企业经营中，包含了诸多的管理系统。当然也包括供应链管理与质量管理两大系统，两个系统看似独立运行，实际又相互支撑和关联。缺少了供应链价值的实现，质量的价值没有载体去实现。而缺少了质量保证的供应链，又将是一个毫无价值和低效的供应链系统。不会为企业带来任何效益，更别提为客户实现价值。所以，作为供应链和质量系统的人员，应当正确地理解质量与供应链之间的关系。质量人要用供应链的价值观去看待质量管理工作，就会拓展质量管理视野，为质量工作带来看得见的效益和成就。而供应链人用质量思维去思考供应链布局，去寻找和管理供应链合作伙伴，就会给供应链带来更加持久的合作关系，为企业提供更稳定的收益和保障。
如何从供应链价值角度
去实施质量管理呢？
首先我们应该了解供应链管理的4R（Right product、Right place、Right time、Right price）特性需求。围绕这些需求，去开展质量管理工作，配合供应链系统去实现4R需求。从质量标准的制订，质量手法的使用，以及质量改进与辅导的频次上去调整，使质量管理的方法与力度能满足供应链4R需求的实现。质量管理，需要在产品上体现结果，需要通过供应链系统来实现价值。在产品流中，产品的每个实现环节，是否有清晰的质量衡量标准，是否有足够的质量风险评测和检查，是否设定清晰的流程与验收步骤等，都关系到整个产品流的顺畅，关系到整个供应链条的运行。而质量工作，正是为保障整个链条的有序进行而开展。所以，当发生质量异常时，应当迅速找到根因并彻底解决它，否则就无法在正确的时间内去实现产品价值。
小质
在供应链管理中，我们该如何用质量思维去管理合作伙伴呢？
小量
可以从这几点改变！
1
改变唯低单价引入原则
每家合作伙伴的选择，总有各种理由与目的，但绝不能唯低单价是论。要知道同行业中，对方为何会打出比同行低很多的单价，一定有其背后的原因。如果不是暴利和垄断行业，同类产品的单价应该相对是比较透明且差异不大的。单价的差异，一定是跟成本关联。而单价低太多时，很可能在材料成本或管理成本上较低，这就会产生极大的质量风险与后续的管理风险。对于材料成本与管理成本较低的公司，需要进一步深入调查和分析其材料成本低与管理成本低的原因，避免引入后，陷入到对方低成本陷阱中。
做法
应当深入调查分析其成本构成里低成本优势的原因。如果低成本原因来自强大的研发能力和质量改进能力，或者来自供应链资源先天优势等正向因素，这才是我们优先选择的优质合作伙伴对象。
2
将质量管理能力作为基础能力考虑
合作伙伴的选择与评估，总会有各种维度和评估项目。在多维度能力评估中，应首先将质量管理能力作为其他能力的基础条件。因为其他能力再强，缺少了质量管理基础，都无法长久有效的发挥作用。相反，如果质量管理能力较强时，其他能力更才能有效地发挥作用。质量管理能力较强的公司，能有效地推动其内部管理水平的提升，推动其研发能力的提高，工艺水平与制造能力的改进。没有健全的质量体系、完善的质量管理机制与标准规范，就无法确保这些能力的发挥。
做法
在我们评估合作伙伴时，应优先考虑其质量管理能力高低，而不要在质量管理能力较弱的公司，还一味地想通过“资质特采”去让步放行进来。这样的公司引入进来后，将付出更多的管理成本与辅导资源，还将面临质量波动和市场投诉的质量风险。不但得不到我们想要的稳定供应链资源，反而会带来不断冒出的质量异常事件处理烦恼。
3
注重质量绩效
做法
合作伙伴的管理过程中，我们应根据公司不同的发展阶段需求，定期对其作出质量绩效考核评估。根据其质量绩效考核结果，供应链应该与品质部门密切配合，调整其管理策略。提高合作伙伴对质量绩效的关注度，以及重视质量考核结果。依据质量考核结果级别，由供应链与品质给出下一步管理措施。重视规则，才能让考核具有约束力，才能击发其内部管理提升的动力。执行质量绩效考核时，绝不可讨价还价，还应当将考核结果通报到对方高层，最好让其高层直接关注和参与检讨。
4
提高供应链人员质量意识
做法
供应链管理人员，应当具备基本的质理意识，学习一定的质量思维。当遇到一些与质量管理相关的工作问题时，可以更好地站在质量角度去思考和选择。在与合作伙伴交流和沟通时，可看清对方一些基本的质量管理缺失，或者不正确的质量观点。在与品质部门合作时，更能系统地了解质量需求，协作起来会更加顺畅。
供应链管理，看似与质量管理没多少关联，实则关系密切。供应链本身是与众多的管理环节环环相扣，形成了一个长长的管理链条。而质量管理是每个环的牢固强度，哪一个环牢固强度最弱时，就容易断裂成整个链条的瓶颈。要想整个供应链稳定和强强相扣，必须注重每个环节的质量管理能力，并需结合自身公司供应链需求特点，适当提出不同的质量管理能力需求。
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