坦率直言，这些交期延误频繁，质量问题多发的背后，是系统管理的失控与混乱，而失控与混乱的背后折射的是这家企业经营的短视行为，是整个管理团队的无能，而问题出在前三排，根子往往就在主席台，尽管尖锐刺耳，但话糙理不糙。
-白华永 T&D 首席经营质量变革顾问
撰 文 | 白华永 T&D 首席经营质量变革顾问
文 审 | T&D 变革改进合伙人委员会
01 保质量还是保交期，当然是保交期
交期总是急的，放出去质量问题总是多的，在面临二者冲突时，当然是牺牲质量，保交期；这是众多企业老板的不二选择。
究其原因，背后的决策逻辑不外乎是：货交不出去，会违约，会带给客户直接的冲击；而质量问题冲出去，可能心存侥幸，万一客户不投诉了？即使投诉，也可能是局部或一定比例的。
相比交不出货，与可能的质量投诉，二者权衡得失取其轻。这种逻辑背后的认知是：眼前利益优先，而牺牲的是公司未来的利益，断送的是公司本可以改进的机会。
而扎心的一问是：企业的未来与我这个经理人又有多大的关系呢？！
02 保交期与保质量一定矛盾吗？
关键一问：质量做不好，交期能保证得好吗？其实不妨仔细统计一下公司一年来影响交期的主要因素，80%左右的原因多是因为产品质量出了问题，导致返工返修而影响进度，报废重新领料，或者重新补料而导致的交期紧张，而频繁异常下更容易导致工人赶进度，差错频出。
而如果放到大质量的范畴去看，几乎所有的交期问题都是质量出了问题导致的，要么是供应商的质量出了问题，要么是物控的计划质量出了问题，要么是生管的生产计划准确率出了问题，要么是员工的技能质量出了问题，要么是设备维保的质量出了问题，源头上可能是产品设计质量，需求质量出了问题......
因此，做好质量，一次做好质量，每个人输出更好的工作质量，更有品，是更快更有效率的做好，远非必然的矛盾与冲突，甚至是相辅相成，互为因果。制程异常少了，过程稳定了，一次做对能力提高了，产品自然流动性快了，交期自然准了。
03 矛盾背后的深层次原因是管理的混乱或缺失
矛盾的背后其实是管理体系的不足，在一定的时间下，一定的成本资源下，管理者无法做好质与量的平衡，只能做出取舍。取舍暴漏的是往往是整个公司源头预防的失控，过程管控的不足，最后就转移到检验要不要放行的问题上，CQE能不能搞定客户或者大事化小的所谓公关能力上。
不放行，你这个质量总监不了解业务，不优先业务，营销领导，甚至老板嘴上不说，心里可能另有想法；放了，出了问题，还是因为你这个部门放的，客户发飙时，还是质量部门背锅......
顾此失彼的背后，其实是一家公司整体管理水平的体现，只不过是以交期延误，质量投诉，安全事故等形式体现而已。
坦率直言，这些交期延误频繁，质量问题多发的背后，是系统管理的失控与混乱，而失控与混乱的背后折射的是这家企业经营的短视行为，是整个管理团队的无能，而问题出在前三排，根子往往就在主席台，结论很尖锐，但正视真正的问题总比面子重要。
04 结语：
只顾眼前，一味牺牲质量出货，很可能一时看起来得过且过，兵来将挡水来土掩。但习惯于此，管理者决策习惯于路径依赖时，这家公司的利润就逐步被管理的黑洞吞噬掉了，好的客户也慢慢被得罪光了，未来，已经难有未来，也就是美好的愿望。
其实，既要质量，又要交期，还要成本，其实是矛盾的统一体，基于用户价值匹配的产品设计，基于内外部统一标准的标准贯通，基于一次做对，次次做对的保障体系，QCDS的有效平衡完全可以做到，平衡的好才是考验管理者的真功夫。
是冲突还是有机统一体，取决于企业决策者的远见与决心，取决于对于质量清晰准确的定位；是一直停留在保质量，还是保交期的频繁困扰，还是走出困扰，升维思考去实施成功的质量变革，企业的当下，未来也命系与此。
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