本文来源：onstartups 译文创见首发 由 TECH2IPO/创见 花满楼 编译 转载请注明出处
创见干货：
HubSpot 在今年迎来了它九岁生日。从创业到今天，作为该公司创始人，笔者回顾九年经历，得出来了九条创业真相。在本文中，尤其是第一条内容就详细罗列了创业者在创业早期就应该坐下来落实的 10 大问题。这些全部都是正儿八经的干货，创业者们读完绝对会受益匪浅！
九年前的今天，也就是 2006 年的 6 月 9 号，HubSpot正式上线。我之所以还那么清楚的记得那一天，因为那一天同样也是我的毕业日。我曾经暗自下定决心，在学校期间就好好上课，心无旁骛做好学生的角色，所以我刻意选择了毕业日作为创业的正式起航日。
至今，我们依然发展势头不错。HubSpot 如今已经上市，并且还在以很快的速度发展。更重要的是（至少对我来说），我仍然享受其中。
在如今九岁生日的当口上，我不想再在这里说太多有关聚会狂欢的内容，我更愿意想想在这九年历程中所学到的难得的经验，我想对于其他创业者来说应该同样有用吧。
提前声明：下面的一些文字也许在读者的眼中并不是客观的，甚至可以说是有点儿刺眼的。但是所有的内容我保证都是发自内心的。也许有些时候我就是那种说不出中听话的人来吧。
1. 不要无视联合创始人所提出的问题，将问题的解决时间表拖后只会让它变得更加棘手。
在项目开始的前期，就坐下来跟你的联合创始人认真的进行一次谈话。话题包括了创业的长期目标、融资方式和目标、权益分配、退出机制等等。我曾经总结过一篇文章，联合创始人之间最应该相互提出哪些问题。在这篇文章中我重新提及一次，希望所有创业者都能给予足够的重视：它们分别是：
（1）我们在股份上的占比究竟是怎样的？
这个问题其实直指合作的核心：也就是我们各自到底以多大的比例拥有这家公司。这个问题也许是所有问题中最难回答的，并且正确的那个答案不太可能是让联合创始人平分股权。
（2）我们的决策机制到底是怎样的？
这往往跟股权占比直接挂钩，但也不是那么绝对。你可以拥有具有投票权的股份和非投票权的股份；你也可以建立起来董事会，你将需要决定董事会到底负责哪一类型的决策，哪些决策跟董事会没有关系。一般来说董事会需要负责的事务包括了公司资本化、经理人招聘解雇、股份派发（稀释）以及并购等重大事项。
（3）如果我们当中一个人在半途选择离开公司会怎么样？
尽管在公司创办一开始就提这个多多少少显得有点儿晦气。但是不可否认的是，创业的过程中每一家公司都有高潮有低谷，当然合伙人中肯定有一些人对当下的局面不是很高兴，也不怎么投入其中。你应该提前未雨绸缪，想好如果出现其中的合伙人中途退出，以什么样的机制来解决这个问题。公司最不能接受的就是联合创始人拍拍屁股走了，留下了一大堆模棱两可的事情和一团挥之不散的负罪感。
（4）我们当中任何一个人是否会被解雇？如果会被解雇，谁有这个权力？出于怎样的原因？
是啊，这当然会发生了。即使是联合创始人也会被解雇。很多人会将「股东」这个角色，和「拥有对公司管理运营权力的执行角色」给混淆在一起。这两个概念是完全独立，拥有各自明确含义的！公司应该事先拥有一套完整、成熟的机制，在必要的时候，以相对体面的方式结束掉联合创始人的执行角色。关于这个话题的讨论当然不是什么好玩儿的事，它应该事先就被提及。
（5）我们对于这家初创公司寄托了怎样的个人期待和目标？
尽管这个答案会随着时间的变化而不断变化，但是至少在刚开始的时候，大家都能了解彼此都想通过这个公司得到些什么，至少掌握一些具体的轮廓。如果你的那位联合创始人想要打造一个可持续性发展的公司，产生源源不断的现金流，并且永久性的运营下去，而另外的一个联合创始人觉得这个公司追求的应该是高增长，以及一定程度的股权流动性。也许在事情还没有变的更加复杂之前，这两个创始人之间就得坐下来好好统一一下思想了。
（6）这次创业这个事儿对于你我双方来说是目前的主业么？
很多创始人之间的摩擦冲突都来源于他们都认为对方并不是全情投入到创业中的，对方肯定有别的事儿在忙活。所以，我们在事先就把所有的话摊开来说，你现在的投资业务究竟是怎样，除了这次创业以外，你是否还有别的公司和副业？
（7）在我们后续的发展中，无论公司出现怎样的变化，你我双方都不同意变动的东西是什么？
