宝洁公司企业战略分析报告书
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一、宝洁公司（P&G）简介 宝洁（英文名称：Procter & Gamble），简称P&G，创于1837年,是
一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008年，
宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同
时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。公司性质：股份制。宝
洁在日用化学品市场上知名度相当高，其产品包括洗发、护发、护
肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。公司口号：宝洁公司，优质出品。
集团旗下子公司 玉兰油（OLAY）是中国区最大护肤品牌，在大陆已持续十年呈两位
数增长。它是宝洁公司（P&G）全球著名的护肤品牌，OLAY以全球
高科技护肤研发技术为后盾，在深入了解中国女性对护肤和美的需
要的基础上，不断扩大产品范围，玉兰油全球销售额近十亿美金，
SK-II诞生于日本，是日本皮肤专家将尖端科技运用到护肤品开发
中的完美结晶，1991年宝洁公司（P&G)从露华浓手中收购蜜丝佛
陀，并成立了日本宝洁株式会社蜜丝佛陀公司，主要负责SK-II品
牌的全球市场拓展工作。
Oceana（海肌源）是宝洁公司旗下新兴的主打护肤品牌。Oceana以
全球高科技护肤研发技术为后盾，在深入了解人们对保湿和护肤的需要的基础上，研究开发了法国布雷阿褐藻对于人体美肤的神奇作
用，不断扩大产品范围，目前已经涵盖了保湿和美肤系列，真正帮
助人们全面周到地呵护自己的肌肤。
潘婷(PANTENE)作为宝洁公司旗下的秀发护理专家，潘婷品牌在全
球一贯致力于健康头发的护理，相信美丽源自健康，提供各种秀发问
题的解决方案。1947年，潘婷品牌在欧洲诞生，不久之后登陆美国
市场。由此，一个标志健康与美丽的名字“潘婷”开始在全世界掀起了
护发的革命。
飘柔（Rejoice）1989年10月，作为宝洁旗下的品牌，飘柔进入中
国。十六年来，飘柔一直是中国洗发水市场的领导品牌，成为中国
女性生活的一部分。
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海飞丝（Head & Shoulders）是宝洁公司（Procter & Gamble）的一款洗发精产品，属于中档洗发品牌。
沙宣（VS）是宝洁公司洗发水品牌中的后起之秀，他们请来国际著名美发专家维达·沙宣做自己的品牌形象大使，并用维达·沙宣本人的名字作为品牌，从而树立起专业洗发、护发的形象，而“我的光彩来自你的风采”则有画龙点睛之感。
伊卡璐 （Clairol）是宝洁公司P&G旗下产品，70多年辉煌历史中，伊卡璐创造了很多的业界第一，被推崇为洗发护发美发行业的佼佼者。
伊卡璐丝焕（Clairol Professional）专业美发，由宝洁公司荣誉出品。伊卡璐丝焕专业美发，作为国际知名的美发品牌，迄今为止已拥有八十多年的悠久历史。于1931年首次在美国推介的伊卡璐丝焕专业，是一个深受全球美发师信赖的国际知名沙龙专用品牌。
威娜公司（WELLA）于2003年被宝洁公司（P&G）收购并成为一家主营美发厅专用产品的专业性跨国公司，并在全球的零售市场也占有相当的份额。
卡玫尔（CAMAY），宝洁旗下产品。这个充满魅惑的沐浴品牌，这名称源自其肥皂上的女性浮雕（法文译作“camee”）的标志，法文亦可解作珍贵的宝石，意为高贵的气质。
吉列（Gillette）是国际知名的剃须护理品牌，由“吉列之父”金
·
吉列
（
King C. Gillette
）创办于
1901
年。到1917年，吉列品牌在美国国内的市场占有率已达80%，奠定了其在刮胡刀领域的领导地位。
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舒肤佳（Safeguard）除菌香皂于1963年首次在美国上市（属于宝洁
公司的品牌之一），此后畅销于全世界几十个国家和 地区。
佳洁士（Crest）是美国宝洁公司的品牌，诞生于1955年，。因为其独
创的氟泰配方具有卓越的高效防蛀功能，所以成为第一支被世界权威牙
防组织--美国牙医学会（ADA）认可的防蛀牙膏，这被视为世界牙膏技
术发展史上的一大里程碑。
护舒宝（whisper），美国宝洁公司的一个女性保健用品品牌。自1991
年进入中国以来，护舒宝一直致力为中国女性提供优质的日用护理产品。
1999年，护舒宝成为首个获得中国女医师协会认可、权威专家推荐的品
牌，树立起女性护理消费品领域里权威健康专家形象
