招商局集团被确定为国有资本投资公司试点企业以来，紧紧抓住试点契机，坚持市场化改革方向，突出主责主业，围绕重点任务，积极开展综合性改革探索实践，资本投资运营能力和产业竞争力持续提升。2016-2019年，招商局集团主要经营指标持续保持较快增长，按合并招商银行口径，2019年营业收入7177亿元、利润总额1625亿元、净利润1262亿元。招商局集团成为8家连续15年荣获国资委经营业绩考核A级的央企之一和连续五个任期“业绩优秀企业”。
一
优化集团管控模式，持续提升总部核心功能
一是调整集团管控架构。结合企业特点和战略需要打造高效总部，按照国有资本投资公司总部的核心职能定位，不断强化总部“3S”管理职能，逐步构建精简高效、职责明确、运转快速、协调顺畅的组织架构体系。2015-2018年，集团总部陆续完成“大部制”改革、成立交通物流事业部、大健康产业事业部和共享中心，总部职能部门从试点前的13个减少到2018年的7个。2019年，进一步调整优化总部机构职能，调整组建集团数字化中心，设立首席数字官职位，全力推进数字化转型，构建“控、管、服”数字化管控新体制。开展“总部机关化”问题专项整改工作，压缩总部部门汇报决策链条，提高审批效率、完善管理闭环。二是加大授权放权力度。根据各二级公司的特点，通过发布年度管控优化清单等方式，不断加大授权放权力度，逐步提升二级公司自身的专业化投资和经营能力。2015-2018年，向二级公司共授权放权 84 项。2019年，启动新一轮管控优化工作，本着有收有放的原则，优化调整对子企业管控事项20项。完善与国有资本投资运营相适应的管控模式，按照分类分级管控的原则，充分考虑实业、金融、资本运营等业务的不同特点，根据控股比例、在业务组合中的地位、所处行业特征、企业发展阶段以及管理能力等标准，对业务单元及投资企业实施专业化和差异化管理，在用人制度、业绩考核、激励机制等方面采取不同的方法和手段。三是提升总部投资运营能力。结合投资公司定位和特征，积极推进从三大主业到三大平台的重大战略性转换，促进实业经营、金融服务和资本运营的有机结合。2019年，研究制订资本投资运营平台的方案，在顶层设计层面全面完成集团三大平台的总体架构。招商资本混改后，按照“战略引领、提升能力、理顺机制、整合资源”的原则，资本运营平台又快速搭建起了的市场化执行载体，更好承担集团围绕主责主业培育增量、优化存量的任务。
二
完善现代企业制度，持续提升公司治理水平
一是提升董事会履职行权的能力和水平。根据加快建设中国特色现代企业制度体系的要求，明确党委会、办公会、董事会审议事项清单和权责边界，着力提升决策水平，持续完善董事会运作体系和沟通机制，实现了合规运作和依法行权，董事会的重大决策权得到充分落实，董事会规范运作的机制逐步健全，为履行好国资委授权并规范行权、科学行权打下了坚实的制度基础。二是完善所属企业的法人治理机构和公司治理机制。招商局集团管理的二级公司全部建立了董事会。根据持股比例和管控方式，对二级公司董事会实行分类管理。对于控股上市公司，严格按照上市公司治理准则，依靠其治理架构和运作机制，依法规范行使股东权利，充分落实董事会职权，同时根据集团战略管控的要求保持国有股东的控制力和影响力；对于控股非上市公司，根据股权比例派驻董事，充分尊重其他股东的权益，注重充分发挥其他股东的作用；对于全资公司，参照规范董事会的要求，强调对经营层的有效监督和制衡。此外，对于集团具有重大影响，处于第一大股东地位但不控股的重要参股企业，实行区别于二级公司的管控模式，通过董事会对企业决策施加影响。
三
深化三项制度改革和子企业综合改革，持续激发企业内部活力
招商轮船30万吨级超大型智能原油船
