毛明镜：今天非常荣幸，也是我第一次以这样一个形式参与直播活动，我把我自己在经营公司的时候，对于合伙人的一些体会和大家做一下分享，我自己做过4年甲方的设计管理，后来又做了4年的一个大型设计公司的管理者，7年前我们建立了现在的团队，在这个过程中，也会有很多不同角色之间的一些思考，今天主要是从我个人的角度总结出一些东西来和大家一起探讨，不存在谁教谁，只是一个交流。
PART 1 什么是合伙：共同/一起
1.关于“合伙”，百度给出的解释是共同、一起，所以提到合伙人，我认为是有狭义和广义之分的。广义的合伙人在任何地方都是存在的，一个球队里面，大家5个人去打一场球，要合伙去取得一个目标，达到一定的成绩，这都是合伙。
PART 2 合伙不仅仅是设计行业在思考
1. 设计行业还是一个不太成熟的行业，但合伙不仅仅是设计行业在思考的，不同行业的公司，都在思考合伙的问题，设计行业还是相对滞后的。
2. 基于中国的现有国情和条件，目前的合伙制基本上都是有限公司的情况下大家来谈的合伙人制度，不是完全按照西方的合伙人制度模式来操作的，今天我们探讨的也是目前国内现有的合伙人制度上面的一些问题和八卦。
PART 3 合伙经常碰见的问题
1. 向已经有成熟经验的公司学习如何合伙，也是我们研究和探讨合伙人制度的一种方法。比如有一个我比较熟悉的建筑公司是合伙制的，它有六位合伙人，他们六个人是各干各的，创始人是其中一位，它们按照自己的独立核算的方法，准确的说是大家共用一个公司抬头或者说平台，实际去运作项目或者对外争取项目时，都是像狼性文化一样，要靠自己的，团队的每个人都要去经营，经过十余年的发展，也达到了一定的规模，但是对整个团队的思考，可能也就只有创始人在思考了，其余的都是各自打的小算盘，有的合伙人可能想做精品，不想做太多，有的合伙人可能他年轻，他拼命的想接到更多项目，这就会导致每个人的诉求或者愿景不一样，产生的问题就是团队内部会有很多分歧和意见，这个时候在某个临界点就会发生很大的变化；
在建筑事务所中还有一个案例是一个有5位初创合伙人，现在已经进入到第三代管理层的一个很成功的建筑事务所，他们遇到的问题就是公司没有灵魂了，有些项目它不赚钱，但是对公司产生深远的影响，那在利益的驱使下，大家都不乐意做此类项目，大家都只关注短期利益；
2. 再举一个例子，有个景观事务所，有3位合伙人，创始人开始创建了这个团队，后期又加入了两位合伙人，三个人分工，创始人负责管理外围的业务，一个人负责方案，另一个人负责深化，大家认为这样是不是就是说“铁三角”了，分工明确，彼此性格相投，互相补位，符合所有媒体上鼓吹的要选择互补性的合伙人的要求，这其实都是停留在表面层面，这样的三个人可能出现的问题就是，要送客户20斤葡萄都要吵半天，有人同意，有人不同意，因为每个人的格局和心胸不一样，这三个人的合伙反倒变成了一种制约。
3. 还有一种合伙，最初的时候大家的能力都差不多，经过几年的发展，能力出现了失衡，举个例子，比如海底捞，最初成立的时候，是由两对夫妻各持50%的股份，其中一对夫妻在发展的过程中，他们甘愿退出，或者只持有少量的股份，不参与公司管理，才成就了今天的海底捞。
4. 上述提到的这些合伙，都会有非常大的变数、或者各种各样的问题存在，也没有像大家所想象的那么美好，问题就在于你把时间的维度看多长，这样你就可以选择用一种什么样的合伙方式了。
PART 4 职业经理人制度/合伙人制度
1. 当今企业发展到现在，从诺基亚的倒下开始，全球都在思考是否继续沿用职业经理人制度。有一个很著名的观点，职业经理人和绩效考核是把一个大公司推向坟墓的一个助推剂，为什么这么说，马云曾经打过一个比喻，职业经理人和创始人的区别就是，山下来了一只老虎，职业经理人一看打不过，拔腿就跑了，合伙人或者老板的选择是无路可走的，必须拿出刀来拼死一搏。
