的高层团队长期没有形成，专业干部无法稳定和形成梯队，企业的人才长期存在“巨大的关键缺口”，那就是一个致命的问题了。
那么如何打造高层团队，如何形成专业化的中坚力量，以避免将机会变成“陷阱”，支撑企业的不断发展呢？我们需要思考和厘清那些问题呢？
三、“管理”与“动力”却成了矛盾
到了二次创业阶段，除了“缺人”是一个关键词，还有一个关键词那就是“缺管理”。几乎所有的企业都知道要加强管理，但是加强了管理，经常看到“动力”反而下降，为什么呢？
比如讲，集分权的问题。集权没有活力，放权但无法放心。同时，尝试着放权，却又一放就乱，如何能够走出“一放就乱、一收就死”的集放权怪圈呢？
比如讲，我们知道了要管理，建立了各种规章制度，制定实施了考核薪酬方案，但是员工并不像想象那样更有激情了，抱怨、低迷、被动、相互批判仍然存在甚至更多了，那么到底是怎么一回事呢？
再比如讲，越来越多的人抱怨公司“不公平”。不同的产业，不同的产业阶段，同一个产业不同的专业，相同层级不同部门，新人与老人，很多人都有理由认为自己被不公平对待。
再比如讲，缺人是个大问题，即使是认为不合适的人，也不能轻易的更换，换了他，比他更合适的人选也没有。
企业始终要活下去，业务第一吧，对那些能干的人哄着点，这样一来，有些人找不着北，居功自傲，甚至组织规则可以放到一边，凌驾于组织之上。而有些人却又担心被人替代，而不愿培养员工。
再比如讲，我们是不是通常见到会哭的孩子有奶吃？
再比如讲，新人的谈判工资对老人的冲击又如何处理？经常有老人愤愤不平——“活都是我干的，结果人家的工资是我的几倍”，是不是外来的和尚好念经呢？而外来人员却是不像当初招进来时想象中那么有价值，而且一不高兴甩屁股走人，那么是不是真的没有价值？
问题出在哪里？我们又该怎么办呢？
企业开始加强管理了。经常试试各种各样的管理概念和管理手段，但是收效甚微。做一件事情，反而越来越复杂，形式主义开始盛行，文件满天飞、会议不停轴的转。
到底应该怎么管呢？企业里面开始思想林立，各有各的想法，包括创始人，管理思路经常变化、跳跃，今天是这么想，明天可能就改变了主意，甚至经常培训归来，听到一个新概念，就安排贯彻，结果组织成了管理概念的试验场，反倒会千疮百孔。
整个组织产生了迷茫，无所适从。继而内部相互批判盛行，你说你的对，他说他的对，众说纷纭。我们不知何时发现，整个组织消极、懈怠、谨小慎微、裹足不前、不敢承担的氛围竟日渐浓郁。
为什么会产生这些纠结的问题呢？
四、二次创业期企业的核心命题：机会突破、选择、能力与动力的困境
（一）机会是否成为“陷阱”，关键在于能否快速突破
既然机会不是错，那么为什么存在那么多“机会的陷阱”呢？问题的关键在哪里？
问题的关键在于：如果机会不能够迅速取得经营突破，将机会变成业绩的话，机会就会变成陷阱——因为投入没有形成健康的现金流入。如果取得了业绩，有了现金流入，但不能进而变成市场优势，确立品牌与市场地位，那么也会昙花一现，就像那些抓住了一个市场需求机会，依靠一个产品或者广告，赚到了第一桶金，但并没有乘胜树立品牌和产业中的市场地位的企业一样，没过几年，你会突然发现，他已经落伍或者销声匿迹了。如果取得了市场优势，但没有建设组织优势，如洞察未来的战略变革能力，品牌、渠道、技术研发、梯队、管理体系、文化等，那就是只领风骚十来年了，品牌与市场地位的持续巩固也正是依靠组织能力的，组织的基业常青依靠的也正是组织能力。
因此，企业在抓到机会之后，经营突破就是一个核心命题，突破就是战略。机会必须变成业绩，变成市场优势，变成组织优势，这个机会才是真正的机会。
（二）突破的关键在于“选择”和“能力”
比如说，为什么有的多元化就成功，而有的就失败呢？成功的多元化有三个关键点: 主业健康、机会质量、领军团队。而这一规律适用于任何机会的突破。主业健康和机会质量是选择的问题，领军团队是能力的问题。
1、选择
