假如稍微修饰一下今天文章的标题，感觉就能成为那种朋友圈爆款呢。毕竟这本书公开的是无印良品“经营建议书”中的部分内容，而这份“建议书”的开头有一句：
※本教材收录有对外保密的公司信息，
请务必严守保密原则。
但今天我们只想把《无印良品育才法则》这本书里面一些有意思的内容分享给你。
几乎每家MUJI店都是这样的调子：低色温灯光，空间明亮通透，大量的木质、陶瓷、棉织和麻料配上高灰度低纯度色系，金属制品少有眩目光芒，玻璃和亚克力通透干净，瓶瓶罐罐整齐铺放，店内一切陈设都安静平和不张扬，一切造型与装饰都极其简单。
但良品计划株式会社前会长松井忠三会告诉你，尽管MUJI店铺里销售的商品给人一种柔和的印象，公司内部的环境却意外地严苛。
要如何才能推动自己成长呢？
…………
这么说不免难登大雅之堂，但我还是要指出：“置身逆境”才能得到最好的效果。
…………
因此，无印良品会时不时地进行特别大胆的调动。
我们曾经将销售部门和管理部门的高层互相调动。那种时候会毫不留情，就算有人提出“现场会陷入混乱”，本部也会充耳不闻。
此外，新进员工首先会被派遣到店铺去，经过半年左右，又会被调动到其他店铺。对新人来说，好不容易适应了工作和环境时又要离开，心里或许会充满不安。
甚至连派遣到国外，也会以“一个月后你到中国去吧”这种方式，进行突然通知。随后派遣对象就要慌忙开始学习外语，同时也要赶紧在派遣地点寻找住处，诸如此类。……
多数员工都会在这样的过程中把自己磨练得越来越坚韧。这样一来，无论遇到任何场面都能带着一种“总会有办法”的心情，让自己火力全开地投入工作。
——松井忠三 “故意制造”逆境的理由
《无印良品育才法则》
也许你早已隐约发现了，MUJI毫无侵略性的气质之下，是极度的克制与自律，还有强大的野心。读完今天与你分享的这几个小章节，你能更加体会到无印良品在员工培养之中贯彻的MUJI式智慧。
“下属管理”究竟是什么？
入职一年半，这在很多企业都还是新人阶段。大多数人这个时期还在给前辈打杂，或是进行一些辅助性工作。
在无印良品，派遣到店铺一年半之后，就会开始“管理基础研修”，也就是说，新人在这个时期就要开始接受成为店长的培训。
基础研修主要以“经营建议书”这本教材和“MUJIGRAM”为中心展开。
经营建议书是讲述“何谓经营管理”的教材，内容主要涉及店长该如何培养店员，以及店长本身该如何磨练自己的领导力。
我认为，这本教材的内容并不仅限于无印良品的店长，对所有企业的所有领导者都能够适用。领导者并不仅指经营者和高管人员，只要有一个下属，一个后辈，就能被称为领导者。
一旦成为店长或领导者，就容易过分关注销售额目标等简单易懂的数字。但那并不是真正的领导者该做的事情。身为一个领导者，需要同时做好培养下属这一“人性面”和保证业务顺畅的“工作面”。
因此无印良品构筑了用“经营建议书”培养“人性面”，用“MUJIGRAM”培养“工作面”的框架。
尤其是人性面，培养下属是一项艰难而重要的工作。因为领导者必须切实理解自己的下属今后希望向哪个方向发展，然后对其进行引导，通过工作帮助下属成长起来。
经营建议书中具体讲到了应该如何培养下属。在这里向大家介绍一下该书“第三章 下属培养”的“1、培养计划”的一部分。
分配能够促进成长的工作
与下属就培养目标达成共识后，便对其分配具体的工作。
为了促进成长，分配对本人来说稍微超出其能力范围的工作最有成效。但有一点非常重要，不能从一开始就分配困难的工作，要逐渐增加难度。
在这个过程中，下属能够积累成功体验，通过获得成就感来切实感受自己的成长。
【第1级】在目前的工作中寻求问题解决
首先，以克服目前工作中的难题为目标。为了让下属能够完全掌握目前的工作，需要让其充分体验。
【第2级】分配多种类型的工作
在下属能够独立完成工作后，就开始增加工作种类，让其负责多种工作。这样能够弱化工作的单调重复感，使下属学会有效、有计划、有顺序地安排工作。
【第3级】扩大下属独立判断、决定的范畴
给下属分配从计划到最后检查都由自己独立完成的、需要肩负责任的工作。此时可以安排稍微超出本人能力范围的工作。在这样的工作中，下属能够拓展视野，提升视角，培养正确的工作态度和人际交往方式，促进其价值观和伦理观的成长。
世上并不存在仅凭一句“你去培养下属和后辈”的命令就能完成任务的人。就算对他们说“你要理解下属”，员工们也不知道该怎样理解，要理解什么。