2010年，全新的宝洁“朵朵卫生巾”在中国上市，创新地将天然洋甘菊精
油引入女性卫生用品，如花般呵护肌肤，将带给女性前所未有的亲肤体
验。朵朵来到中国，将让每个中国女孩都能拥有天然感觉，天然呵护，
享受它带来的舒爽宜人。
二、宝洁（P&G）发展历程
? 1837年10月31日，在辛辛那提市成立宝洁公司；
? 1859年，宝洁年销售额首次超过1百万美元，公司员工发展为八十人； ? 20世纪初期，在辛辛那提以外设厂；
? 1915年，宝洁首次在加拿大设厂；
? 1930年，宝洁在英国购买了Thomas Hedley有限公司，建立第一个海外分支机构； ? 1931年，宝洁公司创立了专门的市场营销机构，宝洁的品牌管理系统也正式诞生。 ? 1933年，由宝洁赞助播出的电台系列剧“Ma Perkins”在全美播出，大受欢迎，“肥皂
剧”也因此得名；
? 1946年，宝洁推出被称做“洗衣奇迹”的Tide(汰渍)；
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1980年，宝洁已发展成为全美最大的跨国公司之一；
? 2001年，宝洁公司从施贵宝公司收购了全球染发、护发领导品牌伊卡露系列； 4
? 1988年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业--广州宝洁有限公司，从此开
始了宝洁投资中国市场的历程；
三、PEST分析
(一)宝洁宏观环境分析
1.政治环境
1、 社会主义新农村建设为日化行业带来商机；
2、 “十一五”规划提出发展包括日化在内的轻工业；
3、 从4月1日期取消了护肤护发用品的消费税，高档护肤品的消费税从8%提高到了10%；
4、 国家不断出台规范日化行业的相关法律法规；
5、 其他产业政策。
2.经济环境
1、 我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高，日化市场需求潜力巨大；
2、 近20年来，我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长；
3、 中国物流不尽如人意；
4、 中国的信息化还不是十分普遍；
5、 原材料价格的上升；
6、 金融危机对日化产业的影响。
3.技术环境
1、 追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了宝洁进行技术创新，这些创新
既能提高利润，也能增加销售收入；
2、 据了解，宝洁公司计划未来五年内(2008-2012)最少生产累计价值200亿美元的对环境影
响比较小的产品。而在今年，宝洁还加入了《哥本哈根气候变化框架公约》，制定了2012年全球减碳足迹的指标，并表示将及时公布阶段性减碳的结果。
4.社会环境
1、 受到环保、能源等原因影响；
2、 我国日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变；
3、 我国日化市场将从以城市为主向城乡并重转变；
4、 宝洁公益在中国的企业形象良好。
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四、五力模型分析
(一)五力模型分析
1.现有企业间的竞争强度分析
近几年来中国各种规模的日化企业增加了很多，仅广东省就有大大小小的日化企业三千多嘉，品牌上万个，竞争激烈程度可窥一斑。同时企业的增多也增加了经营性指标的不确定性，促使竞争进一步加剧。想联合利华、丝宝、好迪、拉芳、舒蕾、飘影等本土日化品牌都是宝洁公司不可小觑的竞争对手。众多企业的加入及专业OEM厂家的出现使日化行业生产能力严重过剩，尤其是洗发产品，很多公司的产品都争相降价，是日化企业的生存环境更加恶化。所以，行业内竞争者的竞争能力会越来越强。
2.新进入企业的潜在进入威胁分析
新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。日化行业因其巨大的市场空间和高额的利润吸引着大量寻求商机的资本，众多的业内外人士跃跃欲试、持币待入。可能的进入者有：
（1）外资本纷纷介入。一些多元化经营的企业将目光投向日化行业：酒业
巨头五粮液进军日化，推出“丝资”品牌；哇哈哈集团试水儿童化妆品等；健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品；制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目。
（2）多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌，如九鑫集团打造
的“螨婷”品牌。
（3）一些日化行业的从业人员，有了一定的资金和网络后，渴望拥有自己