主业健康，也就是说有根据地，有后方，有产粮基地。如果没有一个有规模盈利能力的主导产业就进行多业务发展，就等于还没有学会走，就要跑了。这样的多业务发展首要的不是如何多业务的问题，而是首要的任务是为了“选择”主业，尽快形成主业——有规模的根据地，形成一个现金流入的良性正反馈，不然，投入大，回来少，除非是所谓的商业模式有前途，有许多投资公司进行烧钱，或者自己变成一个投资性的公司，与人合作，整合资源，进行经营。
机会质量：显然，如果没有一个具有良好成长性的机会，这种多元化，就是傻瓜也不会。但问题经常出现在当时我们认为他很有成长性，没有预见到这是一个“伪成长”，没过几年，市场就开始过剩，并不具备“未来成长性”。因此，机会确实是要“选择”的，不然，“机会”真会变成“成长的陷阱”。
当然，机会选择之后，必须想清楚盈利模式和战略路径的问题，否则，热乎乎的干了好长时间，仍然找不到突破口，或者盈利情况不理想，这时，机会又变成“成长的陷阱”了。
2、能力——领军团队（及专业队伍）
战略方针决定之后，关键在于干部。企业要有“韩信、萧何、张良”这样的人才结构和领军团队。尤其对于企业，进入一个新产业要做活，做大，做强，首要的要有攻城略地的将军——韩信。没有“将军”，怎么会有“版图”？
其实，很多机会没有做成功关键不是缺乏专业人才，也不是缺乏“职业经理人”，而是缺乏“准企业家”。
机会的突破，不是专业问题，而是如何经营的问题，是要一个“企业家”或是一个“商人”，而不是“职业经理人”。
企业发展到二次创业阶段，一个关键命题就是要由一个企业家发育成一个准企业家群体，而组织的管理是要由单一企业的管理功能，转向多业务单元管理的功能（集团管理功能）。这一转型，我可以用下图来表示：
诚然，专业人才队伍也是一个关键。只不过千军易得，一将难求，或是有了领军团队之后，他们自然会更有效的打造和组织专业人才队伍。因此，我把领军团队放在了一个关键的位置，也确实应是这个位置。
3、有了能力，剩下的唯一任务就是激发动力——组织体制与管理机制
有了领军团队之后，如何有效地激发领军团队的活力与创造力，就是一个关键命题了。不然，创造力没有激活，不但是浪费人才，更是对企业战略时机的浪费！
那么，我们如何有效地激发领军团队以及员工队伍的激情，充分发挥他们的能力呢？这就是体制与机制的问题，构建一个激发领军团队和员工队伍活力的组织体制和管理机制是这个阶段管理建设的核心命题。
首先，必须建立经营层“责权利”体系，“责”是目标考核，“权”是分权手册，“利”是激励方案。明确责权利，是激发经营活力的核心，经营层的动力体系，是一辆汽车的发动机和油料。
其次，汽车有了发动机和油料，但没有轨道（路）和交通规则，终究会出事，而且长期和整体来看，效率一定是低的。组织体制要解决的问题，就是建立一个既放权，又有序，还透明的管控体系。但是这个时期的管控体系建设常常面临着“一放就乱，一抓就死”的怪圈，那么，我们必须理解这个时期管控建设面临的现状和特点，采取正确的方法，才能有效突破这个怪圈。
最后，我们需要正确理解员工动力系统，建设一个真正能够激发员工能动性的管理机制体系。我们经常会看到薪酬、考核变革之后，员工没有增加活力反而是增加了抱怨，就在于动力机制是一个系统，每一个部分都有其本质性的规律和作用，只有理解了动力机制这一系统，我们就理解了如何激发广大员工的活力，围绕一切为了前线的胜利而奋斗的逻辑。我们的管理建设才能真正为经营服务，才能真正起到激发员工活力的作用。
五、走出“经营突破、能力与动力”的困境
机会不是“陷阱”，关键是要突破，而突破的关键在于选择和领军人物，明确了战略选择，有了领军人物后，就要建立激发动力的组织体制和管理机制。这就是二次创业阶段的企业走出“经营突破、能力与动力”困境的关键逻辑。结合其他因素，我可以将之总结为以下框架：
图：走出“经营突破、能力、活力”困境的逻辑