因此，经营建议书就具体解释了要如何把握下属，并在此基础上如何展开教育。
这样一来，就算是头一次翻开经营建议书的新员工，也能马上展开行动。
此外，经营建议书有个最重要的特征，就是收集了现场的声音制作而成。在教材制作工程中，我们采访了在无印良品店铺有过相关经验的“店长前辈”，将他们曾经的烦恼和学习到的经验记录在了教材中。
如上所述，研修的教材基本都由自己准备，关键在于使内容符合公司本身的情况。再进一步说，我认为负责主持研修的讲师也要基本上由本公司职员担任，这样才能获得更大成效。
许多新人店长都会像自己的店长前辈一样碰到很多难题，彼时只需翻开教材就知道该如何解决，同时，如果负责主持研修的讲师能通过亲身体验，用自己的话语（公司的话语）来讲解，那理解的程度是断然不同的。
无印良品的研修所使用的教材，与其说是一本死书，倒不如称之为“成为店长的道路指针”更为恰当。
培养年轻员工的秘诀——“若即若离”
假设有一名营销新人由于迟迟无法拿到订单而烦恼。
仔细一问，原来是通过电话营销一直无法得到面谈机会。为了解除这名下属的烦恼，各位会怎么做呢？
是扔给他一句“自己想办法”然后置之不理呢？还是认真教育他“你总结的营销对象还不够精炼。我们公司的商品要在这样的地方才能卖出去”呢？因为无印良品的特色在于一切业务标准化，因此无印良品应该是后者。
可是，解答也仅止于创建潜在客户名单，再往后，就要员工本人想办法解决了。
第一句话要说什么，对方才不会马上挂掉电话，然后该如何进行说明，才能让对方产生面谈的意愿。这些诀窍只有靠自己在实践中不断进行尝试，不断遭遇挫折才能真正掌握。
MUJIGRAM也把“欢迎光临”“谢谢惠顾”这种最基本的礼仪和接电话时的应答方式收入了指南中。
可是，在接待客人时该如何抓住时机跟客人展开对话，这在指南里却没有提到。因为会随时根据当时情况出现变化的事情，必须自己思考怎么解决。这种“若即若离”的态度，或许就能称作无印风格的人才培养。
在无印良品，除了刚刚入职进行的新人研修，还有入职之后的“跟进研修”。这样的研修分别在入职三个月后、六个月后的特定时期进行。
入职后被派遣到店铺的新人一般用三个月时间就能了解大概的工作，渐渐看清周围的状况。
这个跟进研修，就是在新人看清周围的情况后，渐渐开始产生烦恼、遇到问题的时期进行的。
大家聚在一起，分享自己在店铺中遇到的疑问和难题，再共同商量该如何解决。本来以为只有自己在烦恼的事情，分享过后就会发现其实大家都为此烦恼不已。当员工意识到“原来不只是自己”之后，就能安心不少。
在跟进研修中，人事部的负责人会充当讲师，在一定程度上告诉新人“你们肯定有这样的烦恼吧。某年某个前辈是这样做的”。可是，到底能否将学到的知识应用在实践中，还要看新人自己。
新人在研修中都找到了各自的答案，并带着那些答案回到店铺。
入职六个月后，有的新人还会调动到其他店铺，随后，在那里又会遇到各种不同的烦恼。于是大家又聚在一起共同商讨，在讲述自身想法的同时，能够渐渐明确自己所面对的课题，或是找到解决问题的途径。
我认为，建立这样的跟进体制，应该能够帮助新进员工度过那个不安的时期。
当然，上司和前辈在日常工作中的跟进也很重要。
无印良品的新进员工似乎也经常会向派遣店铺的店长讨教问题。
每当此时，店长都会认真听取员工的烦恼。可是，因为店长都已经彻底融入了无印风格，并不会手把手地教育新人该如何去做。
若是与工作相关的烦恼，店长们可能会说“不如你看看MUJIGRAM吧”。若是“兼职员工一直记不住工作流程”这样的烦恼，那店长则会反问“你平时是怎么教的？”“那你觉得该怎么样才能让他记住呢？”激励本人自己去思考。
如果直接说出答案，就剥夺了员工自己思考的机会。如果我们直接给出答案，最后得到的只有“针对那个问题的解决对策”。
相反，如果让员工本人经过思考得出答案，就能获得思考能力和判断能力、责任感等方面的经验。因此，在新人遇到问题时可以提供建议，但究竟该如何行动这一决断，还必须交给他本人进行。
确实，对负责教育的一方来说，一次性说出全部答案其实会更加轻松。因为一旦有所保留，下属因此而出错，届时还要由自己来跟进解决。尽管如此，让下属靠自己的力量想办法解决问题，这才是上司的职责。
而且上司还必须注意一点。若想用若即若离的微妙距离感实现“培养”，关键在于老员工和领导者“理所当然地去做理所当然的事情”。在此基础上进行“若即若离”的培养，不仅能让下属更快独立，从结果上说，也能让上司更加轻松。
