在上篇文章里《供应端为什么存在不确定性？》，我给大家介绍了造成供应端不确定性的3点外部原因，此篇文章我们来盘点一下影响供应的5点内部原因。
4、牛鞭效应
造成供应不确定性的内部原因主要是牛鞭效应和错误的需求计划。牛鞭效应是由“虚假的”需求信息由上游的终端消费者向下游的原材料供应商逐级放大的一个现象。
以汽车为例，终端客户就是车主，经销商是我们所熟知的4S店，制造商是生产汽车的整车厂，比如上海大众、通用，供应商就更多了，比如直接给整车厂供货的被称为一级供应商，最著名的有德国博世（Robert Bosch），日本电装（Denso）集团等等。
这里有三个关键词：
需求信息，包括了订单和预测。
传递过程，经过了多个经销商和供应商的传递节点。
逐级放大，供应链条尾部的振幅最大。
牛鞭效应，其实是一系列现象的统称，其中包含了四种最具有代表性的效应，分别是：
1）Forrester effect
2）Burbidge effect
3）Promotion effect
4）Houlihan effect
这些效应名称有的是以研究者的名字来命名的，比如Forrester effect，有的是直接以具体现象来定义的，比如Promotion effect。
Forrester effect就是最典型的牛鞭效应，“虚假”需求信息随着传递的过程而逐级放大。
这里包含二个概念，需求信号传递Demand signal processing和前置时间Lead time。
需求信号传递 Demand signal processing
为什么需求信号在传递的过程中会被放大呢？其中一个原因是人有心理防卫机制，我在上篇文章中已经阐述过了，这里就不再赘言。
还有其他的因素会导致需求增大，比如说启动生产的MOQ。
客户订单数量是200个，企业在交货的时候必须足额交付给客户，但是生产计划排成的时候往往会超过这个数量。
生产不同类型的产品，往往需要更换模具和物料，每次更换模具工装，调试设备都需要花费时间，这部分的时间也算在机器运行的总时间内，而且不会带来任何的产出。
有些工厂为了提高生产效率，就会采用减少换模具的次数，设定一个最小启动生产的数量，只有每次生产数量达到或是超过了这个量，工厂的效率才不会受到影响。
工厂如果是用计件工资制，工人也喜欢减少换型的次数，这样可以提高他们的产出数量，获得更高的报酬。
在这些因素的叠加下，即使订单数量小于最小启动生产量，工厂还是会批量安排生产，而超出订单数量的部分，会被当做库存，预留给下一张订单。
由于生产订单经常会超过客户订单需求量，这样一来后端的原材料需求也会被放大了。
前置时间Lead time就是牛鞭的长度，想要控制牛鞭效应，就必须缩短Lead times，其中包括了信息流和实物流的时间。
5、需求计划偏差
在公司里，如果需求计划是由销售部门来提供的，那就很有可能存在一定的偏差。一般销售人员都会对未来的销售情况比较乐观，在上报预测的时候，会不自觉地放大数字。
由于盲目乐观的心理作用，导致在制定需求计划的时候，销售会把预计达成的目标数字放大。这种偏差会随着供应链逐级放大，然后影响到供应端。
如果企业安排了促销活动，一般都会默认销售额会随着促销活动而增长，可以这种假设也存在着另一种可能，也就是销售额没有达到预期的效果，但是促销活动会要求供应端备好充足的库存，为防止出现爆款的时候脱销。
在每年的双十一、618、和各个电商平台大促销活动的时候，各个商家参与的就是这种博弈游戏。需求计划的偏差带来的结果是过量的生产和库存、或是热销产品的缺货现象。
6、供应计划流程
从企业战略层面的商业计划（Business Planning），到战术层面S&OP流程，再到计划层面的MPS和MRP，直至执行层面的订单、生产和出货管理。在这些层级中都有着优先级控制和产能核查，它们都是减少供应不确定性的关键控制点。