2.现在全球范围内，很多企业界或者管理大师都在思考，新的时代下，什么样的制度才是适合当下企业发展的。我觉得万科是在国内管理上比较先进的，它们推出了事业合伙人制度，就是如何把合伙人制度和职业经理人制度更有效的结合起来。说的大一点，如果有一天中国能把中国制度和美国制度很好的糅合在一起，那就不得了了，因为中国制度的优势是它能倾举国之力，能够集所有的精锐来解决一个问题，为什么说今天欧洲的经济不行了呢，就是它的体制导致的，如果造个高铁，搞10年都未必能成，因为它很民主，而中国没有那么民主，想拆你就拆了，但这种制度呢，也是有利有弊的。
3.总而言之，我想表达的就是，其实不仅仅是我们设计行业在思考合伙人制度，而是今天全球所有的行业都在思考如何用一个更好的办法能够把一件事情做好，说大一点，就是如果中国制度能够更有效的、有选择性的学习西方美国制度并结合起来，那中国无疑是有非常光明的未来的。像美国的大法官制度，在一个案子没办法通过宪法裁决的时候，最终将由大法官决定，在美国那样一个民主的、大合伙人制度的国家，也是存在个人英雄主义色彩的，在合伙这件事情上，从我个人的体会来说，我们是需要尊重个人英雄主义的，有民主也要有专政，否则一定会出现问题。
PART 5 高盛180年的合伙人制度
1.分享一个对我影响比较深的案例，我看过的一本书《高盛帝国》。高盛应该算是最牛的投行公司，它在上市之前经过了180多年的合伙人制度，应该说我们现在面临的一些问题，它都经历过。在高盛180多年合伙人时代里，给我印象最深的就是其中有一代合伙人犯下了致命的错误，把高盛带到了濒临灭亡的地步，但是最终他们并没有说要换掉这个合伙人，要成为高盛的首席合伙人最低有35%的股权，有绝对的统治力，甚至可以修改公司的一些规章制度，或者修改公司的最高法，这本书里虽然没有完全清晰的阐述，但是可以看出它们把合伙人制度已经设计的非常完善了，什么是团队，什么是个人，哪些是由首席合伙人做出的决策是不可改变的，这也是公司对人的一种尊重，因为能成为高盛的首席合伙人也不是那么简单的。
2.反观我们今天的很多公司呢，很多大公司在到了一定规模后，就会充满了政治斗争，充满了派系，像一个王朝一样，在不断的内耗中逐步走向了衰亡，或者产生了很多问题。
PART6 职业经理人制度/合伙人制度背后的本质是什么？
1. 其实我们今天来看待合伙人制度，或者说以哪种方式合伙，不管你怎么合伙，万物的本质是不会变的。你们是一个团队，去实现一个共同的目标，这是一个本质，然后大家一起分享这里面的成果，本质上一定是要有一个更好的发展，1+1至少要大于2。
2.还有要看你到底要选择什么样的合伙方式，因为各个公司和每个人都有实际的情况，就看你们在一起是否能形成合力。你是做方案的，他是画施工图的，如果说这个画施工图的是很厉害，但他不能和你形成合力，观念和发展方向不一致，反而内耗更大，还不如你俩单独合作，做个外包更合适呢。
3.当我们的团队面临质疑的时候，我对我们的团队就一句话，你认为今天的变革，公司是作品质量变低了，还是规模做小了，还是品牌影响力变小了，如果这些都没有的话，这个方向就是对的，我们并没有因为这些分歧就变差了，如果你没有把公司搞上去，谈什么都是扯淡的。你就算把这个制度设计的再好也没有用，关键就是要产生实际的效果，不能纸上谈兵。
PART7 心即是理、无常即为常
