传统的一个观点可能会认为，具备大型组织结构的工业巨人能够大幅提高经济效率。而实际的情形却往往相反，公司的规模一旦庞大，在很大的程度上将导致组织的僵化、自负、特权阶级以及其他损害公司的不良问题。在一本出版于1986年的《大组织情结》的著作里，其作者沃尔特·亚当斯和詹姆斯·布鲁斯指出，痴迷于“做大”的情节是美国经济衰落的症结。被摩根士丹利推崇为高于迈克尔·波特的战略家，企业“定位之父”杰克·特劳特先生经过长期的观察，根据大量的原始和分析资料，也得出与传统相反的结论。
1、“大”不等于更有效率。大公司的“大”很少能对公司产生促进作用，更常见的是破坏生产效率。沃尔特·亚当斯和詹姆斯·布鲁斯发现，相对于国内市场而言，最合适的工厂规模应该很小；在比最佳规模小得多的工厂里，生产效率低下的可能性更是惊人得小；在规模经济上的小小牺牲，会导致很大程度的分散。难怪大公司要用更小型的新式工厂取代大型综合制造基地，也许它们早已发现，员工无法解决由规模和复杂性引发的问题。
2、大公司利润低。加州大学教授理查德·罗曼尔特对于大的理解非常有趣，他在研究公司战略时发现，具有一定程度多样化但相对聚焦的公司往往比高度多样化的公司业绩好。公司多样化是为了降低风险，但更多的多样化是为了保持高增长而非规避风险。高度多样化的公司往往利润低，因为一个组织越复杂，越容易在组织的非核心业务领域衍生出大量无效率无收益的业务。这样的业务往往又是公司高管的最爱，关闭它们会伤及自尊，并且为公司的花园除草也丝毫无益于个人的职业发展，因此只好让它留着，也算是帮助公司发展壮大。
3、大公司不愿自我攻击。如果公司既富有又成功，它们就更不想改变现状了。IBM没有想过从主机向小型计算机转型，通用汽车也没有想过从大型车向小型车转型。它们对有可能削弱自己主业的发明不以为然。很少能听到成功的大公司这样说，那个概念更好，不如我们抛开原先概念吧。相反，他们往往很快指出新概念的瑕疵。他们没有考虑到。新事物被改进到一定程度时，就会成为“颠覆性技术”，或打破均势的技术。市场的领导者必须学会用一个更好的概念攻击自己，如果他们不这样做，自会有人来攻击他们。
4、大公司面临组织难题。杰克·特劳特认为，对管理规模的最佳分析是人类学家罗宾·邓巴。这个人出现在马尔科姆·格拉维尔德的《引爆点》里。格拉维尔德从邓巴的著作中摘录出以下观点，指出规模过大的核心问题：组织规模越大，你就必须施行越复杂的等级制度、规则、规矩和正式的措施以控制忠诚度和凝聚力。在150人以下，可能以非正式的方式达到相同的目的，在这个规模下，依靠个人忠诚度和直接人与人的接触，命令能被执行，不守规矩的行为也会受到约束。但在更大的组织里，这几乎是不可能的。
当面临的决策要么对公司更有利，要么对个人更有利时，人们在很多情况下会选择有利于个人或个人事业的决策。并且，巨大资源和大品牌也很少能够保证产生创新。更常见的是，成规和官僚主义成了开创性思维的障碍。当然，这是美国公司存在的一些问题，估计中国公司也相去不远。看起来大公司的难处还真不少，因此“做大”公司确实不易。不过，如果从喜斯糖果、内布拉斯加家具店的一些案例来看，每个公司都一定要发展“壮大”吗？
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