一个企业犹如一盘棋，要想员工——“兵”、“卒”冲锋陷阵、精忠报企，就必须想尽办法让“兵”“卒”过河，并有“车”“马”保驾。之前，有关键两着棋必须走好。这两着棋是：
改变工作福利
过去，福利在员工心目中的概念十分简单，即分房子、节假日发物品及其生产中的一些补贴。
时代不同了，随着中国市场体系慢慢与国际接轨，今天的企业福利就成了篇大文章，它的好与歹直接关联到员工的积极性。
客观地说，过去的福利内容大都与生活方面连在一起，而今日的福利则更多偏向工作上面。
有家企业为让员工看到福利而“动心”，就推出“福利跟着需求走”的高招，意在让员工更忠诚地为企业努力。
他们首先是将培训工作做到一流水准，为企业和员工同步融入国际社会，把握国际企业的运作方式，从而摆出了大家风范：即公司的各类技术开发人员、营销人员都有机会前往设在欧洲的培训基地开发中心接受培训，部分员工以竞争形式获得去海外工作的机会，其中有管理潜质的还被派到海外名牌大学深造。这样优越的工作（福利）环境，能不叫员工激情飞扬吗？
为了鼓励每一个员工的积极性，该公司将员工享受的福利和工作业绩密切相连，不同部门有不同的业绩评估体系，同时又将个人的奖金和其所在的团队业绩挂钓。
此举意在强化团队合作精神和在兼顾公平的前提下，又突出了以员工个人所做出的贡献。这种合理性拉大档次差距的奖励方法，实际上是更科学地体现了“按需分配”的原则。
时下许多企业对福利方面的宣传不重视，每每员工触及具体问题时也只能间接地获得一些支离破碎的信息。这是个很大的毛病，企业不主动与员工沟通福利方面信息，只能衬托出企业政策的含糊。
那么，员工对企业的忠诚度也会大打折扣，这点无疑会成为企业吸收人才的阻力。上海这家公司还有一个方面比较可取，他们将所有的福利和各种活动都用详尽的文字数据和表格结合成文字发放给每一位员工。同时又在某些方面制定宽松条款，以保证员工有选择空间，如在交通方面，员工可选择领取津贴，自己解决上下班交通问题，也可不领取津贴，搭乘公司安排的交通车辆。
除上述所提及的事例外，企业的福利政策还应贴切员工的需求，并花工夫把它当作“头等大事”来抓，这样不仅激发员工的工作热情，而且树立了企业的硬件形象。
试想，员工呆在一个处处为自己着想的企业里，他们当然会投桃报李，对公司的忠诚度也随之大幅度提升，从而增强了企业的凝聚力和向心力。
改进薪金体系
有一家大型家电企业，因设备先进、管理有方，不仅一跃成为家电行业知名品牌，还成了上市公司。随着企业的发展，该公司又走上了多元经营之路，形成以公司为集团母公司、下设A、B两个子公司的组织机构。
由于这两个子公司均享有相对独立的发展权力，A公司决定拓展新产品，B公司认为母公司的产品好销就继续生产原有产品。由于市场的变化，A公司的新产品销路日趋兴旺，而B公司的不思进取终于导致原先畅销产品跌入滞销状态。
不久，B公司便出现亏损，员工收入也因此一落千丈。于是恶性循环开始了：员工的积极性不见了，骨干级人才纷纷“流”进A公司，这一切在外人看上去，A公司的发展应是气势如虹，业绩逼人。谁知A公司兴旺一阵子后，内部也出现了员工土气不旺，积极性不高的情况，随即一些业务精英也心向外流，没几个回合的折腾，A公司的发展因缺乏人才而受到影响。
一年后，A公司就这样不明不白地步入了B公司的尴尬境地。
收入水平有着极大差距的两家公司为何会出现相似的问题呢？收入低影响了员工的积极性则不足为奇，高收入的员工也闹情绪就叫人纳闷了？
那么，问题的症结又在哪里儿？
没法子，只好请专业管理咨询公司的顾问们来诊断。
不久，“处方”出来了，原来，A公司里有一个“科班”出来的人才，时间长了，A公司在经营管理上就会不由自主地沿袭B公司的那一套。至于A公司创业阶段的业绩大大高于B公司，是因为A公司在开发项目上走对了路子，是一个抢占市场的成功。换言之，这两家公司的业绩虽有大出入，但两家公司的薪酬体系和设计思路上没有本质的区别。
从表象上看，两家公司各自为政、自由发展，但从内容模式去看，却有惊人的相同之处，不仅薪酬结构雷同，思想观念也相近。这些就是A公司终究未能摆脱B公司悲剧的原因所在。
咨询公司顾问们对薪酬体系进行深入研究后认为，这两家公司的共同问题即薪酬体系都存在一个分配不公平的大问题，这也是影响员工心态的根本原因。
世上虽没有绝对的“公平”，但企业只要做到“大同小异”，员工的积极性就会高涨起来。真正的大问题是企业本身是否愿意下功夫去做这道题，还有是否意识到改进薪酬体系已是大势所趋，也是市场经济发展的规律。
一位顾问说，“经过改革开放这么多年来，收入向个人倾钭在观念和实践上都已实现，但如何使收入提高发挥出更好的激励作用，提高和调动员工积极性，这关系到建立一套科学而高效的薪酬支持体系。”
要改正薪酬体系，第一步要弄清问题的“根”在哪儿，首先的问题在于收入分配的内部不公。而内部不公的表现之一是收入分配的纵向不公平。
以上述两家公司为例，他们的“通病”是对于管理层的价值都比较重视，如给部门经理以上的中层管理较高的薪酬，这就导致部门经理较其下一级基层主管的收入几乎高出数倍，从而形成了基层主管的收入与一般职员的收入无多大差距的现象，这就势必严重影响基层主管人员的工作积极性。
事实证明，员工缺乏工作热情和动力不足会在很大程度上造成内在、隐性的损失，而优秀人才的流失，则是外在、可见的损失，这两种内在与外部的双向损失，对企业的发展将是致命的，其杀伤力是很强的。
由此可见，今天的企业要调动员工的积极性，改进薪酬体系也是一个至关重要的环节。
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