那么如何进行战略选择，如何理解商业模式和战略路径，领军人物为什么重要，有什么样的标准？如何打造领军人物？为什么企业经营这么多年缺乏领军人物？如何理解组织体制，如何走出“一放就乱，一收就死”的怪圈，既激发经营者的野性，又保证组织的凝聚力？如何理解动力机制系统？如何正确的建设，确保管理是为经营服务，管理能够真正的激发员工活力呢？
我们只有完成这些系统思考——“想清楚”，才能有序地推动我们的转型，实现质的飞跃。
我们在后面的章节中会逐一阐述对这些问题的理解。
但在阐述之前，我想先树立起“走出困境”应秉承的关键理念，树立这些正确的理念，是走出困境的前提。
六、走出困境应秉承的关键理念
“二次创业”的困境是一种转型，既然是转型，就是一件非常困难的事情。我们只有有了充分的思想准备，才愿意去秉承我所说的理念。下面，我们先来理解二次创业期，企业转型的本质。
（一）困境的本质
1、机会——不平衡——跳跃发展——组织缺钙
正如马太效应，“凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来”。成功者会给他更多的成功机会，所谓企业的二次创业期，恰恰是因为抢抓了许多机会，但一个企业圈占了“千树万树梨花开”的机会之后，企业就面临一个本质的问题——不平衡。这一时期，企业就会产生三大不平衡：
人才与机会的不平衡：新的机会需要新的能力，需要新产业的经营者，需要新产业的专业能力，新机会又带来多元业务的发展，多元业务的集团管理能力也成为了一个亟待解决的命题，因此新的产业机会会带来能力结构的失衡，产业经营者、产业专业队伍、集团管理队伍都面临着挑战。
时间与机会的不平衡：新的产业需要新的供应链资源、渠道资源、技术能力，需要努力让顾客接受、需要品牌塑造等等，但这些问题并不是说解决就能解决的，它需要一段时间的经营，去整合、去积累。发育能力和获得新产业资源需要时间，但市场不是慈母，市场与竞争是不允许企业慢慢来的。
资金与机会的不平衡：不容置疑，当企业圈占过多机会，必然带来资金的平衡问题，资金的平衡是一个致命问题，许多企业陷于多元化的陷阱，最后亏于一旦，都是资金平衡的问题。但看起来资金的平衡是一个最主要的问题，深层次说，是需要把握好人才、时间与机会的平衡。比如说，没有合适的人就不投资，不是成长期的产业就不投资等等。
企业圈占大量机会之后，一方面，面临三大不平衡；另一方面，企业发生了跳跃式发展。有的是突然从较小规模走向了较大规模，有的是从原先的传统产业突然要进入一个全新的产业，并将全新的产业作为新的主业，有的是突然从单一产业进入了多元产业，有的是原先根本不需要什么管理，突然面临着要管理一个较大的组织。
“不平衡”——跳跃发展必然带来“缺钙”现象，缺人才，缺管理，缺资金，突然发觉浑身是问题，一个问题好解决，一堆问题自然要麻烦得很多。
2、“困境”的本质：小船、大船与舰队的转型——革命性的系统变革
跳跃发展带来的管理困境，就如在一条小船上，硬生生地改造成一条大船，或者是在一条大船甚至还是小船上硬生生地改造成一个舰队。
小船是什么？小船就是企业小时，不需要什么管理，就如小船没有发动机、传动轴、制动系统、仪表系统一样。老板一个人什么都清楚，一个人指挥，一个人裁决。
大船是什么？大船是指企业发展大了，需要建立管理功能，就如需要发动机、传动轴、制动系统、仪表系统一样。企业有了决策组织，有了真正意义上的职能部门。
舰队是什么？舰队是指多元化企业，不仅是要一个船长，而是好几个舰长，而且相互之间的联系不再是在同一条舰上，发动机、传动轴、制动系统、仪表系统直接发生作用，而是在各自的舰上，主舰与各战舰之间的联系要靠信号系统。
企业的发展，不是小船之外再独立打造一条大船或者一个舰队，更多的时候，是要在这个小船上直接改造成一条大船或是一个舰队，因此企业发展到这个阶段的组织变革是革命性的变革。
小船的思维和大船/舰队的思维，小船的做法和大船/舰队的做法，小船的能力和大船/舰队的能力绝然不同。因此，思想混乱、文化冲突是这个时期的典型特征。