的品牌。
（4）部分技术发明人或专利持有者，着手组建自己的工厂。
主要的进入方式有：有实力的企业投资开发新的产品，打造新的品牌；部分企业强强联合，共同开发新品牌；资金较弱的企业或个人定牌生产（OEM）。不过对于现在日化市场的现状来说，消费者的已经有的消费习惯，所以进入的竞争者所占的市场份额其实不大，所以对宝洁公司来说，潜在竞争者进入的能力不强。
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3.供应商议价能力分析
一些较有有事的供应商的讨价还价能力大大加强。对单个供应商来说，日化企业采购量占其总销售量的比重大小事决定其优惠程度的关键所在。宝洁可采取这些措施：
（1）与供应商建立长期合作关系、签署长期合同，而不是采用间断式的购
买方式，这样可以获得相对优惠的条件，又可保证产品品质的稳定性。
（2）选择适度规模的供应商，企业要根据自己生产规模和产品定位选择对
应的供应商，既要求保证原料和服务的质量，又要使企业的购买成为其收入的一个重要部分，以增强企业的讨价还价能力。
（3）神话和供应商的合作，如协作改进质量和工艺，信息共享等，以发展
成为紧密型合作伙伴。暴击公司作为日化行业的巨头，其供应商的讨价还价能力相对来说是一般的。这样大批量的供求对供应商来说，是有利可图的，商榷好一个双方都觉得合适的价格，能达到双赢的目标。
4.顾客讨价还价能力分析
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。日化行业的竞争是很激烈的，作为日化领军企业的宝洁公司也面临着同样的威胁。先从几个我们熟知的大型连锁超市来说，国外的沃尔玛、家乐福，国内的华联、新一佳等等，他们之间的竞争力也十分的激烈，作为购买者的他们当然也会在购买宝洁产品时力争拿下最低价。显而易见，宝洁产品购买者的讨价还价能力是比较强的。
5.替代品分析
所有的产业都有被替代的危险，日化行业也不例外，只不过我们一时还难以感受到替代的威胁。可能成为替代品的产品有：药品和器械。不过若是要完全找到替代日化产品的替代品是需要一个很长的过程的。所以在就此可以判断，对宝洁公司来说，其替代品的替代嫩里是比较小的。
(二)用五力模型分析联邦快递后的结论和建议
通过以上分析可以看出：日化行业内竞争日趋激烈，不断涌入的大量新进入者又加剧了竞争的激烈程度；供应商的讨价还价能力虽说一般，却又不断加强的趋势，购买者的讨价还价能力在加强，这使得宝洁公司的获利能力有所下降；替 7
代品在短期内不会成为该行业的威胁，日化市场还是很大的空间。据宝洁公司内部高层透露，宝洁将会通过中低端品牌的大规模的买赠，加大跟国内同档次产品的竞争，以保住市场份额。
六、资源、能力与持续竞争优势分析
(一)资源、能力与持续竞争优势分析
1.了解顾客需要
早在1924年，宝洁就在美国成立了消费者研究机构，成为美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司之一。起初公司雇佣了“现场调查员”进行逐门逐户的访问，向家庭主妇了解她们如何使用宝洁产品，以及她们觉得产品的优缺点是什么。到了20世纪70年代，“宝洁”公司又成为最早使用免费电话与消费者沟通的公司之一。与客户交流，意义不仅在于了解客户对未来潜在产品的需求点，同时有助于形成公司与消费者之间的互动联系，使消费者对产品的意见得到快速反映。“宝洁”公司设有专门的部门，用于处理客户反映或投诉的反馈信息。他们认为，有效快捷的意见反馈是把握消费者需求的重要手段。“宝洁”对顾客的来信一律都予以回应，不论是信件或是电子邮件的摘录等，都会定期传阅给品牌经理，产品开发部门及高级主管。2000年之前，主要品牌的市场研究员花在顾客身边的时间一个月里不到四个小时，而现在至少翻了三倍，就连CEO本人也会不时化名到消费者家中“微服私访”。现在一项新的措施就是：出差或是旅游在外的员工，必须逛商场，而且是逛有“宝洁”产品和竞争者产品的商场，回来后，要写一份心得成交公司。这是让员工站在普通消费者的立场，感受新产品是否适合顾客需要，看看竞争对手在产品及促销上有何高招，做到知己知彼百战不殆。
2.多品牌和差异化战略
宝洁公司认为，不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，于是就细分市场，在同类产品中设计多种不同的品牌，极大地扩大了这类产品所占据的市场份额，建立了以价值为核心的独立品牌体系，这是单个品牌所无法达到的。宝洁处理公司品牌与产品品牌的秘诀是，在新产品推出阶段使用公司品牌来推荐新产品品牌，一旦获得市场认可就只强调独立品牌，不再把公司名称和品牌混用。这样 8
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