[转]转如何当好科主任？

我们经常看到一些医院领导总觉得科主任执行力不够，而基层员工认为科主任乱指挥，但上有“老”、下有“小”，中间还有“兄弟姐妹找”的科主任却总埋怨自己最忙、最累。很多科主任经常陷入“两头受气”的困境。那临床科主任如何才能打开“左右逢源”的局面呢？
院领导是属于决策层，他们高瞻远瞩，只“做对的事情”；而基层员工是执行层，“按照要求执行好任务”即可。那科主任的角色何在呢？科主任属于医院管理层，必须高效正确地“把事情作对”。在临床科室，科主任扮演着中心枢纽、领头雁和沟通桥梁的角色，但科主任绝对不是“传声筒”，他必须是科室医、教、研等方方面面的组织者、管理者与领路人。
只懂管理、业务不行的科主任肯定很糟糕；但只注重业务，不专注管理，甚至连医院管理相关会议都让别人替着去的，更不可能是合格的科主任。很多科主任喜欢角色“向下错位”，做员工的“民意代表”，向医院领导直接抱怨或者四处谈论种种不是，这种不能“站在医院全局高度维护员工利益”，而是只“站在员工的角度维护员工利益”的科主任，也不是合格的科主任。也有一些科主任喜欢角色“向上错位”，随意评判上级对错，偷工减料地执行上级决定，导致医院发展战略无法实现。当然，还有一些科主任“领主意识”极强，只顾本科室的利益，不愿意与其他相关学科合作，甚至极力打压的别的学科。这种科主任不要也罢！
科主任必须具备整体观念，把医院看成整体，科室就是局部；科室是整体，不同的学科发展方向、不同的医务人员之间就是局部，整体和局部必须统一起来，协调发展；科主任还必须具备发展观念，集思广益地制定学科发展规划，并优化整合各种资源，推动学科的持续进步；科主任还必须具备危机观念，会用SWOT分析法剖析学科经营危机，更要时刻警惕紧张的医患危机；科主任必须具备质量观念，由于医疗的专业特殊性，医疗质量管理的关键在科室。医疗质控的行政人员对质量管理总是“隔着肚皮，难以抓到内涵”。科主任应成为本专科医疗质量的捍卫者，推动医疗质量持续改进。另外，绩效、成本、法制等观念，也是科主任所必备的。
科主任要有平衡的能力，在学术、人员、财物等方面之间恰当地把握好各种关系平衡点。科主任威信高低不仅取决于学术地位，还要看为科室同仁带来的具体收益。科主任必须具有个人魅力，要高瞻远瞩，从宏观上把握学科整体发展方向。“魅力”之一在于奉献。奉献出自己精力把握学科发展动态；奉献出自己时间去争取资金、项目；奉献出自己经验去为年轻医生做铺路；奉献出自己敬业精神去影响科室文化气氛。“魅力”之二在于民主。不能搞“一言堂”、“一把刀”、“唯我独尊”。如果学术上年轻医生嗓门比科主任还高，发表意见比科主任要“凶”，是个有前途的科室。科主任要懂得放权，善于把医、教、研等学术和事务工作，合理让副主任、护士长或高年资医师承担，一些科研工作不要都是自己排名第一。
科主任要注重育才、用才。首先，要有一支优秀人才梯队。由于年青人学历高、科研能力强但临床能力差，因而，科主任要把精力放在青年医生培养上，做到“扶上马送一程”。其次，要把人才用好。三国时，刘备三顾茅庐得诸葛亮，说：“我得孔明，如鱼得水”。事业是鱼，人才是水，无水不能养鱼，无人事业难成。清代诗人顾嗣协写的《杂兴》诗中道：骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。这段话充分说明了用人贵在用其才。要有爱才之心、识才之眼、求才之渴、容才之量、举才之德、用才之能、育才之术、护才之魄，这才是科主任应具备的用人观。
科主任还要具备团队意识。一个科室只能有一个中心。中国汉字里，一个中心是“忠”；而两个中心则是“患”。因而，必须形成以科主任为中心，护长、医疗、护理组长等骨干人员组成的领导核心。领导核心首先要思想统一，包括科室人员工作分配、开展新项目、奖金分配、科室出现问题的处理方面的统一。团队意识需要科主任的道德风范去凝聚。如果科主任不能成为科室的灵魂人物，那又如何能获得同事信赖？又如何能很成功地开展各项工作？又如何能够提高凝聚力？人心散了，队伍自然就不好带。