很多年前，有一中餐连锁企业，从一跨国餐饮集团高薪聘请了一位运营总裁来帮助做企业规范化管理，针对该连锁企业各门店的库房管理不规范的状况，该总裁很快就在全公司范围内推行了“零库存”的管理，虽然遭到了大多数门店店长和公司财务部门的反对，但由于老板的坚定支持，最后终于成功地推行了下去。
首先说说什么是零库存。最初是90年代台湾的一个企业家在大陆讲的一个案例：丰田汽车在生产的时候，零配件供应商根据指令通过传送带随时传送生产所需的零配件，用多少，就传送多少，这样，丰田公司就不需要建原料库房。同时，由于丰田汽车很畅销，成品车下线后马上就被经销商提走了，这样，丰田公司也不需要建成品车的库房。由此，丰田汽车实现了“零库存”的管理，不仅节省了大量的库房保管成本，而且解决了库存占用、资金积压的问题。
后来还有诺基亚手机的案例，据说也是实现了这种零库存的管理，由此“零库存管理”的概念在国内风行了相当长一段时间，不少企业都竞相学习、模仿。正由于此，才有了这位总裁在该餐饮连锁企业推行“零库存管理”的行为。
零库存管理的好处不多说，但根据丰田的这个案例，有一点必须明白，那就是能够实行零库存管理的企业，其产品占据的市场地位必定是非常强势的，无论是上游供应商还是下游经销商，都不得不买账。实际上丰田汽车生产所需的原料和配件的库存成本是转嫁给了上游供应商，而汽车成品的库存成本是转嫁给了下游经销商，丰田公司是利用了自己的强势地位，强制将库存成本转嫁了出去。
而且，丰田公司也非常明确在什么时候具体要生产什么品牌型号的汽车，需要什么配件和需要多少，这样才能向供应商发出明确的指令，便于上游供货商及时配合发货。
所以，作为实行零库存管理的企业，首先必须具备非常强势的市场地位，能够利用自己的强势将库存成本转嫁给上游企业或下游企业。其次，必须明确具体什么时候要生产什么产品，需要什么原料且需要多少，这样供应商才能根据你的需求及时配货。如果不具备这两点，相信绝不会有上游供货商愿意跟着你瞎打转。
相对应的是中餐性质的企业，每天具体要炒什么菜，炒多少，是根本就没法提前准确预估的，完全是由顾客临时兴致决定。这样，就不可能精准地计划需要什么食材和调料，更不可能精准地计划相应的使用量，也就不可能要求食材供应商随时根据你的需求供货，更不可能要求他们随时守在你的厨房门口等候你的指令，这世上还没有任何一家餐厅，能够达到这么强势的市场地位。所以，餐饮企业不要库房是绝对不可能的，因为最基本的食材必须要提前备货。也就是，任何餐厅，无论你怎么操作，都必须要有食材原料库房。
那么这家中餐连锁企业又是推行的什么样的零库存管理？根据该总裁的说法，麦当劳、呷哺呷哺等快餐企业，就没有设专门的库房，所有的食材原料都是从加工配送中心直接发送到各门店的厨房，食材原料是由厨房自行保管的，各门店也没有配置专门的库管员，食材原料也一样管理得很好。因此他要求该中餐连锁企业也裁减掉专职的库管员，而把库房交给厨房直接管理。也就是说，这位总裁推行的“零库存”，并不是要求做到门店不要库房，而仅仅是要求不设库房管理员这个岗位，目的是要实现库管员人数为零的管理，根本的目的就是要节省库房保管员的人力成本。比如，当年一个库管员的月工资是1500元，20家门店各按一个库管员计算就是3万元，如果不要库管员，一年就可以为公司至少节省人力成本近40万元！
受此诱惑，该中餐企业老板痛下决心，不顾门店店长和财务部的反对，强制要求各门店在一个月内裁减掉了所有的库管员，而库房则划归厨房自行管理，财务部也不再具体监督库房的保管和使用情况。
一个月后，该中餐连锁企业的财务主管分析发现，各门店食材综合成本率整体上涨，对比上几月相对稳定的食材综合成本率，按上涨的成本率与当月的总销售额相乘，发现食材成本总额当月上涨了10多万元，而裁减库管员后节省的人员工资仅有3万元左右。又过了一月之后，该财务主管对比分析发现，食材成本总额继续上涨……
为什么会出现这种情况？为什么快餐不要库管员就可以管理得很好，而中餐却不行？