1.没有一层不变的东西，唯有无常才为永恒。不管哪种合伙，始终都是要变化的，没有一种合伙是一种常态，大家在设计或者思考合伙人制度的时候，我希望大家能思考的更多一些，时间的维度要拉的更长一些，设定制度的过程中一定要考虑一定的变化，适当的考虑一下个人英雄主义。
2.我经常把合伙和NBA做比喻，你们几个合伙，但还要有一个NBA球星，没有球星你是不可能夺冠的，一个团队你们合伙，就像我刚刚说的，连20斤葡萄都搞不定的团队，它还有什么前途，因为它不尊重个人英雄主义。我觉得一个比较好的团队就是说，比如王总负责外围，我负责公司的运营，我们是一个很好的合伙关系，对于外围的整个事情呢，对王总是百分百的信任，但当出现重大战略分歧的时候，一定是以我的意见为主，这就是考虑个人英雄主义，这就像在NBA打球，最后必须要由一个核心去投，哪怕做失败了也得投，这其实是我身边的很多合伙人制度设计的最大问题，5个人合在一起均分，想的很简单。在我们自己公司的合伙人制度设计上，我们把这个核心想的很充分，就像我和自己员工所说的那样，就算我做错了，也得执行，这就相当于有头狼的群狼文化，才是一个最强大的团队，如果你只是一群狼，没有头狼，商量来商量去都没有结果，机会就会这样没了，效率也会特别低。
3.所以我想分享的就是，我看到了我们身边的这么多合伙，它们产生的问题，刚刚也都有提到，就看你把时间的维度，是看5年，10年，50年，还是100年的问题，当然需要不断的尝试，根据变化来调整，有很多时候也会因为团队的老化失去了奋斗的动力，我觉得合伙人制度的设计，一定要考虑个人英雄主义的这种关系，一个核心的灵魂人物会在一个团队中起到的作用。像西方的合伙是什么样呢，大家坐下来写清楚，把所有可能碰到的问题写出来，碰到哪些问题该怎么办，碰到哪些问题是你说了算，哪些问题是我说了算，所以它们会有一个很厚的东西，就是把这些东西说清楚，哪些方向上有分歧该怎么办，中国人可能碍于面子不乐于讨论这些事情，觉得讨论这个事情伤感情，还没开始干呢，就开始扯上个人情感，但这些往往都是很现实的，如果你想走的更远，肯定要把这些东西谈清楚的，如果这些问题没有谈清楚的话，到某个节点一定是个定时炸弹。
PART8 建立一个NBA式的合伙人团队
1.合伙人模式也是公司的一种管理方式，不管职业经理人制度还是合伙人制度，无非就是说怎么样把公司利益和个人利益能更好的结合在一起，这就是本质。
2.如果拿NBA举例来说，就是建立一个NBA式的管理团队。比如说场上位置有5个人，那一定是有一个超级球星的，不管是团队怎么样有分歧，到了关键时候，这个核心做出最后的一投，不管是做对还是做错，整个团队都要跟着他一起走，把整个团队的目标和个人的目标绑在一起，团队夺取了总冠军了，所有人的奖金都会上去，这才是一个最牛逼的制度。
3.所以我特别欣赏NBA的模式设计。在我们自己的团队，我们的合伙人首先是终身制的。我首先要做出承诺，我要确保你终身永恒的利益，只要达到合伙人的标准，你就是终生雇佣制了，如果没有这个保证，很多人都不敢做一些事情，不过你做错什么，公司都会承担，我们是一个共同体。当然在强调授权或者空间的时候，肯定也要说清楚在哪些关键点上是可以讨论，可以畅所欲言，在哪些关键点上肯定是要有一个选择的。
互动环节：
1.讲一下你们公司目前的合伙体制，大概合伙人是几位，你们是什么样的方式合伙的？
朱小斌问：给到各个工作室的比例是多少？
