最近受邀参与了一家公司推行预算化管理的工作，预算化管理，当然就涉及到要制定各种绩效考核任务指标，但在制定过程中，发现该公司的财务工作存在很多问题，特别是财务数据缺乏，包括进销存业务数据和各种财务核算数据，这些数据缺乏导致在制定任务指标时取数相当困难，甚至取不到数据。正由于这些问题的存在，导致该公司的绩效考核指标的制定异常艰难，有些任务指标不得不改变考核的方式，而有些任务指标最后不得不放弃考核。因为如果制定出的任务指标不合理，还不如不考核。其实，这种因为基础财务数据缺乏导致预算管理工作无法推行的情况在很多企业都存在，只是大多企业老板并没有放在心上，或根本就没有意识到是问题。
举例说明如下：
当公司老板在制定考核政策时，会提出各种设想，聪明的老板都不会用拍脑袋的方式来决定是否把这种设想直接制定为政策，而会要求用数据来进行测算验证。这种测算就需要用到过去连续几个月、甚至一两年的数据，而且，每个想法都需要做几次不同角度的测算分析。而这些数据，基本上都要靠公司的财务人员提供。
比如，公司经营几十个产品，想分析一下某个或某些产品的销售与季节变化是否有关系？与节假日是否有关系？是怎样的关系？与地域是否有关系？是怎样的关系？等，就需要用到过去几个月或一年以上的产品销售数据。
同时，在制定销售任务指标时，还需要考虑市场价格的变动趋势，而未来市场价格会怎样波动，也需要用过去几个月或一年以上的数据来进行测算和分析。
而对销售岗位制定销售任务的指标，是按月制定指标？还是按季度制定？抑或是按半年或整年制定？具体定多少？也需要用到过去几个月或一年以上的数据进行测算。
又如，对于公司费用支出的控制管理，比如汽车费用，包括过路费、停车费、加油费、修车费、洗车费、保险费等，每类车型、甚至每辆车具体怎么制定控制指标，也必须要用过去几个月或一年以上的数据来进行测算分析。
又如，要制定差旅费的标准，包括交通费、住宿费、伙食费等，要保证做到既不造成公司的损失又不打击出差人员的积极性，就需要分业务工作性质、分岗位分别进行分析。对销售人员来说，还需要考虑差旅费与销售收入之间的关系等等，也必须要用过去几个月或一年以上的数据来进行测算分析。
其他如成本率、毛利率、利润率等常规的考核指标的制定，当然更少不了过去连续一段时期的历史数据。尤其是，当需要按具体的分支机构、或业务体系、产品类别、甚至地域制定这些常规的任务指标时，就更需要由财务提供连续几个月、一年甚至几年的历史数据。
而对于利润率的考核，由于利润率涉及的影响因素最多，包括销售收入、所有的成本和所有的费用支出，这些因素对利润率会造成怎样的影响，哪些因素是被考核人可控的？哪些因素是不可控的？哪些因素必须剔除、哪些因素必须包含在其中，所有这些都必须分开并分别进行具体的数据分析，根据分析的结果来做判断，也需要由财务提供连续几个月、一年甚至几年的历史数据。
但是，企业老板提出设想是比较容易，实际操作起来却相当困难，有些根本就无法操作，主要的原因就是取数非常困难。
1、财务没有相关的数据，特别是那些要求比较详细的数据，根本就没有。
2、财务有部分数据，但电脑里面堆积了几千份文件，要找出来相当困难。
3、有些数据找出来了，如要用来做测算分析，还需要对这些数据进行归集，但归集、整理的难度相当大。
……
财务没有相关的数据，一个原因是财务就没有做这么详细的核算，比如前面所说的按具体的分支机构、按业务体系、按产品类别、按地域区分销售收入，财务上很多人笼统地就做了一个“主营业务收入”，那么这些具体的数据根本就没有。又如前面说到的汽车过路费、停车费、加油费、修车费、保险费等，财务上往往只有一个“汽车费用”，有的甚至只有一个“销售费用”，同样也没有具体的数据。另一个原因，是财务部门没有注意对历史数据的保存，在做后面月份的工作时把前面几个月的数据给覆盖了，或觉得没用干脆直接给删除了。