道理很简单，有些快餐，在加工配送中心做了初步加工之后，在门店就不需要做再更多的处理，实际上有些快餐的门店就是一个热菜的地方，比如麦当劳。这样，它们的配送和使用，都可以按照数量进行计量和监督。这类快餐门店的库房里面保管的基本上都是半成品，没有更多的调料和干货，当然就可以不用专职的库官员而由厨房直接管理即可，而公司总部也完全可以通过对数量的监督进行有效的控制管理。
而中餐不同，无法做到全部在配送中心进行加工，大部分的加工都需要在门店进行，这样门店的库房就需要准备大量的食材、调料等，而这些食材和调料，还无法根据菜品的出品数来直接进行数量上的控制，如果发生丢失、偷盗情况，数量不大时根本就发现不了，数量比较大时，也只能根据事后数据的明显变化猜测可能出现了问题。
——这就是说，“零库存”的管理很先进，但要结合企业的实际情况来考虑，不具备条件而盲目跟风，就必然出现东施效颦的结果。
东施效颦的故事，讲的是西施因为肚子痛而做出痛苦状，结果却显得更加楚楚可怜、惹人怜爱。长相丑陋的东施见了，也模仿做出痛苦的模样，以为这样自己也会很好看，结果却变更加丑陋。之所以会有这种相反的结果，根本的原因在于西施不仅外在的皮肤、长相、气质好，而且内在的骨骼、肌肉等也都是美人的基因（俗话说美人胚子），所以无论一眸一笑一哭都显示出美来。而东施则相反，本身的长相就难看、气质更差，而内在的骨骼、肌肉等也不是美人胚子，所以，她连笑都让人觉得难看，哭起来就更丑陋了。
最近网络上出现了一个帖子非常火，标题是《某某公司怒辞千名会计建共享财务中心，八成会计遭遇失业危机》，内容说的是某某公司自2006年开始打造财务共享服务中心，整个某某公司的财务人员由1800多人减少到260多人，由此节省了大量的人力成本。这篇文章把该公司怎么建财务共享中心讲得不透彻，但却起了一个错误的导向，让很多人认为它建财务共享中心的目的就是为了裁减财务人员，把裁减财务人员当成了降低成本的一个重要手段。不管它的本意如何，这篇文章必然会导致很多企业老板以裁人为目的而考虑建共享服务中心，因为这些老板本来就觉得财务人员没有什么用，这样一来，有理论支持了，裁减财务人员就成了建共享服务中心的动力。果真如此，这些企业老板将来必定哭得比东施还难看！
那么什么是财务共享服务中心，它有什么特点？
百度一下就知道了：财务共享服务中心是企业集中式管理模式，它是将不同地区的分支机构的会计业务拿到一个共享服务中心来统一记账和报告。这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范和结构统一，能够避免大型集团公司在财务工作中的重复投入和效率低下的弊端。而且由于不需要在每个分支机构都设会计岗位，由此会大量节省人工成本。财务共享服务中心最大的一个特点，就是财务人员脱离业务，变成单纯的做账会计，而不再与公司的具体业务直接接触。
财务共享中心在IBM、华为等世界先进企业里面的效果非常好，就如同西施的一笑一哭一样，怎么看好看，但在国内的其他企业就未必，特别是国内大多数的民企，因为企业的管理基础不同，水平不一样，甚至可以说基因不同！因为本来还是东施的底子，连基本的整容手术都还没有做，就去模范西施，哭相能不难看嘛？
财务共享中心在IBM和华为这样的企业里面能够顺利实施，是因为这些企业首先人员素质特别高，不仅业务流程规范，而且财务基础相当好，特别是在财务方面，其账务、内控、报表等各方面的基础都非常好，也就是说人家的基因好。而大多数的国内企业，包括很多国企，业务流程一直混乱，不仅账务、报表混乱，而且连基本的内控流程都没有，如此连起码的基础规范都不具备的企业，如果仅仅是老板去听了有关财务共享中心的推广煽情课，甚至仅仅是看到了某某公司裁减了1000多财务人员的结果，就带着裁减财务人员的目的去建财务共享中心，把本来就与业务脱节的财务人员变成纯粹的记账会计，而彻底脱离业务，最终必然会导致企业完全失去财务对业务流程的监督，其结果，不仅财务共享服务中心建不起来，相信到时候哭得一定比东施还难看！
联系客服