毛明镜答：没有底线，甚至60%都可以，这是由我们自身的特殊情况造成的，创业之初，可能并没有非常成熟的设计师来成为合伙人，那只能靠培养，慢慢有个过程，所以今天我们设置了这三挡，公司的最高级别的合伙人是可以达到60%的，这什么意思呢，就是说合同金额的60%都是你的，如果到了60%从公司层面基本就没什么利润了。我们最早曾经想过设计的合伙人是一个设计总监、一个软装总监、一个运营总监，但是后来我把它推翻了，因为这样就太没有竞争力了。这必然会导致公司的未来就会被这三个人锁死了，下面再有才能的人可能都上不来了，后来的人就没机会了。这其实也是通常公司的架构，老板下面有几个总监，传统公司大家都是这么做的，这样就会有一个问题，老板的位置是很难做的，天天都面临一些头疼的问题，大家不再做设计了，因为这些竖向的层级关系，我个人会希望是一个偏平的关系，甚至我都冲在一线去做设计的，因为这样你才能面临未来的竞争和挑战。成为一个总监之后，如果公司变大了，他往往就不再做设计了，他更多的是去做管理，能把这个事情合理的交出去就不错了，我希望我们的设计师还是能享受设计所带来的快乐，但是他又能有很高的收入，所以B部分，他还有公司平台的一个股权分配，这就像NBA一样，每年会上调，因为联盟俱乐部的收入每年会增加。所以我们的想法就是他除了A部分还有B部分的收入，B部分就是公司的分红，这个我会每年公布，比例是变化的，根据公司的业绩和团队的特殊性有调整，如果做得特别的死板，那就会没有动力的。
王建军总结：前面有几个同学没明白的，我简单说下，所谓高级合伙人的60%其实是项目的60%归他分配，就是他自己的工作室的一些人员的开支、行政开支等，分完了就是他自己的了，毛总刚刚提到的分配模式是A+B，A就是像很多公司进行的项目合伙人，最高能达到60%，另外的B就是公司层面的一个分红，这个分红是来源于他对公司平台的一个贡献，比如他这个工作室帮公司今年培养了多少人，今年做了多少个项目拿了奖，或者承担了公司层面的管理的，比如说品牌，商务，市场等角色，这跟公司的整个年度利润和业绩有关系，这些分配的前提就是收支透明化，这是一个基本的原则。
朱小斌问：最高的60%，最低的初级合伙人是多少？
毛明镜答：目前是25%起步的，未来我也主张产生60%甚至更高的人出现，我希望传递给团队的概念就是舞台是无限的，你可能不仅仅能赚自己的60%，甚至能赚刚刚成立的小团队的合伙人的钱，分公司的钱，甚至整个公司你就是下一代接班人。
朱小斌总结：毛总刚刚分享的A+B的模式，A就是项目上直接的分红，也就是说这个合伙人把项目上的所有成本都扣除了，剩下的就是他自己的，这叫一次分配，如果他进入到合伙人里面了，他还有一个二次分配，二次分配就是公司在一年下来还有多少利润拿出来，根据你的贡献再进行分配，基本就是这样的一个模式。
毛明镜总结：像前面举例的高盛，它的六个合伙人里面，有一个人是大家公认的能够带领大家走向下一个十年的，我希望这个制度的设定，变成一个所有人共同的梦想，让他能够持续的走下去，所以我认为的“无常即为常”，就是打造一个像NBA那样的，有核心，有灵魂的团队，我只不过是第一代的创始人，我希望能有这样的人能完成交接，为什么中国企业传不过3代的原因就是，儿子再厉害，他也没有老子经历过的那些风风雨雨，是无法驾驭这个团队的，你做的很多决策可能会产生致命的影响。我觉得像万科王石和郁亮之间是有15年的交接棒时间的，因为要想一个团队的稳定，要通过时间和实力慢慢的去磨合，去证明自己，那才能带领这个团队走向下一个时代。
2.对合伙人的挑选到底有什么样的门槛？
3.对合伙人的退出机制是怎么考虑的？
4.对合伙人的股权是怎么考虑的？
5.公司财务能做到对合伙人公开吗？
6.对合伙人的二次分配是否需要法律层面的公示？
7.毛总目前在公司主要负责什么？
8.所获得的奖项是归公司还是合伙人所有？
9.如何避免有能力的合伙人退出？
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