一是深入推动市场化选人用人。二级公司全部实现领导班子任期制和契约化管理，实行市场化选、用、育、留、退，增强了各级领导班子和人才队伍的活力，既集聚了人才，又传导了压力，更激发了动力。着力推动高管人员市场化选聘，2015年以来对招商金融、招商蛇口、仁和人寿、招商公路、招商轮船等二级公司总经理实行全球公开招聘。目前，市场化招聘已成为补充二级公司核心主官的主要方式之一，选聘过程坚持唯能力、不唯分数原则，突出战略发展目标的导向作用。对于选聘上岗的高管，采用聘期制方式实施契约化管理，三年一个任期，明确聘期、考核、薪酬和退出机制，到期考核不合格的经理人不再续约，予以免职或调岗。遵循市场化和专业化结合、严管和厚爱结合，将“下”的机制融入制度，推进高管人员能上能下常态化、制度化、长效化。二是持续完善市场化激励约束机制。积极完善差异化薪酬体系，建立健全激励和约束并举、效率和公平并重，既符合市场规律又体现国企特点的多元化长效激励约束机制，利用多种中长期激励工具，建立企业员工利益共同体。大力推行上市公司股权激励方面，集团直接管理的上市公司已实现股权激励全覆盖（不含金融板块）。此外，采取实施项目跟投机制，将高级工匠人才纳入股权激励范围，灵活运用不同的激励工具调动干部员工积极性。以企业负责人薪酬制度改革为契机，在业绩评估体系中引入市场化对标方式，全面推动短期业绩、长期战略的协同发展，进一步加大年度薪酬与KPI业绩考核结果的挂钩力度，引入递延奖金机制，有效引导高管人员关注战略落实进度。三是加快培育灵活高效的微观主体。以“双百行动”为抓手，从更深层次、更广范围、更大力度扎实推进子企业综合改革，发挥示范突破带动作用。2019年，招商证券率先打破行业传统思维定式，在证券行业和“双百企业”中率先开展市场化选聘职业经理人改革，公司总裁实行全球公开招聘，经营管理层副职全员竞争上岗，并扎实推进再融资和员工持股有关工作，有效激发了企业活力。招商路凯在“双百企业”中较早完成混合所有制改革，向中信资本及方源资本出售公司55%股权，国有股东为第一大股东继续保持国有资本影响力，二三股东合计持股数量又足以对大股东形成有效制衡，以相对均衡的股权结构为基础组建了新的董事会，重新梳理战略定位、优化管理流程，并推进建立更符合全球化跨国公司要求的激励约束机制。
四
有效实施投资并购和内部整合，持续提高国有资本投资运营效率
2019年12月16日“招商积余”重组更名上市
一是稳步开展投资并购和资本运作，做强做优主责主业。港口板块方面，收购达飞旗下位于亚洲、欧洲、中东及加勒比地区的10 个码头资产项目，全球港口网络布局进一步完善。地产板块方面，充分把握央企间的战略重组机遇，收购中航工业旗下物业资产，上市公司中航善达更名为“招商积余”，成为招商系物业管理轻资产平台，充分体现了资产证券化价值。公路板块方面，顺利签约土耳其伊斯坦布尔第三大桥及北环高速公路股权收购项目，海外公路投资取得积极成效。物流板块方面，KLG 项目成功落地，物流业务实现欧洲新布局。装备制造板块方面，收购中航工业船厂资产及豪华邮轮设计团队，业务进一步向产业链、价值链高端延伸，竞争力显著提升。
辽宁港口集团大连港40万吨级矿石码头
二是加快推进内部资源整合，不断优化资本布局结构。港口板块方面，成功重组辽宁港口集团并纳入招商港口管理，通过债转股注入大量资金，降低了企业负债率。加强内部协同，打造“一主一副两中心，东西两翼多支点”港口布局体系，并与深圳西部港区形成南北母港互动发展新格局。航运板块方面，长航油运实现重新上市（现已更名为招商南油），成为沪深交易所建立重新上市制度以来的首例；散货业务管理整合有序进行，按照“统一品牌、统一领导、一体化经营、专业化管理”的发展思路，理顺管理架构、优化资源配置、发挥协同效应。物流板块方面，外运股份（H股）换股吸收合并下属公司外运发展（A股），实现海运、陆运、空运等物流资源的全面整合，打造“A H”统一资本运作平台，提升核心竞争力、行业影响力及风险抵御能力。装备制造板块方面，全面推进金陵船厂迁建、友联船厂升级、特种船舶整合等优化工作。
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