在供应端需要重点关注的是三个层级的计划，它们分别是：
1）战略/战术层面长期计划，比如是自建工厂还是产能外包。
2）运营层面中期计划，主要是MPS周计划来指导生产。
3）运营层面短期计划，比如是每天的订单相应。
以主计划Master Production Schedule为例，它是汇总了SKU级别的产品的库存、预测、需求计划、逾期订单等等信息，来决定生产什么产品和多少数量。
在决策的过程中，我们需要考虑工厂内部对应生产线的实际产能，这是一个约束条件。
如果实际产能每天能完成100套，在MPS计划中就不可以放超过100的生产计划，因为多出的部分是超过了该条生产线的最大能力，即使在主计划中安排了，工厂也是做不出来的，这就是约束条件在起作用。
如果不考虑约束条件排主计划，那么系统计算出来的结果也是难以执行下去的。物料需求计划MRP的主要输入就是MPS，另外还有物料清单BOM、库存、系统设定参数等。
如果上游数据是错误的，那么系统运算出来的结果，多数也不能反映实际的物料需求。
当实际产能只有100套产品的时候，在MPS中强行塞入150套的计划，那么ERP跑出来MRP会考虑拉动150套的物料计划，在刨除了厂内和在途库存以后，会向下游的供应端要货，那么就会有至少50套的物料是暂时用不掉的，虚假的需求信息就这样传递了下去，造成了供应的波动。
为什么在做计划的时候不考虑约束条件？这里有人的主观意愿在进行干预，比如为了满足所有客户的订单需求，在没有考虑优先级的时候，按照无约束条件进行排产，就会导致这样的结果。
另外还有一种人为干预的情况是随意变更生产计划。
7、生产计划随意变更
我们常说计划赶不上变化快，这句话非常用在生产计划排产上很贴切。
如果要安排当天的生产计划，在计划制定好后，基本都能按此执行下去，因为发生条件变更的可能性比较低，我们可以实行非常详细的计划，比如每个班次、每台设备生产什么产品和具体数量。
但是要排一周后的生产计划，由于时间相隔的有点远，如果在此期间会遇到了一些变数，比如客户临时追加了订单、或是客户投诉逾期订单数量太多，大领导要求必须立即完成，这些变数都会影响既定的计划。
频繁地改动、切换生产计划，会导致后续流程随之而变动，其中就包括了采购计划。
由于采购从下订单开始到供应商交货，这里有一段前置时间，在此期间由于生产计划变动，原材料不能满足新的计划需求，就会产生缺料的情况。
采购为了避免缺料停线而导致生产计划泡汤，就不得不向供应商去追加紧急订单，而此类订单的交货期都会小于合同中规定的时间，也就是要求供应商配合在较短时间内交货。
到了这个时候就要考验采购与供应商的默契度了，如果平日里双方合作愉快的，采购一个电话过去，货就给送过来了。
如果供应商是处在强势地位的，采购还得求着对方帮忙，赶紧发货以解燃眉之急额。
使用计划冻结期Time fence是一个很好的方法，可以有效地缓解由于需求计划频繁变化，而导致供应计划混乱的问题。比如设定最近一周的生产计划锁定后不得更改，在这段冻结期内的物料需求计划也不会变动，供应的不确定性就可以降低。
8、供应商交付异常
由于我们的供应链变得越来越复杂，几乎没有什么企业可以做到自给自足，而是要依靠大量的供应商，提供的各种直接物料、间接物料和服务，来完成生产活动，把产品提供给终端客户。
每家企业的供应商数量庞大，少则数百，多则成千上万，这些供应商有着不同的供应链成熟度，有些能够按时足量保质交付，而有些则不能。
在贸易全球化的大背景下，一些跨国企业势必会向低成本国家采购，这些地区供应商管理水平更是参差不齐，这也加剧了供应商交付的难度。交货延迟、质量不合格、交货期漫长，这些都是导致供应端不确定性的因素。
通过两篇文章，我为大家简单梳理了造成供应端不确定性的8个主要因素。面对具体情况，我们需要采取对应的措施来消除波动，让供应链更加强健，能够抵御各种风险。
作者 | 卓弘毅
联系客服
