公司组织变革后需要对各部门的业务范围和职责进行了调整，为了实现变革思想的落地，公司流程管理部门需要协助相关部门开展了流程架构的开发和审视优化。如何将抽象的部门职责分解为具体的、有逻辑结构和层次特点的业务流程或活动，是所有基层经理人需要面对的共性问题。
以某国际公司为例，在该公司市场部门的“组织职责”中有一项职责是“负责海外展会的组织与管理工作”，也就是说市场部门是该公司负责海外展会业务组织和管理的责任主体部门。组织调整之前，市场部门原有的流程架构下只有一个流程：《国际展会策划与组织流程》，但是策划与组织是两个相对独立的业务，涉及的部门角色也不一样，在这个方面，原有的流程架构存在的主要问题有：
1. 仅仅是策划与组织不能涵盖整个展会管理的全部业务职责范围，没有做到“完全穷尽”；
2. 展会管理这种跨部门协作业务，仅用一个流程来描述颗粒度太大；
3. 业务边界不清晰，涉及展会管理业务的相关部门的职责不明确；
4. 流程的主体责任部门不明确，相关业务工作难以落实和开展。
在基于原有的流程架构进行审视优化讨论时，对于“国际展会策划与组织流程”，各相关部门都很困惑，因为在这个庞大的流程下，各部门均只负责其中的一部分工作，难以明确工作的责任主体。面对这种僵局，在市场部门流程架构审视优化的头脑风暴会上，针对“海外展会”这项业务，将原有的一个流程按业务逻辑细分为《国际展会业务年度规划流程》、《国际展会申请与审批流程》、《国际展会策划与计划制定流程》、《国际展会计划执行与监控流程》、《国际展会后评估流程》和《国际展会管理年度总结流程》等六个流程，如图下图所示：
由于国际业务的特殊性，仍由市场部门作为流程的责任主体，集团的其它事业部、销售部门等相关部门作为协作方参与到流程具体活动中去。这样分解，使得“负责海外展会的组织与管理”这个较为抽象的部门职责变得更加明确和具体，也体现出了业务工作的逻辑思路。
一般来说，企业在完成组织架构调整后，各部门需要针对调整后的部门职责开展流程架构的审视优化工作，流程管理者要学会将大的、复杂的业务职能分解为小的、具体的业务流程，在分解过程中要体现业务的层次和逻辑性，要强调“彼此独立，完全穷尽”的架构原则。具体而言，要把握以下原则：
1. 分解的流程是否涵盖各业务板块的职责定位；
2. 分解的流程是否体现了一定的逻辑顺序关系；
3. 分解的流程是否有明确的输入和输出，可明确界定相关业务活动的边界；
架构分解要在逻辑上合理、清楚、简单，业务流程的颗粒度以3-8个角色为宜。
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