很显然，小船、大船、舰队不仅仅是系统的不同，更是人才结构的不同。如前文所述：现在不仅仅是老板一个人做经营，而是需要一个准企业家队伍（舰长）了，那么如何找到那些真正能够带领员工实现经营突破的领军团队呢？另一个问题是，我们的管理团队又如何从“个人英雄”式的业务能手向抓目标、明原则、建系统、带队伍的组织管理者转型呢？再一个是，我们又如何快速招募到合适的新产业专业人才？又一个是，我们如何建立新的集团管理功能，不走进“一抓就死，一放就乱”的怪圈呢？如何让原有人才的能力适应新的战略？新老人员如何能有效融合？如何厘清思路，真正建立激发员工动力的机制等等。
我们只有理解了“不平衡”和“小船向大船或舰队”的革命性转型，我们就能树立这一时期管理建设的正确理念：
空间换时间！
不完美中前进！
回归常识、回归本质、回归系统！
（二）转型期应秉承的理念
1、以空间换时间
二次创业阶段是一个转型期，任何转型都要付出代价，不是说转就转，而且这个时期的决策经常会面临矛盾与冲突。
比如讲从外部招聘“空降部队”，但是空降部队是不是就是我们想要的？空降部队如果不是高工资，又招不进来，高工资，又带来内部不平衡一个时间本身？空降部队本身上稳定性很差，来了一批游走了一批等等问题，那么要不要找空降部队呢？企业面临着能力转型，面临着业务的突破，而新的能力又无法内部发育，那么外部招聘就是这个阶段的战略性行动。尽管有这样那样的问题，这是一个必要的行动，其实也是时间换空间，通过“有问题”的外部招聘，但是解决了现时现实需要新的能力去市场突破，同时也赢得了时间，建设新的业务能力和新的人才梯队培养。
再如，对队伍能力不满意，但是不放权，队伍永远也成长不起来，放权，又不够成熟，怎么办？只有一条路——空间换时间。认真选择有潜质者，给与责任，赋予权力，在战斗中成长，这必须要做出取舍，通过容忍混乱的空间，换取走向未来较为理想状态的时间。
2、不完美中前进
任何时期的管理都是不完美的，尤其是在一个“不平衡期”，一个“革命期”，如果企业家坚持“完美情结”，会耽误我们以空间换时间的效果，会耽误我们地战略发展机遇期，因此，必须树立“不完美中前进”的观念。
在追求完美中，我们经常看到的是这样的一个现象：大家都很忙碌，但是公司管理、业务的改进却非常缓慢，就像是我们看到一些人不断地在运动，你跳出来一看，原来他是非常勤奋地在原地踏步。
因此，前进，前进，只要是前进，就是我们要的。日积月累，我们终究会进入到一个较好的状态。如果由于苛求完美，一方面会让大家谨小慎微，不敢开拓创新，另一方面，不能快速决断，快速前进，最终我们会失去时间。
3、回归常识、回归本质、回归系统
这个阶段，企业家还未完成系统思考，对管理的规律仍然在一个摸索时期。因此，也极易将管理神秘化，总以为有一种完美的、神秘的管理手段，只要有了它，一切就好起来了。结果我们运用了不少的管理概念和管理手段，不但没见效果，反而更加混乱和低迷。
我们要回归常识，企业要赚钱，客户要为他创造价值，员工要激励等等。我们经常会看到，管理理性十足，经营野性缺乏了，管理制度一堆了，但经营结果缺少关心了，就是这个道理。
我们要回归本质，为什么绩效评价失灵？因为目标管理的问题，为什么目标管理有问题，因为我们需要理解目标的本质内涵等等。我们也经常看到，这些管理系统很多企业都时有的，但是就是没作用，问题就出在“最后一公里”，对这些管理理论和手段缺乏最本质的思考和理解。
我们要回系统，这个任何问题的存在，绝对不是一点的问题，它是一个系统。尤其是这个时期，很可能是百废待兴，不能头痛医头，脚痛医脚，而是系统性的变革。也因此，企业家形成自己如何持续成功的系统理论，在组织中确立管理建设的唯一公理，避免思想林立，相互批判，并避免各类机制相互打架，这样一来，未来的管理建设才能更有效地推进，才能沿着正确的导向系统推进。当年华为完成“华为基本法”，就是这个道理。