财务有部分数据但找不出来，主要是因为财务人员缺经验教训，在平时就没有对数据进行归纳整理，导致电脑中资料零乱：一个是不分业务性质、不分文件类型、不分时间内容，所有的文件都杂乱地堆放在一起；一个是文件的命名没有规范，时间久了看到文件名连自己都不知道里面是什么内容，查找时需要逐个文件打开来看。
数据归集整理的难度大，一个是前面说到的原因，即文件堆放杂乱，需要在几百份几千份文件中去翻找，有的需要逐个文件打开来挑选；另一个是同一种内容的表格其格式不一致，或项目内容不一致，也包括项目顺序不一致，由此导致数据的归集整理的难度更大。
以上都是一些平时看起来简单的基础性的财务工作，所以大多数的企业老板根本不重视，也不认为有什么价值。但在要求财务从单纯的记账工作转变为管理工作时，比如需要做一些数据分析时，才赫然发现财务基础工作极差，根本就对企业管理起不到任何帮助作用。这个时候，大多数老板感叹的是财务人员的能力低下，而很少自责自问，除了钱以外，什么时候自己真正重视过财务？
其实，在这家公司推行预算化管理之前，我一直建议该公司老板先完善各种财务基础工作，尤其财务核算工作和财务内控工作，在财务体系完善的基础上，再推行预算化管理。前面说到的财务提供数据困难的三个方面，最重要的是第一个方面，即财务核算，这是最根本性的问题，这个问题不解决，其他都无从谈起！包括预算、绩效、并购、上市等。但该公司老板和其他大多数企业老板一样，认为我说的财务体系建设都是些简单的基础性的财务工作，不值得他去重点考虑，他需要做的就是能够提升公司价值的预算化管理，而且他坚持认为，通过推行预算化管理，就能够带动财务工作做得更完善，就如有的企业上ERP一样，本来公司的业务流程特别混乱，但通过上ERP就使得业务流程逐步变得规范了。
这公司老板的想法其实和相当多数企业老板一样，都比较理想化。他们的这种想法就好比是在说：我的重点目标是30层顶楼的规划和装修装饰，其他的如打地基、搭建楼房框架等都不是我要考虑的，我只要考虑最高的那层楼。其实，“空中楼阁”这个成语的道理谁都懂，但现实中真落到自己身上，却往往都在犯建空中楼阁的错误。岂止是企业老板，不少的管理咨询专家也是如此！只不过大多管理咨询专家是通过满足老板的心理需求、哄老板高兴来达到忽悠老板的钱包的目的，他们其实心里明白是否是在建“空中楼阁”。但很多老板却不同，比如，他们只看到别的企业强上ERP使流程逐步得到了规范，却没看到在这个过程中给该企业的业务造成了多大的混乱，更没看到造成了多少损失，而那些上ERP彻底失败而最终放弃的，或花了百万费用最后仅仅只是用了个进销存模块的，就更没人关注。因为，做失败了的老板绝对不会再对外宣扬！
这家公司到最后，最初设想的预算考核指标大部分都被迫砍掉了，只留下了几个大的考核指标，比如销售总收入、总成本率、总利润、总利润率等，而考核的对象也从最初设想的考核到主管层，最后变成仅仅考核到总经理层，因为，这家公司的财务也只能提供这几个指标相关的财务数据。
至于说该公司在今后继续推行这种所谓的预算化管理时，能否促使公司的财务工作自动地逐步提升、财务人员能否自动提高工作的水平、提高到什么程度等，虽然通过和他们的接触对他们有比较清楚的了解，从而也有一个基本的判断，但这里就不继续王婆卖瓜了。
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