Spencer Stuart科技互联网行业负责人Ken Qi：国际顶尖猎头公司顾问为您揭秘高管寻聘与...
5月18号早上8点多，阳光明媚的一个清晨，我就来到新天地安达仕酒店和Ken一起吃早饭。Ken从北京出差过来上海见客户，下榻在这个酒店。Ken现在在Spencer Stuart（史宾沙）负责科技互联网行业，Spencer Stuart是国际五大最顶尖猎头公司之一，这家公司六十年专注在CEO与CXO级别的高管人才寻聘，致力于帮助企业的领导力发展。要能够在这样的高端猎头公司当顾问，需要有很辉煌的履历，基本上之前都是在著名企业担任高管职位，英文流利，有丰富的工作经历和人生阅历。比如Ken在进入Spencer Stuart之前，就在IT行业耕耘超过20年，曾经在多家外企担任超过15年的总经理职位，包括Oracle，微软，思科与SAP。Ken那天上午密集安排了3、4个会议，所以非常简单的寒暄之后，我们就直奔本次采访的主题。我们谈了高管职位寻聘、咨询和操作的特点、中外猎头公司的差别和发展之道、外企中年高管的转型之路、女性高管的比例问题、以及Ken自己做高管寻聘的心得体会。睿问：Ken，像你们这一梯队的高端猎头公司，比如你们Spencer Stuart（史宾沙）, 光辉国际、亿康先达以及海德思哲在大家眼里还是很神秘的，那你们是怎么操作职位的呢？Ken：首先我们从收费来讲，是要收预付费的；其次，我们都是从业务出发，就是我们基本都是和企业最高级别决策者谈，从业务和战略层面，来分析招聘的需求和要求。因为招聘高管，根本上是要帮助这家企业到达一个业务目标或者解决一个业务问题。这个事情说起来很容易，但实际需要顾问有大量的知识储备与管理经验，当然还需要有咨询的能力。知识储备方面，我一直持续不断地在阅读各种深度行业报告，最近一年积累看过的各种报告有700份之多。在进入这个行业之前，我本身又是一直在软件与咨询行业摸爬滚打，积累了大量面对面与民营CEO 或创始人咨询或沟通过的经历，这种切身的积累对于现在的从业务到人才的理解起到的作用是巨大的；有了大量的知识储备不够，还要有逻辑结构去梳理这些知识；然后还要会沟通；会沟通还不够，你沟通的东西还得让人信服。比如，上次有家初创公司要寻找合伙人，他们希望找到一个完美的线上线下前台后台都有很强经验的高管，其实沟通梳理后，发现他们自己的战略优先级不够明确。后来，我参加了他们的内部战略研讨会，一起梳理了整体的战略与市场的GTM策略，业务方向清晰了，自然就知道需要找什么样的人才了。还有一次我和一家国际媒体集团的全球CEO沟通，我们谈到如何帮他找中国区的CEO，我还给他画了一个6层的业务战略图，希望说服他跨出自身行业，跨界寻找所需要的高管。而这些沟通都是很有意思并可以在某种程度帮助到我们的客户的业务思考。再次，我们在评估一个候选人时，除了利用我们这么多年的经验和判断，我们也会引入测评工具，我们的背景调查也会做得全面和透彻。睿问：Ken，国际最顶尖的5大猎头公司收费很高，操作的职位非常高端，为什么在我们国内没有这样定位的猎头公司？Ken：两个主要原因，像Spencer Stuart创立于上世纪50年代，有六十年时间的专注与积累就会有量变到质变到系统方法的沉淀。这么多年的积累，打造品牌的同时，与一批著名企业与候选人建立了稳固的合作关系和几十年的联系，同时找什么人，如何找人与如何评估，我们都有着多年行至有效并验证过的方法论，这些都就能够为客户甚至候选人创造价值，因而客户也愿意为相应的价值买单。第二个原因是五大的顾问许多都是企业二三十年的高管过来的，这些人也会很有自己的要求与成本，中国的本土猎头公司在吸引这样的高管上有一定困难。但现在中国没有五大，不代表未来不会有，我觉得随着经济的发展、社会的进步，未来一定会有，特别是针对中国的互联网初创的”新经济世界”，需要创新的高管寻聘方法，更需要用互联网的思维与能力，还有互联网的节奏寻找所需高管。哪里有创新的需求，哪里就会有创新的供给与模式。睿问：Ken，我们明显会看到一个趋势，那就是在国内，外企不再像以前那么如日中天，本土企业正在崛起。所以，外企高管跳槽到民营企业的现象也越来越多，但是外企高管空降的成功率还是令人担忧。Ken：我觉得情况正在得到改善，从我自己操作的职位来说，这样的成功案例还是蛮多的。然后，我去看我在Cisco、SAP和微软的那些同一批打拼的高管或者前辈，成功转型的例子也很多。身边的不说，大家耳熟能详的前微软就有很多了，比如亚勤去了百度、宏江去了金山、赵方与Jack Gao去了万达等等。成功背后的因素有很多，一方面本土企业越来越意识到规范化体系化管理的重要性，同时他们的国际化与集团化也越来越需要跨界的人才；一方面中国职业经理人在外企的发展确实存在天花板，而且职业经理人的适应性、拥抱变化的能力也变得越来越强；三、无论是外企高管和本土企业都有愿景，这个愿景驱动合作。