在初创公司一路发展的过程中，肯定会遭遇不同的变数，有些时候我们肯定不得已需要调整发展策略。但是在一开始，我和我的联合创始人就必须确定下来某些东西是雷打不动的。它也许是产品开发模式、企业文化、营销渠道等等。举个更加形象的例子。如果现在有一家初创公司，非常想要打造出来一款企业级的商用软件，但是如果后续的发展过程中决定了它不得不朝消费者软件靠齐，那么这个冲突该怎么解决？这属不属于我们之前所讨论的决不能变动的原则范畴？
（8）我们创始人会不会跟公司再签署其他的协议？
最好的例子莫过于「竞业禁止协议」，即创始人不得在初创公司之外再开展某些对初创公司带来竞争威胁的业务。是不是每一个创始人都跟公司在「股东协议」之外有签署类似的协议？如果都签署了，条款细则都是什么大家要摊出来看看。
（9）我们当中的每个人是不是在公司发展的过程中，会不会继续拿现金投资到该公司？
很有可能一个甚至更多的创始人会继续以现金投资到公司的早期阶段。所以我们得搞清楚它是什么？是债务？是可转换债券？又或者是购买了另外一种形式的股权？
（10）我们拿什么来回报自己？在未来谁来决定这种回报方式的变化？
不得不说，这是一个非常容易引起争议的问题。风险厌恶程度其实每个人都不太一样。所以提前为创始人制定好补偿计划是非常明智的。如果一旦其中的一名创始人继续追加大笔投资到该公司，这个问题就会变得更加棘手一些了。
其实，能够避免创始人之间起冲突最棒的的方式就是不要有第二个联合创始人。当然这是次优选择。一旦你有了联合创始人，你的成功概率会大幅蹿升。
之所以我跟我 HubSpot 的联合创始人 BrianHalligan 的关系能维持的这么好，就是因为我们在早期就将这一切东西翻来覆去的探讨，确定我们在每一个细节上都达成了共识，并且白纸黑字的全部写下来。初创公司失败的首要原因就是联合创始人之间起冲突。当纷争起来的时候，你完全无法将矛盾平息下来，所以尽可能在创业之前未雨绸缪，将一切风险降低至最小。
2. 当下的一个不完美的计划永远好过未来某一天某个完美的决策。
有一些决策并不是那么容易做出的，很多时候你们也许会为此争论上好几个月的时间（在我们的例子中是好几年）。其实，你在初创公司中所做出的每一个具体的细小的决策都是基于某一种不太精确，也不太完整的数据的基础上的，所以请试着接受这个现实，使得决策能够做出来，公司正在不断往前推进。有些时候，你或许会走些冤枉路，但这是值得的。
还是拿我们公司举例子吧。在 HubSpot 的早期，我们一直在做一个非常难以定夺的战略方向问题：我们到底是选择专注于开发小公司作为客户呢？还是专注于开发大公司（这里指的是 10000 名员工到 20000名之间的）？我们把自己锁在会议室里没日没夜的讨论，说除非达成共识我们才从会议室里面走出来！当然无论是哪个看法，都有非常好的论据做支撑。然而，最终这个问题的真正解决是在一年多之后！我们本应该停止争吵，早点行动，不管当时我们选择哪条路，现实肯定会给我们一个正确或者错误的答案，到那个时候我们再依照形式调整策略便是了！
3. 在招聘时别太看重简历上写的那些东西
在打造初创公司的早期团队的时候，很多人很容易陷入到「迷信简历」的误区中。让我们澄清一点：如果你觉得这个人真的很适合公司，很适合团队，你确信他们确实能在未来给公司发展带来成绩，那么着手去招聘吧，但是请不要仅靠着一张纸，就兴奋的觉得自己挖到了宝贝。他之前的成绩并不能保证他在未来派上用场，此一时，彼一时，环境不同，团队不同，有太多的变数了。
有些人真的很有天赋，只是没有实际的经验，默默无闻而已，但是请不要忽视他们的存在，将他们挖过来为你公司发光发热。HubSpot 在早期还说自己在该行业不够资格存在呢，还有人说我不够资格坐这个位置呢。但是我们饥渴、贪婪的吸收学习着一切。学习的动力和时间赋予我们以真正的深度的厚度。
4. 如果你不爱你的客户，你很可能会输掉整场比赛。
你最好是发自内心的热爱你的客户。如果真的找不出来热情的话，那么你最好换一个创业想法或者找另外的行业谋生。人生短暂，初创公司的成功，一方面是来自于你所关心的问题得到了解决；一方面是来自于你所关心的人群的需要得到了满足。如果当用户不在眼前的时候，你就取笑嘲讽他们，那么这里面就有大麻烦了，这样的心态不是说打造不出来一家成功的公司，而是会强行给你的创业之路带来更高级别的难度。
而在硬币的另外一面，如果你发自内心的热爱关心用户，你会获得额外的助力。用户是会感受到的，他们会停留在你产品上的时间更长，会给你更多的支持，带来更多的客户，你也能够找来更好的人才帮你做事。于是，成功的几率就彻底上去了。
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