越是疼爱的孩子，就越要让他吃苦
不敢把工作交给下属。我的下属都不可靠。
想必有很多上司都怀有这样的不满。
电视剧里经常会出现这样的上司——他们会对下属说：“你照着自己的想法去做，我来负责任。”但那也仅限于电视剧里。
上司的工作也包括“把工作交给下属”。让工作毫无障碍地顺利完成固然重要，但引导下属独当一面也是非常重要的课题。
让上司随心所欲地操纵下属是行不通的，必须要让下属能够独立掌握工作，为此，就要考验到上司的“托付能力”。请各位上司回忆一下，你之所以能够成长到这个地步，不也正是因为一直有人在后面给你提供支援吗。
前年十二月，公司把一名三十多岁的课长任命为泰国办事处（MUJI Retail
他在那个月末赶赴泰国，元旦也是在那里度过的。决定任命后不到一个月时间，他就决定了单身赴任，让家人后期再来团聚。如此短的时间，他可能没办法做多少事前准备，甚至连英语都说不好。
无印良品从二○○六年开始进入泰国，到现在已经开起了十家店铺。在此之前我们一直采用跟泰国百货店进行授权销售的模式，前年决定与那家百货商店合资建立公司，并将他提拔为社长。
在此之前，我们一直是将中国制造的商品运往日本，再从日本出口到泰国，因此泰国无印良品的价格是日本原价的2倍到2.5倍。当地人很少能够负担这样的高价。
于是，他为了降低进货成本，建立起了从中国和越南工厂直接将商品运送到泰国的系统。结果将近三分之二的商品价格降低了20%，营业额一下就上去了。不仅如此，还大大缩减了商品从工厂到达店铺的时间。
这样的改善只有亲自到当地去，亲自发现问题并研究对策才能实现。如果仅仅听从日本本部的指示，想必无法做出如此大胆的应对。
在无印良品，经常会出现突然让员工独自一人到尚未建立办事处的地区出差的情况。就算是从未出过国的员工，也在被派遣的行列。
当然，由于我们在海外开店的节奏非常快，就算想派遣拥有出国经验的员工也找不到人手。可是，正因为我们相信，没有海外经验的员工也能在异国独自开拓一片天地，才会放心把他们送出去。
如果把有在国外任职经验的人士换到新的地区，就会变成把工作交给那名特定的“员工”。这样一来，只能让那名员工积累更多在海外工作的经验，别的员工却学不到任何东西。要想“把人安排到工作中”，最佳选择就是派遣经验为零的人。
突然被派遣到海外，就能促使员工理解对方的立场。
在当地接连遭受文化冲击之后，员工就会明白日本的常识并不是世界通用的。每个国家的语言不同，饮食、生活习惯和工作方法也截然不同。
跟语言和常识都完全不相同的人该如何进行交流。通过这样的炼狱体验，员工就会产生为对方考虑的意识。单方面的交流是不可能成立的。比起将自己的想法传达给对方，尝试去接受对方的想法更为重要。这种意识在回到日本后也能起到很大作用。
本章介绍无印良品海外赴任和海外研修的方法。
“托付”并没有人们想象中的那样简单。为了减少风险，同时派好几名员工到同一个地方，让他们工作时有讨论的对象，这样会更安全。
可是这样一来，他们就得不到“自己进行判断”的能力。只有在一个人绞尽脑汁解决问题的过程中得到磨练，才能让员工迅速成长。
无印良品之所以要刻意将员工送到严苛的环境中，就是因为炼狱体验最能促进人的成长，也最能提高人的能力。从我自身的经验来看，年轻时吃过苦头的人，也是能力最强的人。
如果各位读者的公司能够提供到海外赴任的机会，就请你毫不犹豫地接受挑战。就算不那么做，只要感觉自己停止了成长，最好还是将自己置身于炼狱体验中。因为人们总是只擅长于溺爱自己，却无论长到多少岁，都无法对自己严格要求。
——摘自 松井忠三 《无印良品育才法则》
作为日本“最有工作价值公司”之一的无印良品，如何将离职率降低至5%？
“让员工有成就感的公司”才是“好公司”“任何人”都能具备领导力
从外部明确“自己公司的长处和短处”、“没有”理想的领导者形象
新官上任要“坦率”
“下属的反驳”有八成是正确的
激励“没有冲劲的下属”
……
无印良品有一本关于“该如何培养下属和店员”的简洁明了的教材，此外，还有保证高效率人事的机制。本书将会适当公开其中的部分内容，良品计划株式会社前会长松井忠三以《无印良品育才法则》 为你解开MUJI管理者的秘密。
松井忠三建议，请各位读者务必用心体会中间潜藏的理念，并利用它来为你的下属，你自己，以及你的公司派上用场。
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