我转行到高管猎头至今已经2年多，九个季度左右，脱离过去20年熟悉并且熟练的IT行业，重新在一个全新的行业从零搭建自己。自己经历了从闭门学习->寻聘实习->遭遇外企发展困境->开拓外企非IT客户->开阔服务民营企业->尝试进入互联网行业->尝试进入互联网初创公司->帮助民营公司全球发展并购的全球寻聘 ->基于自己20年咨询 业务的经验与最近帮助互联网与初创的高管寻聘经验所得，基于我们公司60年高管寻聘的方式方法论，结合自己的本土/互联网与初创公司找高管的方式方法，来与同行与客户做更多的分享。回头看自己，经过穿越死亡峡谷后的转型期后，也是互联网式自身迭代的滚动发展，3个月为周期的业务逼迫自己的互动式、滚动式更新，经历着重新回炉学习的兴奋与不够时间学习不完的幸福苦恼。所以未来的成功猎头顾问，一定是以公司为支撑平台，以自己为交付中心，敢于快速迭代更新自己，敢于以顾问的内容资源为IP与增值为核心竞争力，敢于以互联网的思维与初创的节奏来提供猎头的业务 服务的模式，也就是猎头咨询，而不是猎头寻聘，才是将来的新一代顾问模式。睿问：Ken，您刚才说到您个人作为高管猎头顾问的优势是您的多样性特别好，您服务的企业里面1/4是外企，1/4是本土企业，1/4是互联网，1/4是初创公司，很少有顾问可以像您这样能服务这么多类型的企业。我们很好奇的是，有本土企业，尤其是初创企业付得起你们的服务费吗？Ken：价值决定价格，关键你是否为初创公司提供价值，特别是从业务梳理，到找到高管来帮助实现业务目标。价值与交付是关键。现在大多数的初创企业，可能大多数是技术背景或者连续创业者，他们在公司的业务模型或者产品初具形状，需要打面冲量的时候，资深的创业团队需要在能力上跨越两个维度：比如销售业务或者运营供应链的能力，还有就是规模的能力。如果初创团队能够跨越这两个维度，把今天的公司带到明天，我一定建议客户不要从外面找人。只是在现在移动互联网年代，成长去跨越所需的时间空间被极大压缩，而且机会成本也会急剧增加。当然，从外面特别是规模企业找人，他们需要跨越初创互联网与本身公司的融入这两个维度。而我们的价值就在于帮助这些初创公司找到传统行业内具备所需职能与规模经验与能力的人， 还要评估他们可以跨越互联网初创的文化与这个初创公司锲入的两个维度，这是我们其中的一个价值。睿问：Ken，睿问的愿景是帮助女性成长，我们特别好奇在您成功操作的职位里面，女性候选人的比例是怎样的？您对女性的职业发展有一些观点或者观察和我们分享吗？Ken：我印象中，这两年里面，我成功操作的60多个职位里面，女性只有5位，2个中国区的总经理，1个HR，还有1个是放到移动互联网公司负责业务的合伙人。整体比例确实比较低，因为互联网公司和本土企业倾向找年富力强的学习能力超强的高管。外企会有多样性的要求，本土企业这方面的要求比较少。在高管职场方面，我倒是觉得男性有男性的优势，女性有女性的优势，不必太在意性别的差异，只要发挥自己的优势往前走，自然就有合适的机会和窗口，核心还是作为高管的核心竞争力与对企业在那个时期所需要的能够提供的价值。我的导师是曾经和一半500强IT高管合作过的Tim Hoffmann睿问：Ken，您的背景这么牛，您成长的过程中有您特别佩服的人，有导师吗？如果有，他或者她是一个怎样的人？Ken：我其中一个career coach就是我们这家高管寻聘公司，我的前任Tim Hoffmann，他去年退休，在我们这家公司工作23年，所以可以想象，他在中国IT行业做高管寻聘23年， 基本是伴随着中国IT行业的成长，是一个传奇的人物。当年我是他的候选人，是他把我寻聘到微软去的。在中国的许多行业包括IT，业务中间会有一些灰色地带，与可能的跟职业操守相冲突的地方，包括人和事。我自己也曾经处在一个困惑阶段。有一次我和他在香港喝咖啡，他说取决于你未来想成为什么样的人，而不是取决于你现在想要什么，包括你每天早起看镜子的时候，你希望看到是一个什么样的自己。包括他还跟我分享了他作为高管猎头，如何看职业，如何看候选人，他说他不仅不会推荐有职业操守问题的人去做任何高管的职位，而且他也不会推荐明明知道下属职业操守有问题而不采取行动的候选人去做总经理的职位，哪怕他自己没有问题。所以那次谈话以后，我再也没有动摇过，而是坚定不移地继续朝着恪守职业操守的职场道路走下去。到现在为止，我可以骄傲地对着镜子里的自己说：我在20年的销售业务高管位置上，我没有拿过一分钱的灰色收入。有所信仰，有所追求，才能有所坚守，才能有所坚持。如果您是和Ken一样的牛人，关注关心女性成长，欢迎就采访事宜联系我们公众号后台。
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